【案例解析】部门重组后，HR如何做好人员融入？

题主讲到“几个部门合成一个大部门，原来同级同事成了上级或者下属成了同级”。其实比这更复杂的还可能有：原来下级成为上级或者原来上级成为下属。

为了更有利于大部门开展工作，减少不和谐，站在HR角度，以下工作是需要展开的：

1、公司打预防针

几个部门合成一个大部门，在公司来讲，不算小事情。

在合成前，HR需要召集由大部门所有员工、公司领导参与的会议。

合成前，主要讲公司形势、经营需要以及留下、离开等相关的谈话、手续等，同时，相关注意事项、制度要求等要讲在前，也就是原来职级、上下级等可能会改变，下属成为上级、上级成为下属或平级的情况，既然留下，就要学会适应、接受，不能人前背后说两套话、影响团结和谐，一经发现和证实，均按违反公司严重制度处理，这样的话，建议由公司领导讲出来、HR再强调。当然，会上还会回答相关人员的一些提问。

这样的预防针，除了公司级会议外，原几个部门在未合并前，相应的部门负责人也要站在最后一班岗，将公司会议精神再次传达给大家，这样，让所有留下的人员充分理解和明白公司合并的意义，减少非议和纠纷的可能；部门负责人不能因为自己即将不再是大部门负责人或者自己下属成为上级而消极怠慢这项工作，如果发现不履行好最后职责的，建议劝退，或者降级处理。

2、HR重点沟通

合成一个大部门后，在情感上比较难接受或者过渡起来时间相对长一点的，还是原来是上级现在变成同级或下级的，换成任何人，毕竟这种前后落差、管理与被管理的情况，虽然有领导的多次开导，但遇到具体的工作安排、服从上级时，还是有些不习惯，甚至想法、做法等都要重新适应，真不是那么容易的事情，说起容易、做起真难的。

所以，HR有必要针对性的找这样的人员进行单独沟通和交流，多换位思考，多疏通思想；遇到什么麻烦或事情、问题，可以找找HR交流，和谐、团结为大，可以表达自己的合理想法，但最终还是需要服从上级的安排。

经过充分的交流，如果还是有想不太明白，或者心里还有“梗”的，HR有必要向上级反馈，让上级领导再找相关人员沟通，这样效果就会好一些。

当然，如果有个别人员合并后，产生种种不适合，或者抵触、违抗新领导的安排，好说好散也是最好的选择，不宜造成过分热闹的纠纷。

3、遇事及时处理

合成过程中，甚至合成后开展各种工作，新的大部门一定会遇到许多未曾想到的新问题、困难。

这时，HR要提前给新部门负责人沟通好，让他做好这方面的准备工作，同时，如果他找到HR部门，只要是对公司有利的，都要支持他，让他更大胆的开展各种管理工作。

新部门负责人能够自己解决和处理的问题，HR就不要参与，事后他不讲，HR也不宜去问。

如果他有事找到HR，希望帮助或协助时，HR还是不要推却，毕竟他是新上任的，管理那么一个大部门，原来的管理经验，虽然有用，但现在人员、职责都变了，还是需要有一个适应的时间，遇到某些事情暂时拿不定主意也是正常的。

所以，HR要充分了解事情来胧去脉基础上，积极为其想办法，最好还是让他出面处理，如果实在需要HR处理，只要不是明显踢球的行为，HR还是可以依职责处理，处理不了时，请示上级决定。

新部门的所有大小事情，都要及时处理，不能拖，越拖越严重，越拖越难处理。

4、及时搞些团队活动

新部门，公司从上到下对其工作都应当是支持的，为加强团结、和谐同事关系，HR或新部门负责人，完全可以借此机会，向公司申请组织相关团队活动。比如：聚餐、搞游戏、附近郊外活动、拔河等。

通过这些经济实惠的活动，加强新同事之间的交往频率、促进相互之间感情交流和互相熟悉，只要经常在一起，或聊天，或共同做什么事情、活动等，友谊就容易建立起来，相处融洽和谐就可以达到。

5、成立各种兴趣组

除了正常的工作分工、分组外，HR和新部门负责人，可以有意成立几个兴趣组，以丰富员工业余生活。比如：乒乓球、篮球、乐器、书画等，根据对员工兴趣爱好调查了解的情况来成立。

这些兴趣组的活动，以周末休息时间组织为主，经费最好AA制，如果新部门能够向公司申请相关经费，那是更好的。

通过兴趣组的活动，可以加强同事之间的交流，在业余时间相互了解和熟悉，更容易接受对方，工作上相处也就融洽和谐得多。

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在目前大环境下，部门重组，尤其是大合并，很显然意味着减员，如果合并后有员工消极怠工，人为制造内耗，出现各种不和谐的声音……我想公司不介意二次减员。

