确定问题的成因，对症下药方可行

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      【实操技巧：如何提升员工执行力和组织凝聚力？

        最近老板觉得公司最大的问题是员工执行力不够，做事不够主动，不够积极，出站相互推诿现象；组织凝聚力不够，员工不够团结，之前大家拧成一股绳，一起加班，现在加班人也少了，总感觉没有之前那种团结奋斗的感觉了。团建也做了，可是效果不太理想。

       之前有听过一种说法：执行力不行是因为领导力不行。请问各位牛人，公司出现这种情况是执行力的问题还是领导力的问题呢，要怎样做才能提升员工执行力和组织凝聚力呢？

        何提升员工执行力和组织凝聚力？】

       【摘要：本文第一部分分享了确定题主所在公司执行力不够原因的重要性；本文第二部分通过具体案例分享了提高执行力和凝聚力的行之有效的办法。】

一、确定问题的成因：

         从题主题干里的交代我无法确认的一点——那就是造成贵司员工执行力、凝聚力前后差异的真正原因——这个原因，我是不能猜的，而是要题主所在部门亲力亲为去调查、确认的。只有这样，第二部分的方案才有可能起到“对症下药、祛除病根”的效果。

         为什么确认问题的成因那么重要呢？我给题主举个例子，题主就明白了。

         年初，作为粉丝福利我送给粉丝“盖洛普优势测评”又跟粉丝一对一完成了“盖洛普优势测评报告”的解读。在“盖洛普优势测评”中，有一个维度的指标叫做“前瞻性”，有些粉丝这一项得分不高，我是这样问她们的：“盖洛普优势测评不是说明你工作能力高低的一项测评，而是你既往的工作经历对你的优势形成的结果显现，当然，只能说明当下的一个结果，过半年再测，结果会发生改变——半年的工作经历对你的优势测评影响也会显现在彼时测评的结果里。

         盖洛普优势测评得分主要分三个区间，首先我要告诉你的是——2000分以上的得分是有的，2000分以上的（含2000分）说明你这个方面已经形成了优势；1500-2000分说明你这方面的优势已经在形成过程中，算是良好，优势不太明显；1500分以下则说明你这方面优势完全没有确立。

        盖洛普优势测评是美国的一套问卷系统，很多词语都是直译的，不能直接从字面意思理解，比如‘前瞻性’这一项得分不高，并不是说你不具备前瞻能力，而是说明你激励人、鼓舞人的能力不足，这方面优势尚未形成。造成这一项得分原因不高的可能原因主要有以下三种，我先说完，你自己看一下自己属于哪种情况：

       第一种，你认为你所在公司是一个特别好的机构，优势就像‘秃子头上的虱子明摆着’，所以，你认为没有必要去对员工做额外的激励、鼓舞人心的工作；

         第二种，你站的高度无法看清贵司的未来战略发展情况，鉴于自己的谨慎的工作习惯，自己都看不清楚、想不明白的，自然你也不会贸然跟员工去讲；

       第三种，你所在的公司本来就是‘破船一条’，千疮百孔，身为船员的你很清楚公司的情况，所以，你不愿意去做激励、鼓舞人心的工作。

       现在，告诉我，你是哪种情况？”

       事实证明，所有的造成“前瞻性”分数低的原因都涵盖到了：都有的粉丝属于第一种情况；有的粉丝是属于第三种情况；有的粉丝则是属于第二种、第三种结合的情况；这三种情况都是造成她们在测评中“前瞻性”得分不高的原因。

        回到题主所在的公司，造成现状的原因确认显然比我测评解读时得分不高原因确认复杂多了——毕竟贵司原来是有过员工执行力强、凝聚力高的时光的，那究竟是什么原因或哪几种原因导致了现状？这不是我“盲猜”就可以的，这是需要题主脚踏实地地进行调研来确认的，只有把原因确定好了，才有可能在方案设计中做到“对症下药”并且进而“药到病除”。

二、对症下药方可行：

        为什么找到造成题主公司执行力、凝聚力出现问题的原因那么重要？因为，只有找到了真正的原因，才有可能“有的放矢”地设计方案，以实现“药到病除”的目的。

        前一段时间，我们公司也出现了执行力、凝聚力方面的问题，针对产生的原因，老板采取了相应的措施，扭转了形势。 

        执行力、凝聚力出现问题的大背景是这样的：为了拓展公司海外业务，我们公司大老板今年3月底出国了，加上疫情，北京公司5月份居家办公将近一个月，5月底、6月初，大老板说公司的执行力出了问题：

