大谈化小谈

作者秉骏哥李志勇更新于：2022-11-01 16:41 18672

内容来自 2022-11-02 打卡话题观看本期直播

我是一名绩效专员，公司的部门主管每次到绩效反馈面谈时总是躲躲闪闪的，不愿过多涉及，甚至直接丢给HR去做，尤其是要面对那些绩效评价结果不好的员工时，更是排斥，怕万一谈不好而引火烧身。主管不配合，绩效工作难进行，也难改善，每次做绩效面谈都非常烦恼，也在这沟通上要花费很多的时间。
请各位牛人帮忙支招，我要怎样做才能改善这种情况啊？

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摘要：主管不愿意绩效反馈面谈，要分析其具体原因，不会谈/技巧差的要经常培训，不负责的要向上级反映甚至用制度处理。如果将“一次性的大谈”变成“平时多次的小谈”，HR和上级加强监督检查，这样的“不愿意面谈”情况会好很多。

针对“题主是绩效专员，公司部门主管每到绩效反馈面谈时总是躲躲闪闪，不愿过多涉及，甚至直接丢给HR去做，尤其对那些绩效评价结果不好的员工更是排斥，怕万一谈不好引火烧身”等实际情况，站在楼主角度，我认为，比较切合实际的做法可以有：

1、向上级反馈

题主毕竟只是“专员一枚”，对那些主管或者更高的管理者，位低言轻，经过这么多次的残酷教训，楼主无需再对那些主管等人说什么做什么了，自己也算在目前的职责范围了尽职尽责。

但是，出于对本职工作进一步优化完善和公司绩效管理工作的考虑，还是可以有些想法可以讲出来，但是，不能对其他人讲，最好对直接上级深谈一次。

包括目前的现状、现象，以及自己的一些改善打算等，到底如何实施，还得看上级的决定，毕竟自己只是专员，可以有建议、想法，不能做越权越级的事儿。

至于上级如何决定，或者会否向上上级反馈、商量等，那是上级的事情。当然，如果事情过了十天半月仍没有明确回复时，可以向上上级反映。

不管向谁反映情况，自己最好留下一定的书面依据，哪怕是工作笔记，如果有微信或QQ交流等网络信息，是比较好的。

2、完善绩效制度

公司绩效管理中对管理人员的绩效反馈面谈事务、责任是什么，清晰程度如何，是时候拿出来比照实际情况完善修改了。

依照流程，题主草拟，上级审核，公司领导批准，如果上级有其他考虑或想法，不予审批或做出其他修改，题主可以讲出自己的看法，如果领导坚持，题主也只能遵照执行。

没有明确的制度规定，对某事某人要做出准确的界定或评价，是非常困难的，要么领导们集体研究决定，要么按照以往处理经验执行，要么既往不咎、下不为例。

所以，出了问题不可怕，怕的是听之任之，或者靠“人治”处理，而不是从“制度上完善”以起到相对的完善和长效作用。

制度有了完善，方可奢谈有效执行，如果是执行出了问题，至少是可以找到“症结”所在，容易对症下药。如果连制度都没有或者不完善不明确，就别怪人家钻空子了。

3、面谈技巧培训

为什么主管们对绩效反馈面谈躲躲闪闪，特别是绩效评价结果不好的员工？

毕竟面谈，少部门是谈业绩或优秀的地方，更多是指出不足、找改善措施，那句“虽然但是”都被员工们听习惯了，如果没有相当的管理水平和谈话技巧，很容易让员工反感，出现面谈僵局甚至惹起本不应该发生的矛盾。

所以，绩效面谈的技巧，HR还是要对所有管理人员进行多次培训和指导。

特别要结合公司出现的绩效面谈种种现象、事例，对面谈的内容、地点、时机、语气、肢体、表情等都要注意些什么，特别是谈那些不足或业绩不好的员工，更要留意。

比如：可以让员工自己先谈先说，即使员工自我感觉说完了，主管也可以用引导语言，启发其继续向深处宽处讲，不管是不足原因、改善措施等，都可以引导员工去思考，不清楚怎么思考的，主管可以教导其方法，比如从“人机料法环”多个方面，措施从“近中长”以及“自己/领导/他人”等多个角度去想，措施要尽量具备“5W2H”的要求，不能讲空洞大话等。

到底如何面谈？

随着HR对大家的培训，大家一定会反馈出许多各种不同的现象，也促使HR去思考如何更好有效应对，其实，HR在培训大家，大家也在不断“培训”HR，这种相互促进的作用或效果，就是典型的“用中学，学中用”，也是没有最好只有更适合。

这些方法或技巧，只能在实践中摸索，而且只能在自己公司探索，离开现实环境，可能就不太适合了。毕竟环境不同，人/事/物均非也。

4、不要轻易接招儿

主管不愿意面谈的，想丢给HR去做。对此，HR怎么可能去接手？

一是职责是主管自己的，二是HR并不完全知其绩效细工如何谈，三是主管的工资要不要分一部分给HR，四是形成习惯大家都丢来如何应对。

HR不是“好人”的缩写，要大胆对这种违反制度、良心、道德的管理行为说“不”；但是，面对时，可以有一定技巧的处理，比如：按照制度、权限，是你职责范围内，不管有多大困难，都该负责，那你其他工作怎么不向外推呢，不是不想帮，实在帮不了，情况不了解、人员不了解，只能帮倒忙，肯定被领导批的，难道愿意看到我被批？当然，如果涉及面谈技巧的事儿，可以商量，互相学习，共同进步嘛。

如果这样讲了后，还是要丢给HR，HR也不能接，可以：直接找主管的上级反映情况，清楚表达HR不能接。

5、大谈化小谈

绩效反馈面谈，是不是一定就只能在“绩效评价结果”出来之后才能一次性做呢？

我认为，不是这样的。相反，如果一刀切地这样做，一定会导致不少“走形式、走过场”的情况发生，即使事后HR去核实，也不一定能够查出什么明堂来，因为面谈双方可能已经形成某种攻守同谋，即使没有形成，HR真发现什么，也是事后了，难以弥补，即使花九牛二夫之力勉强答应补上，也一定是一个疤，几方都难以快乐，效果还不一定好。

其实啊，员工绩效情况如何，往往不需要到达“评价结果”出来就已经知道了，毕竟“过程”更重要更能看出所有东西。

也就是说，要鼓励主管们在“过程中”频繁、多次找下属谈话，充分利用“每周”上下级谈心的要求，HR也可以抽查，甚至应该鼓励不定时的谈，毕竟许多工作或事情都会“不定时发生或突发某些新情况”，此时不谈、更待何时，也只有及时的谈，才能起到更好的作用，不管是鼓励还是刹车让损失等降到更低，都应该这样做。

那么，这些多个“过程”的面谈，如果主管都基本详细记录下来的话，相关原因、措施等其实都是非常清楚的，包括上下级也是认可，或者已经正在将来实施的，等绩效结果出来，不用专门安排“反馈面谈”，都可以直接搬用，顶用利用三五分钟“说说原来不曾涉及或现在需要更加强调的内容”就完事儿。

而且，平时的频繁面谈，还能加强上下级关系，更节约时间/精力，HR或公司确实应该大力鼓励平时的绩效反馈面谈。

不过，对于面谈的记录，HR或上级就可以对主管们进行监督了，偶尔看看，或者抽查当事员工，这才是绩效面谈的常态，而不是等到“事情或结果已经出来了”才来谈，也就是“大谈化成小谈”。

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