对企业而言，重组是为了活下去，等待战略机会，提高管理效率，增加协同效应，降低成本……一般是在特定环境下的措施，很少长期保持。如果员工能看到这一点，熬过黎明前的黑夜，就成了老板认可的功臣了。

部门重组会造成了部门内职级等级发生变化，薪酬也会跟着变化；同级的同事变成了上级，或者下属变成了同级，除了尴尬，更有心理落差……最关键的是，会造成分工的混乱。

作为HR，部门重组后的第一件事，应该是重新梳理岗位职责，明确第一负责人的权限和管理范围；对于原岗位重叠的，工作任务一定要具体可落地；对于某些空岗职责，一定要明确责任人，避免遇到事互相推卸……

我们要知道，部门重组对公司而言是无奈之举，传递的并非积极信号，很多人员都会抱着消极心态观望，如果再出现内耗、降薪等状况，很容易造成人员流失。

HR在部门重组后，必须进行人才盘点，识别出关键人才，并通过反复沟通，让其看到公司发展前景，增强愿意和公司一起走下去的信心。

作为HR，不必要草木皆兵，部门重组是老板的决定，所有人不敢站不出反对，表明已经默认这种变化了。至于融洽和谐，如果重组前没有，那么重组后也不会有；如果重组前有，那么重组后也不会消失。

部门重组后的下一个方向，有可能是减员，也有可能随着经营好转，二次进行裂变……我们可以引导员工，将这次大合并看做一次考验。这样在遇到一些事的时候，大家都会比较克制，保持一团和气，看上去融洽和谐。

作为HR，也不能忽视人才储备。这种情况下，员工的离职突发的概率比较大，对这种状况，HR必须有预判，不能等离职后才手忙脚乱地招聘。如果人才储备，才有给不合拍员工说不的底气，才能维护住整个大部门的关键人才。

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看了话题内容，但不知道题主公司对于小部门合并为大部门，有没有做人才盘点，职级晋升有没有一个标准，有没有提前放出风声给大家一个心理准备，有没有召集这个几个小部门管理层探讨部门合并的事宜，看看他们的想法和建议。

以上都有的话，整体的接受度会稍微好点。因为心理落差的核心点在于心理不平衡，即“别人为什么比我好”、“这个人为什么能和我平起平坐”，而人才盘点让大家知道了彼此的差距，通过这次的合并，也可以开始借势打造“能者上，庸者下”的企业文化，逐步激活团队活力。

另外，召集这几个小部门管理层探讨合并事宜，也是对他们的一种尊重。对员工来说，很多时候和企业的矛盾点就在于，没有给予尊重。例如：企业的制度是高层单方面制定的，连走个征询员工意见的形式都不走，直接往下硬推，效果可想而知。再比如关于管理层调岗，也未征询其意见，直接通知其开始负责XXX等等。

这样就容易导致，原本很小的事情，就会积累或演变成大的矛盾了，越往后期越难处理。

如果上面的都没做，就公司的几个高层直接探讨、拍板定了下来。那么HR要做好几件事：

1.充分沟通。由HR负责人找这几个小团队的管理人员，分别单独沟通，阐明公司的战略，各小部门的情况，合并为大部门的初衷，他未来的发展机会等等。同时，也了解一下他们的想法，对未来工作开展、人员配合的思路等等。

对于新晋升的人员，要表达出企业对他们的看重，给予他们施展才能的机会，希望他们好好把握与表现。同时，为人不要太高调，要谦虚，对于原上级，还是要给予尊重。

2.正式下文。公司要正式下文，阐述公司战略导向，明确合并后的部门组织架构，各岗位职责、权利、管理条线。并对于管理人员进行正式任命，同时对新晋升人员的过往业绩、能力给予肯定，号召大家积极向他们学习，只要业绩和能力够，都有机会晋升。

3.拓展类团建活动。联系第三方公司，开展一些拓展活动，以团队破冰、协作等为主，一方面让之前不同部门的人更快熟悉彼此，另一方面也提升彼此的协作意识。晚上最好再安排下聚餐，大口吃肉、大口喝酒，增进彼此的感情。如果条件允许，可以开个“裸心会”，让大家都敞开心扉，减少隔阂。

4.送一程。这个“送一程”有两重含义，第一重是对于职级调整后，造成原管理人员离职的情况，大家好聚好散，HR可以组织个部门的欢送会。第二重是对于新晋升人员，要给予管理等相关培训支持，最好有高管1V1帮带，辅导解决日常的一些业务、管理等问题。

