绩效不合格，处理要合格

作者秉骏哥李志勇更新于：2022-11-08 15:24 20400

内容来自 2022-11-09 打卡话题观看本期直播

我们公司对于绩效考核不及格的员工除了不发绩效工资外，就没其他的动作了。最近老板说这样做的话，对员工没有激励作用，也达到提升效率的要求。所以要对这些绩效不合格的原因进行其他的惩罚与做好绩效改进计划。
请问大咖老师，对于这些绩效不合格的员工，能定怎样的惩罚标准呢？要怎样处理才会把影响降到最低，并达到绩效改进的要求？

展开

关联直播

已结束可回放

摘要：对绩效不合格员工，还是应当保持“不轻易放弃任何一人”的态度，采取依法合情合理的处理，多沟通多交流，不搞一刀切，毕竟影响绩效的因素实在太多了，不应不分具体情况将责任全部推到当事员工一个人身上，没有这样的思维或做法，想通过“绩效管理”这个工具为企业绩效的提升做点什么就是不太现实的。

员工绩效是否合格，与许多因素有关，比如考核难易程度、完成工作的主客观因素、同事配合或领导支持等，所以，对于绩效不合格的员工，不能简单粗暴管理，劳动法也是有相应规定的，否则，极可能惹来不必要的麻烦。

所以，员工绩效可以不合格，但企业处理时，还是要尽量合格为好，以下依序处理，供参考：

1、扣绩效工资

对于绩效不合格的员工，本案公司采取“不发绩效工资”的做法，应当讲还是比较严格的了。

但是，只要公司绩效制度有如此规定，而且是依法制订，也可以这样操作，加之，员工也是认可和签字的，这样的做法，可以继续沿用。

2、其他惩罚

本案公司老板想对“绩效不合格员工进行其他惩罚”，这是什么意思呢？除非明示或题主再请示老板，否则，我们只好展开如下想象了：

1）依法

对绩效不合格的员工，依法是可以进行再培训或转岗的。

再培训，当然是针对其绩效弱项，不管是心态思想，还是技能技巧，还是其他方面。当然，如果是全脱产式的培训，培训期间的工资待遇可以另行设置，只不低于当地最低工资标准。

转岗，当然是转到类似或接近原岗位技能、工作内容的，而不是很大的跨度，比如HR转去做研发人员，显然就是不合理了，一般来讲，转岗后维持与原岗位基本相当的待遇，当然，薪随岗变，另外，只要员工签字同意，是可行的。

不管是再培训，还是转岗，如果员工绩效仍是不合格，单位可以依法与员工解除劳动合同，但是，相应的经济补偿金是需要支付的。

2）其他

对绩效不合格员工进行惩罚，在现实工作中，出现过不少其他做法。

比如：没有评优/年底调薪资格，将全体员工绩效结果进行大排队，让不合格员工颜面扫地；在大会小会上公开进行批评；出通告进行批评；开会时让员工站在特定的位置上；无偿多加多少时间的班；某些企业福利不享受等。

总之，只要企业想做的，不怕想不到，只要想到了，都可能用上去，至于合法与否，恐怕只有遇到“事儿”了再说。

不好评论其他惩罚的是非曲直，毕竟有的单位长期在使用某些做法却从来没有“出大事儿”，但也有的单位稍微用一下某个做法就给捅上天了，谁对谁错，是大胆管理还是谨慎为之，不好有一个明确的判断，确实需要结合企业实情、具体员工来看。

3、改进计划

对于绩效不合格的员工，并不能一下子否定他们，或者一棍子打死。

毕竟“不合格”还有程度之分，比如：59分与29分、一个月不合格与累计几个月或者连续几个月不合格、工作合格/态度不合格、态度合格/工作不合格、主要工作合格/其他工作不合格、不重要工作合格/主要工作不合格等。

总之，如果去细分，这些种种不合格之中，还是略有区别的，如果采取一刀切的方式，既是对具体事实和现象的不尊重，也是缺乏科学分析思维，更是对员工和公司资源的不公平处理，也是简单管理思维的代表做法之一。

所以，比较人性化或者对公司员工稳定性有帮助的做法，就是HR协助不合格员工部门主管，共同寻找绩效改进的措施，最好不要只是主管单向发出指令，让当事员工多讲讲，即使有的说法不尽合理，或者不是那么入耳，多引导多解释说明，用管理的一些方法去处理，会有越来越好的效果，除非员工真的不思进取，如果是员工对某管理人员有意见或者出现某些不愉快，完全可以讲出来，多聊聊，说不定就得到对方某个说明，说不定就是误会一场。

改进计划要合理，要考虑到逐步提高，不宜一步到位，反而会让员工担心和害怕，进而影响其正常发挥，甚至连原来的绩效水平都可能达不到；改进措施要具体，能量化的最好量化，即使是定性，也要准确，不要引起分歧。

4、仍不合格

改进计划实施后，如果绩效仍不合格，还是要具体分析不合格的原因，要逐项拉开来分析，不能眉毛胡须一把抓只看整体或结果。

如果员工确实是努力了的，还是要区别对待，给予再改进的机会，如果是态度、心态和思想问题，或者是根本不学习、不进取，就要考虑转岗甚至劝退了，毕竟思想有问题，不是你想改就能够一时半会改过来的。

对绩效不合格员工，还是应当保持“不轻易放弃任何一人”的态度，采取依法合情合理的处理，多沟通多交流，不搞一刀切，毕竟影响绩效的因素实在太多了，不应不分具体情况将责任全部推到当事员工一个人身上，没有这样的思维或做法，想通过“绩效管理”这个工具为企业绩效的提升做点什么就是不太现实的。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。