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如果你只会抓老鼠，充其量只是一只好猫；如果你善于总结抓老鼠的经验，就可以成为猫的领导。这些被提拔起来的小组长，业务应该不差，但让他们总结为什么做的好，就是给他们出难题了。我们要做的，就是给他们赋能，让他们不但会解决问题，还能总结经验。
刚提拔的小组长，岗位职责还不明确，大概率既要做业务，又要参与管理。HR可以和副总沟通，把小组长的职责和工作任务确定下来。这也是我们培训的基础。
这些小组长需要具备哪些能力素质，仅靠岗位职责还无法概况。作为HR，需要和副总沟通，从各个维度，确定小组长的能力素质模型。
1、战略导向方面：确定客户至上原则。
2、企业文化方面：确定奉献精神。
3、产品维度：行业产品知识和企业内部产品知识；
4、核心能力素质：计划编写与分解能力、沟通谈判能力，数据分析能力，组织与执行力，以及我们认为销售小组长需要具备的能力素质。
通过能力素质模型，结合测评，我们很容易发现小组长与能力素质模型的差异，这也是我们培训需求的重要来源之一。
以上这些能力，都是在与副总沟通的基础上形成，通过岗位职责和能力素质模型来体现的，并非HR想当然，也不是副总的一言堂。
接下来，HR要按这些，初步形成一些体系课程，与关于沟通与谈判的课程，初中高级分别应该包含哪些内容？在设置课程内容时，应结合沟通与谈判的等级划分来体现。
如最初级的沟通定义为正常表达，则对应的培训课题为《沟通技巧》；第二级沟通定位不仅能讲还能听，则对应的培训课题为《学会倾听》；第三级对沟通的定义是能影响他人，则对应的培训课题为《回话的技术》；第四级沟通的定义是谈判，对应的培训课题为《高难度谈话》；第五级则是不仅能自己沟通谈判，还可以指导他人。
HR最纠结的应该是谁来实施了。其实副总、HR和各部门负责人就是最好的内训师。副总讲运营，人资讲执行力，财务讲数据分析……当然，如果老板能参与进来，就可以讲战略规划和企业文化等相关课题了。
课程实施评估后，最关键的是应用。建议在培训之初就带上项目，这样培训后立刻就可以进入实践环节，更容易看到各小组长之间的差距，这也成为下次培训最直接的需求。
在整个培训过程中，我们要注意改变小组长的思维方式，尽量让其从业务员思维向老板思维过度，思维改变了，行为自然也就变了。
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很喜欢老师的文章，真正的落地
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7楼 misspotato
很棒的分享
6楼 小嗝嗝
要先明确培训什么，再考虑怎么培训及培训资源的问题
4楼 小懒猫2013
“善于总结抓老鼠的经验”才能成为老师，赞~
3楼 大卡
曹锋老师—— 本篇文章来自曹锋老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
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曹锋老师——
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