要努力，但别着急，繁花似锦，硕果累累都需要过程。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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厘清权责利，以明晰利益关系，让关系处于理性协调

——让法理规章调节，让员工活成习惯而和谐

学习思维：

       1、人际关系，其实很简单。一个阶层或者一种资源相关的，可以平等相交，所以可成为圈子。不同的圈子有着不一样的壁垒，而当有人突破壁垒，代表资源的变化，利益的变化。因此才会产生人际矛盾。

       2、部门间就算关联，其实有着各自管理资源的侧重。因此，合并代表资源的重新分配，因此，矛盾一直存在，直到资源的分配完备。即接受和认可资源的分配现实。

       3、所以，要让合并后的人际迅速平和，只有一个：清晰并强化责权利。明确并强化责任与后果。以法理规章做管理，不说人情与以往。

本文内容：

       一、职级矛盾是怎样产生的？

       想要引导团队人员处好与同事、领导或者下属之间的人际关系。往往我们都会觉得很难。这其实是与我们自己的文化认识有关。

       中国是一个讲人情主义的地方。做大多数事情，都首先考虑的是人情问题。想要走捷径，要靠人情；要想得支持，要去说人情；就是去看个病，都要先想想有没有熟人好找医生。

       因此，在职场就出现了这样的传说：人以群分，特以类聚。而这基本是一种现在还持续存在的社会形态。

       这就决定了圈子或者圈层的不同，以资源形成不同的圈子利益，而圈子间就不自觉的形成圈层隔阂。要想不同圈层人的能处得和谐，往往需要破壁而入对方的圈子，成为对方的圈中人。

       回想一下自己亲戚间的相处就明白了。不一样的人，就算是在一起吃饭说话，那也只是礼貌的对放。而不是同圈子之间的交流。

       因此，不同圈子的人，要想圈破关系真正的融合，将有一定的过程才能适应。这个过程就是大家认识清楚自己所处的位置在哪里，自己能持有的资源是什么。

       因为人是靠习惯来生活的，同时，不同的圈子也代表着不同的资源。也代表着资源的局限性。

       所以，有人突破圈子，往往让该圈子的人感觉不喜。而打破了圈子，更是易让人不知所措。

       那是因为平衡被打破，代表着资源有很大可能会发生变化。而对于不能掌控的因素，我们总是会感觉不到安。

       因此就产生了破圈融合后的圈中人之间的矛盾与不信任。

       二、如何快速解决职级矛盾？

       其实部门间的融合后产生的不和谐感，其原因不是人与人之间有多少问题，而是很多人都在等着尘埃落地。

       所以在融合之初，一部分人在有理的规划自己的地盘，一部分人在磨、等、看、要。磨着自己的洋工，看着别人的争夺，等着自己的位置，要到自己的资源。这其实就是等待资源的相对固化。

       有人说，在企业做合并，肯定是已经将这些都说清楚了的啊。

但说的与做的，其实还是会有区别的。

       毕竟，能合在一起的部门，自然原本身就应该有着一定的关联。这就意味着资源有着一定的相似性。因此，才会形成一些资源的不清晰，管理的界限模糊。

       而这样的“资源的不清晰，管理的界限模糊”还会随着身份的变化，也同样会有着不够清晰的变动。甚至是变动不了。

       比如：

       以前同部门的上下级，后来对换了身份。但有的人依然会凭着自己是以前的老领导，还是把钱控权都是有的。而以前的部门间是平等对话，现在呢似乎成为一体了。但能融合在一起吗？还没有融合的时候呢？

       因此，这这个初步融合的阶段。能让职级、人际之间和谐的，只有法制和谐，才会有逐渐的习惯和谐。

       那么，到底要如何做，才能引导大家逐步的认清现状，真正实现团队间的协调统一与互助互持呢？

       团队间的法制，其实只有一个：严格清晰责任、权利与义务。严格执行工作管理制度。

只有大家习惯性的将各自任务能按要求完成，形成管理与服务的闭环。才能让团队人际逐步和谐。

       毕竟，人都不熟，谈默契那就是空谈。不默契，哪是真正的和谐。所以陌生的协调与融洽，只有靠理性的法制与责任。

       这就是为什么说，越发达的国家，经济越好的地区，人与人之间的感情都会越淡陌。这就是因为在经济本私的情况下，人要靠理性才能真正的获得资源。所以，在默契不够的时候，只有不讲感情，讲规则，不讲过去，讲现在，才能实现协调和统一。

