随着全国各地疫情政策的不断放开，经济与商业复工复产迫在眉睫。
各行各业的需求在回升，产能在释放。如何爆发式增长、如何快速开疆拓土，如何把失去的全拿回来，是很多企业正在思考的问题。
但我想说的是，越是幸福来得突然的时候，越要再多想一步。
企业不仅要思考如何在起跑时取得领先，更重要的是清楚，如何持续地把速度提起来，做到前期不掉队，中后期弯道超越。不能因为起跑发力过猛，导致中途拉伤、遗憾退赛。
粟裕将军的作战指导称：“必须解决好第一仗与尔后诸仗,直至夺取全胜的关系。”
那么，企业当下策略的转变，经营计划的设计，以及排兵布阵的重点，我有如下三点建议：
在疫情反复的时期，我曾多次提到，企业要具备底线思维，和向底线收缩的能力。
主要是采用业务聚焦的经营策略，对不盈利、难盈利和需要投入资源补足竞争力的业务，进行果断地关停并转，尽量做到量入为出、盈亏平衡。
在当下市场放开的时候，这个策略我认为依旧适用。原因在于，要警惕业务的“倒春寒”。
所谓“倒春寒”，就是指业务和客户的“双杀效应”：
由于客户质量的下降，导致业绩不增反降，进而拖累业务扭盈为亏，客户规模被迫收缩，使一个原本可发展的业务变成问题业务，面临持续亏损或是关停并转的两难境地。
背后的问题出在，当市场乍暖还寒，企业开始陆续接到客户需求的时候，放松了对客户的理性筛选，忽略了业务的毛利与利润底线。
结果为了开张而开张，导致很多商机并没有带来实际的业绩增长，反而牵扯了企业很多资源，甚至让业务和产品不再聚焦，引发了更大的投入，同时也为交付埋了很多雷，现金和回款也收到挤压，最终打了一场自嗨式的战斗。
所以，企业在思考增长的时候，要以守住底线为前提，然后重新进行机会业务的盘点和选择。以阵地战为基础，围绕一些机会，开展小规模的运动战，尝到甜头再发起冲锋。
我有一个客户，他是这样做当下机会梳理的：
通过SWOT分析模型，找到了SO（机会+优势）和WO（机会+劣势）战略，最终把增长机会聚焦在三个：
第一，是要进入金融行业，为自己未来建立增长空间；
第二，是要抓住窗口期，吃掉对手的市场份额，同时争取布局更多的城市；
第三，是要拿下政府客户，用成熟的产品和较低的成本，换取稳定的业绩和现金流。
如果着急为了抢单抢市场，不顾自己的核心能力、自己的底线，而盲目杀低价格去抢单抢客户，回头发现自己的供应链、渠道伙伴都难以支撑，利润更是难以保证，反而到了交付回款的时候，保证不了质量，反而被拖入更深的泥潭。
所以盯住机会的同时，或者说前提，说守住自己的底线。哪些可以调整的空间，哪些就万万不能盲目动摇，一定要清醒的认知。
既能抓住机会，又能守住底线，能攻能守才是王道。
业务策略的变化，必然带来组织模式与结构的变化。
在业务聚焦、收缩的时候，组织以稳健策略为重。组织结构上要打造更多的利润中心，人力成本总量上进行严格把控；人效上对标行业平均，果断精健冗余人员。（详细方法可参考《组织缩减优化三大策略》）
那么，在市场回暖的时候，在企业重新开始盯住机会的时候，这种稳健的组织结构依旧要保持住，不能冒进地扩大团队规模，避免为现金流带来过大的压力和风险。
但是，可以选择加强组织的内部流动，把更多中后台的人员向前推，把产品、售前，甚至是人力资源与财务，并入一线市场、营销、销售等部门，形成新的作战单元。
让组织从职能型的，或是“小前台、大中后台”这样的结构，向着“大前台、小中后台”这样的结构去逐步演变。
这样做的好处，一方面是能够让一线更敏捷，能够更快速地响应客户的需求，更聪明地签单，减少流程和审批带来的成本和时间浪费；另一方面是能够让一线展开自主经营、自负盈亏、多劳多得的经营策略。
由于每个作战单元的职能都比较齐全，通过清晰地核算，就可以在相互之间进行业绩的赛马，提升一线打单的效率和活力。
同时再配上超额利润分享的激励原则，让每一个真正能够创造业绩的团队，真实地分享到远超于绩效的分红，实现企业与团队的双赢。
不仅如此，在当下特殊的增长窗口期，组织的发展与淘汰，一定不是按部就班的靠设计和培养。
