企业重组需注意，稳定有效是关键

作者 LHYX胡许国 2022-09-17 13:03 18091

内容来自 2022-09-19 打卡话题观看本期直播

公司刚做好了流程梳理，几个部门合成一个大部门，这就造成了部门内职级等级发生了变化，有些原本平级的同事变成了上下级，或是不同部门的同事变成了同一部门。请问下老师，这样的情况我要怎样做才能让部门内成员更好的接受这种变化，让内部相处更融洽和谐呢？

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摘要：主营业务流程衍生出组织架构，因此业务流程调整了，组织架构随之而调整也是自然而然的事情。但是在执行过程中，还是有一些值得注意的重要之处和关键事项需要我们做好，这样才能避免后遗症，使组织顺畅过渡和运转。

我之前和大家分享过，一个企业组织，首先要有自己的定位和愿景，通过定位与愿景，我们就可以梳理出企业的战略目标，那么战略目标它是我们要达到的一个终点、一个方向，那么我们为了要实现战略目标，我们要有什么，我们要排兵布阵，那我们排的兵、布的阵，就是企业的组织架构，但我们光是排好兵、布好阵，它是远远不够的，我们需要把我们排兵布阵的结果让它从一个静态变成一个动态，那么这个变成动态的过程中，我们就要告诉在这个组织架构中的每一个人、每一个岗位，我们要在未来的整个业务的流程中，也就是在打仗的过程中，我们的每一个岗位，要怎么样去动作，最终才能形成一个更好的结果，这就是我们企业的主营业务流程，这是它在整个组织系统中承上的内容，它上承战略目标和组织架构。

因此，组织架构和主营业务流程都是承接于我们的企业战略目标，同时，组织架构也是由主营业务流程衍生出来的，也就是，先有主营业务流程、再有组织架构，这个逻辑关系我们应该搞清楚。

那么，今天这个话题案例中的企业其实总体上也是符合这个逻辑的，因为业务流程梳理产生了变化，所以组织架构也随之出现了调整（几个部门合并成一个部门）。【PS：从字面理解，仅是操作逻辑符合客观规律，但并不表示组织架构调整的方法和结果是符合规律的、是合理的。】

企业间重组和企业内部重组都是一项复杂而严谨的工作，案例中的企业之所以会出现各种不融洽的现象，正是因为在这个操作过程中有些工作没有做好的缘故。

我们知道，企业之前的架构很可能不适应现在这种快速发展变化的市场环境，部门合并原本是可以实现许多有利目的的，但是通过对很多企业的调查了解显示，部门架构整合和职能融合的力度还远远不够，一些部门甚至存在风险很高的“貌合神离”甚至“内讧”现象。我们看到，在有些企业，虽然一些部门看似合二为一了，但实际上仍然像两个互不相关的部门一样在独立运转。而且合并后出现问题的部门也很少会将矛盾公开化，但是矛盾会反映在部门间的配合协作上、部门发布的文件和出台的管理政策上，导致“各自为政”、“相互拆台”、“对着干”等负面后果。

企业重组，能否带来希望而不是带来恐惧？能否带来切实有效和更好的成果而不是口头的愿望与许诺？那我们应该怎么做呢？这里面必然有一些值得我们注意的地方。当然，这个话题比较大，费三言两语而能尽述，今天我就和大家简单聊一聊。

从总体上来看，有三个主要的时期需要我们重点注意一下。一个是在重组前期，你需要设定企业架构重组的方向、对想抓住的机会进行优先等级的划分、划定企业变革的范围、并向全员明确表达自己的“公心初衷”。二个是在计划设计时期，需要将你的战略方向转化为详细的未来流程、组织架构和体系方案，并且制定从当前到未来状态的具体计划。三个是在执行时期，你要让所有员工执行该计划，使详细的变革方案从当初的设计逐步成为企业运行的新常态。

时期一：人对于未知的东西充满警惕和恐惧，这是本能、这是人性，因此，在这个时期，估计除了企业里的少数高管，几乎每个人都充满了不安感，包括企业里那些平时表现比较好的优秀员工也是如此。所以，当各种推测变成企业人员的主要讨论话题时，中层和基层管理人员则必须回答员工提出的各种问题并安抚人心，而要他们能够胜任这项工作，首先就需要让他们非常清晰和认同企业的调整初衷以及调整方案，这就需要他们在设计时就要参与其中，如果他们没有参与设计，他们也不知道接下来会发生什么，即使他们想消除各种谣言，但却不知道该说什么，甚至都不知道自己该怎么想，自己也会一样存在各种不安。所以，这个时期的目标就是要避免这类的事情发生。在正式启动之初，领导就要在全公司范围发布公司变革的公告，强调企业的战略定位和调整方案初衷，组织全员学习，形成共识。

时期二：仅仅是第一个时期的工作还是不够的，在第二个时期，你首要的是要告诉所有员工企业的预期目标是什么，高层管理人员要采取相应的措施，帮助中层和基层的管理人员足够的支持，帮助他们消除下属的忧虑，包括他们自己。当然，这也是和他们深入沟通公司选择和发展方向的极佳时机。我们为什么必须进行重组？我们希望达到怎样的目标？当企业完成重组后，我们在此工作会有什么不同感受？当中层和基层管理人员开始理解并支持变革的战略依据后，他们也能更好地向下属做出解释，说明清楚具体决定与公司优势和优先事务的一致，以及如何定位公司的未来发展前景。我们说不管是激励也好、沟通也好、团队管理也好，明确目标永远是首要的第一关键所在。

时期三：这个时期管理者面临的挑战是，不仅要顺利完成重组变革，还需要为新常态铺路，创造一个更好的体系。所以这个时期需要强力、快速、有效的推进，要清晰地告知员工组织机构将发生的变化，建立新的汇报关系；实施新的工作流程或采用新的管理系统；各种业务的变化调整方式，等等。尽管在这一阶段会充满了各种紧张与艰难，但也是公司和员工取得成功的关键时机。通过坚持不懈的努力，笼罩在公司上下的不确定感和不安感也一定会开始减少，新的运营模式和人员变动已经确定完毕并对外宣布，组建执行团队开始实施一系列新的决策，所有员工都会看到新组织的架构以及每个人的角色变化，经过一段时间的磨合适应，自然也就会按部就班地运转起来了。

对任何企业和组织而言，重组和合并都是一个痛苦而艰难的过程。如果你没有上面说的这一系列过程操作，那么部门表面上虽然是合并了，但是在结构、职能、领导和文化等各个方面都基本上“涛声依旧”，没有实现实质性的深度融合，那企业重组变革的效果将大打折扣，甚至背离企业最初的初衷。

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