       所以，要想将融合的部门引导得和谐统一，不如说要将融合后的部门管理得理性协调。

这就需要做好四件事：

       一是重新汇总分配整体资源。将权责利按以前熟悉原则进行厘清并划下连接线。务必做到事事有管，服务有联。

       二是认真盘点匹配人才岗位。 想要让人平时不闹，让人安居乐业最重要。而在企业团队里的安居乐业，就是做好四个匹配。责与权利配，能与岗位配，钱与贡献配。这是能快速的让人认清现状的前提。

       三是做好规制检查落地到位。无论调配安排怎样到位，只有落地出成果才能真正的匹配。因此，强调法制规章红线，触之必惩无限。才能让人敬畏，才能让从服从到习惯。

       当然，所有的一切，都要源于规章制度，规矩条令，必须形成宣传，培训在前。才能真正的让人信服。

       四是创造机会形成认识沟通。都说中国是人情社会。而再理性的管理，终将会有感情的缝隙，这就是人“熟”的作用。所以，才说法不外人情。而人情也是人际关系的润滑剂。因此，创建形成一些沟通的会议、团建，都是能快速融洽新团队的催化剂。

       小结：

       部门重组后的关系管理，在于将责权利清晰的落实到位，执行理性的法制关系。才能期望形成以后默契的团队成员关系。

       而那些以前的人情报恩，恩怨报复，都将由于责任、权利与义务的严谨实施，而失去报答与报复的时间空间。最终将因同僚的合作而理性协调。

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      我之前和大家分享过，一个企业组织，首先要有自己的定位和愿景，通过定位与愿景，我们就可以梳理出企业的战略目标，那么战略目标它是我们要达到的一个终点、一个方向，那么我们为了要实现战略目标，我们要有什么，我们要排兵布阵，那我们排的兵、布的阵，就是企业的组织架构，但我们光是排好兵、布好阵，它是远远不够的，我们需要把我们排兵布阵的结果让它从一个静态变成一个动态，那么这个变成动态的过程中，我们就要告诉在这个组织架构中的每一个人、每一个岗位，我们要在未来的整个业务的流程中，也就是在打仗的过程中，我们的每一个岗位，要怎么样去动作，最终才能形成一个更好的结果，这就是我们企业的主营业务流程，这是它在整个组织系统中承上的内容，它上承战略目标和组织架构。

      因此，组织架构和主营业务流程都是承接于我们的企业战略目标，同时，组织架构也是由主营业务流程衍生出来的，也就是，先有主营业务流程、再有组织架构，这个逻辑关系我们应该搞清楚。

      那么，今天这个话题案例中的企业其实总体上也是符合这个逻辑的，因为业务流程梳理产生了变化，所以组织架构也随之出现了调整（几个部门合并成一个部门）。【PS：从字面理解，仅是操作逻辑符合客观规律，但并不表示组织架构调整的方法和结果是符合规律的、是合理的。】

      企业间重组和企业内部重组都是一项复杂而严谨的工作，案例中的企业之所以会出现各种不融洽的现象，正是因为在这个操作过程中有些工作没有做好的缘故。

      我们知道，企业之前的架构很可能不适应现在这种快速发展变化的市场环境，部门合并原本是可以实现许多有利目的的，但是通过对很多企业的调查了解显示，部门架构整合和职能融合的力度还远远不够，一些部门甚至存在风险很高的“貌合神离”甚至“内讧”现象。我们看到，在有些企业，虽然一些部门看似合二为一了，但实际上仍然像两个互不相关的部门一样在独立运转。而且合并后出现问题的部门也很少会将矛盾公开化，但是矛盾会反映在部门间的配合协作上、部门发布的文件和出台的管理政策上，导致“各自为政”、“相互拆台”、“对着干”等负面后果。

      企业重组，能否带来希望而不是带来恐惧？能否带来切实有效和更好的成果而不是口头的愿望与许诺？那我们应该怎么做呢？这里面必然有一些值得我们注意的地方。当然，这个话题比较大，费三言两语而能尽述，今天我就和大家简单聊一聊。

      从总体上来看，有三个主要的时期需要我们重点注意一下。一个是在重组前期，你需要设定企业架构重组的方向、对想抓住的机会进行优先等级的划分、划定企业变革的范围、并向全员明确表达自己的“公心初衷”。二个是在计划设计时期，需要将你的战略方向转化为详细的未来流程、组织架构和体系方案，并且制定从当前到未来状态的具体计划。三个是在执行时期，你要让所有员工执行该计划，使详细的变革方案从当初的设计逐步成为企业运行的新常态。