要通过团队裂变的方式，让做的好的、能赚钱的团队，去兼并绩差的团队，去挤掉不产业绩的员工，去孵化能为自己和企业带来更多业绩的新团队。只有这样，企业才能在竞争中比别人更快一步。
华为任正非就在他的“寒气”那篇内部讲话中，说“未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭，把人力物力集中到主航道来”。“庙小一点，方丈减几个，和尚少一点”，将优化出来的人力向一线作战单位集中，优化机关业务等等。
为了打好反击战，就需要更多地有效资源投入到一线中去，投入到客户身上去，一定要将有效资源集中到一线市场上去，同时也要保持中后台与一线的高效协同。
此时避免以为抓到了新的业务机会，就迅速扩张组织，反而是要检查稳健的策略，更多通过组织的精健调整和优化，反而可以更加充分调动现有团队的凝聚力和生产力。
当业务策略和组织阵型都从稳健收缩，开始对准一线商机的时候，业绩目标的预期也可以进行一定程度的上浮，从保底档位上调到增长档位。
所谓保底档位，是基于企业或业务历史的业绩数据和增长率，进行同比的增加。比如去年达成了3000万的毛利，历年平均增长率为10%，那么今年的保底毛利目标，就可以定为3300万。
而增长档位分为两种情况：如果企业的发展领先于行业平均水平，那么可以按照对行业和市场的判断，进行毛利目标和增长率的设定；
如果企业的发展落后于行业平均水平，就需要用行业或竞争对手的平均增长水平作为目标。（详细方法可参考《明年的目标该怎么定？》）
但是在目标背后，企业一定要把关好预算，避免出现目标没达成，但是预算已经花完甚至超支了的情况。
因此，想要更好的支撑经营计划与目标，在预算方面一定要坚守两个原则：
也就是说，费用预算的依据，一定要来自收入预测，切忌“拍脑袋”。
从业务的角度，要依托于业务算赢体系，要以一个能赢的经营毛利目标为起点，计算出整体的费用总量。进而，根据每个月的行动计划与业绩达成计划，推演出费用的投入明细。
而从公司的角度，虽然无法100%确定投入是否一定能带来产出，但是基于业务算赢体系，可以根据业务的实际进展，分批释放费用预算，从而达到对投入产出的灵活把控。
也就是说，当收入目标达到了，即使费用预算还有剩余，也不意味着这些钱就能自由支配。
因为，在实际经营的过程中，绝大多数业务负责人由于看不到企业经营的全貌，因此对于预算的风险意识，的确不如财务和老板。
所以，虽然业务部门还有预算剩余，但是每支出一点，整个公司的现金流压力就会增加一点，在当下经营环境还不是特别明朗的时候，坚守这个原则，会利大于弊。
但是为了避免在预算方面“矫枉过正”，导致该投入的没有投入，错失了商机，打消了团队经营的活力。那么，就可以通过制定超额利润分享的机制，让团队真正肩负起预算使用的责任和权利。
在团队能够达成企业利润目标要求之上，预算投入与否就完全由团队自行决策。
如果决定不投入，也就没有风险，节省下来的费用就变成了利润，公司和业务共同分享；如果投入了，有回报，公司和业务双赢；如果投入了，没回报，业务的利润变少了，就是真金白银的教训，才会做反思和迭代。
北京大学周其仁教授曾经在调研佛山制造业企业时说过：“只要活着，就需要永远精益下去”。稻盛和夫更是明确地一直坚持和强调“收入最大化、费用最小化”。
相信永远是可以在经营中两头挤毛巾的。
小米从最初创立之处至今，面对国内外那么多国际品牌，在广告投放、销售费用的预算上一直非常严格地管理，并且营造起“通过最小的成本也能把项目做成功”的文化。很多经营的细节过程中，是永远不断在“两头挤水分”的，这才能长期保持高效率的经营模式。
企业当下，如同正在驶出暴风雨中帆船，虽然前方就是风平浪静，但是船身之下依旧暗潮汹涌。
因此，企业短期还是要以活下来为第一战略，理性、客观地布局中期，为弯道超车做好准备。
上榜得茅豆
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