      时期一：人对于未知的东西充满警惕和恐惧，这是本能、这是人性，因此，在这个时期，估计除了企业里的少数高管，几乎每个人都充满了不安感，包括企业里那些平时表现比较好的优秀员工也是如此。所以，当各种推测变成企业人员的主要讨论话题时，中层和基层管理人员则必须回答员工提出的各种问题并安抚人心，而要他们能够胜任这项工作，首先就需要让他们非常清晰和认同企业的调整初衷以及调整方案，这就需要他们在设计时就要参与其中，如果他们没有参与设计，他们也不知道接下来会发生什么，即使他们想消除各种谣言，但却不知道该说什么，甚至都不知道自己该怎么想，自己也会一样存在各种不安。所以，这个时期的目标就是要避免这类的事情发生。在正式启动之初，领导就要在全公司范围发布公司变革的公告，强调企业的战略定位和调整方案初衷，组织全员学习，形成共识。

      时期二：仅仅是第一个时期的工作还是不够的，在第二个时期，你首要的是要告诉所有员工企业的预期目标是什么，高层管理人员要采取相应的措施，帮助中层和基层的管理人员足够的支持，帮助他们消除下属的忧虑，包括他们自己。当然，这也是和他们深入沟通公司选择和发展方向的极佳时机。我们为什么必须进行重组？我们希望达到怎样的目标？当企业完成重组后，我们在此工作会有什么不同感受？当中层和基层管理人员开始理解并支持变革的战略依据后，他们也能更好地向下属做出解释，说明清楚具体决定与公司优势和优先事务的一致，以及如何定位公司的未来发展前景。我们说不管是激励也好、沟通也好、团队管理也好，明确目标永远是首要的第一关键所在。

      时期三：这个时期管理者面临的挑战是，不仅要顺利完成重组变革，还需要为新常态铺路，创造一个更好的体系。所以这个时期需要强力、快速、有效的推进，要清晰地告知员工组织机构将发生的变化，建立新的汇报关系；实施新的工作流程或采用新的管理系统；各种业务的变化调整方式，等等。尽管在这一阶段会充满了各种紧张与艰难，但也是公司和员工取得成功的关键时机。通过坚持不懈的努力，笼罩在公司上下的不确定感和不安感也一定会开始减少，新的运营模式和人员变动已经确定完毕并对外宣布，组建执行团队开始实施一系列新的决策，所有员工都会看到新组织的架构以及每个人的角色变化，经过一段时间的磨合适应，自然也就会按部就班地运转起来了。

      对任何企业和组织而言，重组和合并都是一个痛苦而艰难的过程。如果你没有上面说的这一系列过程操作，那么部门表面上虽然是合并了，但是在结构、职能、领导和文化等各个方面都基本上“涛声依旧”，没有实现实质性的深度融合，那企业重组变革的效果将大打折扣，甚至背离企业最初的初衷。

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越是变革期，越是做企业文化最好的时候！

 文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

作为HR，是一定会遇到组织的变革的，所以HR不是等到组织变革了才去想解决方案。

而是在这之前我们就要学习，为什么组织要变革，可能会有哪些变革，我们如何帮助组织推进变革，以及解决变革过程中带来的影响。

1、沟通，沟通，再沟通

组织的变化会给每一位员工，特别是职级、角色变化大的员工带来非常大的影响。

因为在组织变革的过程中，员工是非常敏感的，他会非常关注变革到了哪个阶段，对我有什么影响。

所以，让变革的过程透明、公开并及时让受影响的员工知道是非常重要的事情。

让员工知道为什么会有这种变化？为什么我要接受这种变化？接受这种变化对于我有什么好处？不接受这种变化又是怎样的结果？

将变革的整个过程和员工进行充分的沟通、沟通、沟通，尽量得到他们的理解和支持。

HR要借力，要和业务部门领导或上级领导一起沟通确定适合的员工沟通方式和内容。

另外，还要有意识地去设计和规划每一场沟通会，做好与员工的日常沟通交流。

每一场组织变革不可能百分百成功，也不可能得到所有员工的认同和和支持。

但组织要发展，必然会发生这样的结果，HR需要按照组织的使命去推进这种必然的变革。

但需要将变革的背景、变革的目标、对个人带来的影响，以及每个人也有自由选择的机会。

让员工提前知晓，不认同不支持的员工也可以好聚好散，公司提供合理合法的补偿。

将这种变化做到前置，让员工提前有心理准备，HR去做员工的思想工作或安抚工作会好很多。

2、制定针对性的问题解决方案

无论是岗位换了、职位换了，甚至有些岗位消失了等，这些对个人来说都是重大变化。

如果是向上的符合自己预期的变化，那么员工会非常开心；如果是向下的或者不是自己想要的变化，员工就会存在既不想被迫出局也不想接受眼前的变化怎么办。

这就需要HR沟通的时候，不仅仅只是安抚员工，而是要带着妥善处理的方案的。

这就需要对遭遇变化的员工进行分层分类，制定相对应的不同的沟通解决方案。

可以按照变化等级来进行分，等级越低的影响和风险越小，等级越高的影响和风险越大。

比如变化等级一颗星的属于什么样的情况，如员工仅仅只是换了一个部门，工作内容、职级、薪酬、汇报上级等都没有任何变化。

等级二颗星，是职级和薪酬不变，但部门、工作内容、汇报上级发生了变化。

等级三颗星，是部门、工作内容、汇报上级、职级和薪酬都发生了变化的。

不同等级制定不同的沟通内容、解决方案以及可能产生冲突与风险的防范政策。

这样处理会更切实符合不同员工的需求，会让员工感受到组织的人性关怀，理解组织的变化决定。

3、采取必要的企业文化“心理团建”活动

每一个变化对于人最大的挑战是在于心理上的。心理接受了，什么都好说。

所以，需要HR结合企业文化开展适合的“”心理团建“”活动。

越是变革期，越是做企业文化最好的时候。

什么是“心理团建”活动？

活动的目的是能够让员工从心理上理解企业变化的必然性、多想变化对自己正向的积极的影响。

无论是“裸心会”、主题研讨/分享、主题观影、生日会、周年会等等，根据企业和员工的需求进行设计开展。

这里，推荐我的《选育用留：企业文化在HR工作中的实操落地》这门课程。

每一种活动的形式和目的都不同，需要根据不同员工需求和特性以及要解决的问题来确定。

具体如何实施企业文化活动，开展的流程、要点以及实施步骤和注意细节均在课程中了。

若听课还不能解决问题，欢迎关注我的主页，进行一对一咨询，以及针对听课的学员，我会免费进行问题的解答。

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       从案例中我们可以了解到，经过组织诊断，部门进行了重组，部门之间进行了优化，原有的小组负责人，不在担任小组负责人，部门的职能进行了重新划分，对于这种情况，如何让各部门之间的员工进行融入，认可角色的转变。

       1、组织诊断后，要与原有部门的各层级的负责人沟通，讲解清楚调整的原因，改变后对于公司的好处，从公司战略的角度去解析。另外需要以正式的会议告知，并让老板作为主要发言人讲解本次改革的利弊。

       2、核心员工一对一的沟通，稳定其情绪。

（一）员工思想活跃

新公司组建之初，公司干部员工的思想处于非常活跃的状态。虽然大多数干部员工都能正确看待企业的改革重组，但也有少数同志对企业发展的前景感到渺茫，担心员工的利益、特别是老同志的利益会得不到保障；有些同志担心自己的岗位和职务会有所变化，对个人的发展前景各有所思。

（二）企业文化差异

（三）工作出现难点

重组整合后，由于原两家单位在企业文化上存在差异，经营理念、管理风格、业务优势不尽相同，对同一问题往往会产生不同的看法，形成不同的处理意见，造成工作步调不够一致，在一定程度上影响了工作的整体推进。

三、合并重组中企业文化融合探讨

（一）原則、思路

1.始终遵循一个原则：兼收并蓄，共同创新。

2.注重协调二者关系：

（二）调查梳理，建立新公司文化理念

1.及时开展文化审时，深入开展文化调研

2.注重结合时代特征，培育、提炼有物流特色文化理念

（三）稳妥融入，确保干部职工队伍稳定

1.先做“加法”，促进人员的了解和思想的融合

2.着力建设心融相合的团队

（四）审慎融制，重构管理流程

1.以新的管理思想为整合平台，理顺公司管理关系

2.广泛融景，确立新公司发展目标

四、合并重组后企业文化建设重点工作

（一）加大企业文化的宣贯力度，促进文化精神理念落地

（二）推进企业标准化管理，促进文化规范落地

（三）加强阵地建设，促进文化作用落地

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你想，为啥要合并？多数是因为经营不好。

这就会导致部门联姻后很少会有蜜⽉，

他们要么觉得各种不公，

要么觉得各种不好，

要么是明里暗里谁也不服谁悄悄的吵，

也许还有一部分人，对于这种决定老是理解不了 ......

好麻烦.......

你该怎么办？ 我给你五步走思路，你试试看

第一：准备心理预期

你想并购了，岗位变化了，职位也变化了，

打破了既得利益和舒服圈，你还想让人开心并接受，

这挺难的， 真有人不接受，你就放过他。

第二：快速整合组织

记住一个真理，只有魔法才能打败魔法，

混乱之中，难免大家怨气太深，影响组织效益，

你需要做的是：明确组织、明确职责，明确权力，

有的时候是先搞定心情再搞定事情，

这个时候，你一定是先搞定事情，再慢慢处理心情，

越是乱，就需要越有序，这是永恒不变的真理。

第三：传达明确方向

为啥要合并，合并后干嘛？

你要清楚明了的讲清意义，讲清组织，讲清流程，然后讲清目标，

让天天都是事情做，去代替天天闲的去乱说。

第四：提出更高期望

有事情，也要有目标，

目标是促进既得利益人群，

一个人组织的合并，总有对他不利的人，

也总有，对他有利的人，

用更高期望，更细的要求促进活跃分子，

这样能保住组织的动能。

第五：公开合并效益

不用怕有人不爽，只要也有人觉得爽，

不用怕有人不干，只要你有清楚的目标让他知道咋干，

不用怕有人敷衍，你需要不断公开成绩挤压他的生存空间，

以此，想要的人都能激发出来，

留不来的人都能挤压出去，

不用怕用人有空缺，新招人的时候就不存在合并的问题。

现在的经济形式不好，并购，整合，被收可能是公司常态

这个时候非常考验HR对团队的整合管理能力，

不过太巧了，我做过很多这样的并购项目，

我可以给你一个宝典《企业并购，成功整合团队的权威指南》

不用怕团队乱，不用怕怨气深，

只要你的功夫深，再多动荡也不费心。

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        一、部门架构重明晰：

        要想要新部门内部融洽、和谐，首先要做的一个工作就是部门架构重新明晰，这是新部门内部和谐的组织基础。

         组织基础为什么这么重要？跟题主举个例子就明白了。

        几个部门的合并，可以看做离异家庭二婚重组，原来的架构被打破，新组成“家庭”之后角色定位各异：

         家庭一：父亲A离异带10岁儿子B；

         家庭二：母亲G离异带8岁儿子D。

         重组后的家庭有人说定位有多难？当然在新家庭里，每个人都有新的角色定位。

         新组成家庭：父亲A+母亲（G）+大哥（B）+二弟（D），每个人都要在新家庭里接受自己的新角色定位，并要接纳新的家庭成员。

          对于父亲A而言，要接纳的家庭新成员：新任妻子（G）+继子（D）；

          对于母亲G而言，要接纳的家庭新成员：新任丈夫（A）+继子（B）；

          对于孩子B而言，要接纳的新家庭成员：继母（G）+继弟（D）；

          对于孩子D而言，要接纳的新家庭成员：继父（A）+继兄（B）。

          新组成家庭的和谐、融洽的组织基础在于：

           1、A+G的结婚证申领——这是法律基础；

            2、家庭成员接受自己的新角色定位并且真心接纳相对于自己而言的新的家庭成员的加入。

           第二点是真正的组织基础。

          因为题主题干中对于组织架构调整的信息交代有限，所以新部门的架构只能由题主所在人力资源部来根据实际情况来进行重新梳理、明晰。

        新部门成立之后，部门架构重新梳理的必要性有如下几点：

        1、让新部门的成员在内部架构上有清晰定位，各归各位；

        2、部门架构明晰之后，结合公司整体组织架构，其实让该部门所有的人有了一个辅助“个人晋升路线图”。

         二、融洽和谐两步走：

       题主的初衷是好的，但是我必须提醒题主的一点是——人力资源部在这件事上不能深度参与——毕竟管理这个部门的重任不是人力资源部，而是业务部门的老大。很多事情上点到即止即可，手伸得太长，最后怎么死的都不知道。

       题主可能会说：“这怎么可能？”

       怎么可能？你先说说新部门的主要管理者是不是新业务部门老大？人力资源部对比起来这个新部门来说，怎么样也是个“外人”，充其量是个并列部门，如果按照题主的想法，可能带来的后果如下：

        1、新业务部门老大正好不愿意打头阵，让HR部门上，氛围组没当好，HR部门正好背锅；

        2、新业务部门老大内心感觉HR部门多管闲事，觉得自己的权威被挑战，不愿意让HR部门多管，给人力记上一笔，不管这次HR管得如何，以后出了任何事，都可以扯在这件事上。

         人在江湖飘，怎能不挨刀，面对业务老手，不要挑战人家的权威、更不要给人家当枪使，能做到人在树下，片叶不沾身那才是高手。

       题主可能接着问了：“都让您给整成武侠剧了，我该怎么办？”

       我：“凉拌！做好人力资源部本职工作即可，其他的留给业务部门老大做就好。”

       题主：“那我们该做什么？”

        来来来，在本题干给定的条件下，人力资源部可以做的事情是什么呢？

        主要有以下两方面的工作：

       1、在明晰部门架构的基础上重新梳理该新成立的业务部门每个职位的岗位职责，并且梳理好新部门的部门职责、明确新部门在组织中的行为。

       2、给业务部门老大提供团建的建议，请业务部门领导想到合适切入点。

       第1点，没什么可以展开讲的，这都是做得熟的不能再熟的业务内容了——做好这项工作的要点是要让新部门出草稿，然后人力来进行修改和完善。

       第2点，需要展开讲一下。度得拿捏很重要。

      在这一点上，HR部门定位就是一个辅助角色——充当业务部门老大背后诸葛亮——给到合理建议，美其名曰是帮助业务部门老大“立威、收心”！

        建议可以随便提，不必有任何心理负担：

       1）毕竟是打着为业务部门新老大“好”的旗号；

        2）建议可以天马行空，至于采纳与否、后果如何，那就不是HR部门可以负责的了，那负责人必须是业务部门老大。

        题主也许会说：“业务部门老大找后账怎么办？”

        哎呀，鼻子底下不是有张嘴吗？提建议的时候你先铺垫好、把“建议仅供参考，自行取用、后果自负”的意思传达到，然后得到对方的认可之后，你再提建议。

       三、随文附送话术模板：

       话术模板：题主T，业务部门老大Y。

       T：“恭喜恭喜，喜提这么大部门的第一把。真心的！”

       Y：“多谢，唉，您好意我心领了，但是我这正愁呢。”

       T：“嗨，有啥好愁的，新部门可是好几个部门合并的，现在您的风头可是在公司内部一时无两啊。”

        Y：“人心隔肚皮啊，新部门大部分都是新面孔，现在队伍难带啊。”

       T：“您都是管理老手了，我们人力在梳理贵部的岗位职责、部门职责，还需要您一声令下，贵部出个草稿。”

       Y：“这倒不成问题，上次贵部做的部门架构已经很清晰了，我让每个人写自己的，汇总好发给贵部。”

       T：“那贵部的部门职责呢？”

       Y：“找小L对接，他是部门总助，让他出好了我复审没问题就发给贵部。”

       T：“得嘞，新官上任三把火，这不是挺顺畅的吗？”

       Y：“现在面上还过得去，我就担心收不了他们的真心。”

       T：“我有建议，不知道当讲不当讲？”

       Y：“讲呗，咱们关系多少年了，有啥不能讲的？”

       T：“我这建议仅可是供参考，自行取用、后果自负哦。”

       Y：“这规矩我还不懂，那我就别混了。”

       T：“既然如此，我就说了哈。”

       Y：“讲讲讲，就看不得你们人力资源谨小慎微的样子，真的是活成了千年的狐狸，啥事都给你们没关系。”

       T：“您这话说的，本来贵部管理就不是我该置喙的内容——都属于您的管理领域，我这建议的定位是实打实的，要不是为了组织绩效尽快提升，我宁愿咽回去，不惹您这牢骚。”

     Y：“哎呀，别矫情了。说呗，结果不管怎样，都跟你无关，行了吧？”

      T：“这还差不多，君子一言哈。”

      Y：“驷马难追。”

       T：“‘口罩’都三年了，这反反复复的，大家其实也都憋坏了，贵部以年轻人为主，其实可以用周末组织大家去野营——带着帐篷、炊具，找个山清水秀的地方，自驾去。既拉风、又时尚，还符合‘口罩’背景。什么剧本杀、聚餐什么的，我就不建议了。”

      Y：“嗯，倒是个好主意。除了你刚刚说的拉风、时尚，还符合‘口罩’背景以外，还有什么好处？”

       T：“可以帮您看人、品人啊——真实的人品如何，细节最容易凸显。这就不用我再补充说明了吧？另外，露营您是老手，带着大伙玩——让人心服口服——树立权威第一步。”

        Y：“懂了懂了。”

        T：“采用什么方式不重要，关键要做到‘收人、收心’。”

        Y：“明白明白，多谢多谢！”

        Tips1：职场上很多人“好心办坏事”就是不明白自己的定位，管太多、管太宽还自认为是做了自己应该做的，这种就是看不清形势造成的，建议都在文中，请题主自选。

       Tips2：职场之上，智商高地只能决定了你的起点，情商高低往往决定了你的终点及职场可以走多远。

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