       1、公司大群里老板发了“前线”的好消息也冷冷清清；

       2、前线日以继夜跟各方谈判，后方居家办公，让在前线的同事心理有落差（我们公司包括老板在内有三位同事在西亚、欧洲、美国三条“战线”与各方谈判）；

       3、项目进展冷热不均，有的项目到了关键时刻竟然半个月没有进展。

        针对此，我们公司采取了有针对性的、有效的措施，把不良势头及时扭转。

        第一，战略意图同步，形成上下同欲的气氛。

        老板在公司全球会上公开说：“在公司大群里有好消息，应者寥寥。就这样的执行。”

        有的同事跟老板反馈：“您只发了图片，除了相关项目的同事之外，我们根本不知道‘前线’取得了什么进展，您让我们如何应对？”

        从那之后，老板在公司大群里发项目进展照片的同时都会配上一段文字说明，说明项目取得了什么程度的进展并且下一的战略意图是什么——这样一来， 不止参加相关项目的同事，即便连我这样的纯后台支持部门的员工也明白了现在项目进行到了什么阶段。

       再加上公司全球会上老板每周对项目的点评及复盘，让与会的每个人都明白公司什么项目到了“几成熟”——让“前线”和“后方”的战略意图同步，在公司内部形成了上下同欲的气氛。

        第二，摆事实讲道理，消除“前线”及“后方”的误解，加深相互了解。

        当我听到老板在公司全球会上说出：“前线日以继夜跟各方谈判，后方居家办公，让在前线的同事心理有落差（我们公司包括老板在内有三位同事在西亚、欧洲、美国三条“战线”与各方谈判）；   。”我意识到老板可能对北京公司的工作状态有什么误解。

         我给老板发了一个微信，大体内容如下：

       【老板，您和团队在前线夜以继日地谈判辛苦了！相信各位在不同“战线”谈判应该不是“空对空”的空谈，而是手里有报告，还一定是多个版本的报告以应对“战场”瞬息万变的形势，各个团队的报告就是支援“前线”的武器。虽然因为有“防火墙”的存在，我不在任何一个项目工作群里，但是，鉴于“前线”战事目前进展顺利，说明我们后方供给的武器是“趁手”的——那说明北京公司各团队的执行力、凝聚力没有因为时差、空间、办公方式的改变而改变。

        我不知道是什么让您对后方的支援产生了“质疑”，如果是有人在您面前说了什么，那如果是团队不努力、有差错，尽可以提出来；如果是“莫须有”的因为“居家办公”而起的，那我认为没必要因此产生误解——团队的工作成果摆在那里，如果有问题，您早就不是这么云淡风轻的说了。】

        接下来几周的例会，老板点评方案本身问题的时段明显变长了，因误解而产生的“质疑”销声匿迹了。

       为什么消除“质疑”这么重要？因为如果“前线”、“后方”信任方面出现“罅隙”，那肯定会对后方的执行有很大的负面影响，所以，及时消除“质疑”很重要。

        第三，查明推进瓶颈，找出应对方案。

         公司A项目推进到关键时刻按说应该是每天都有新进展，但是却硬生生两个星期没有太大进展，这让身在前线的大老板颇为“光火”，也百思不得其解。

       公司全球会上，大老板问项目负责人，项目负责人的答复是他上周跟项目方公司的老板开了三个小时的会议，没能找到合适的解决方案。

        老板当时就急了，说：“你们开会，为什么不通知我参加？我在‘前线’的各种新情况可谓是一日千里，你看就像我刚刚同步的信消息，如果对方大老板知道了，他还会是像你说的这样犹豫不决吗？”

        项目负责人：“下次开会我一定邀请您。”

       老板：“我们三个人不是有一个小群吗？以后有什么事情都同步在那个小群里，开会信息也发在那个小群里，我能看到——接下来的会议很关键，我来主持。你跟他们老板谈，但是很多情况你不知道而且对方老板提出来的问题，你刚刚不是也汇报了吗，你回答不出来，那就把复杂的交给我，我来回答，这样起码可以加深彼此的信任。项目推进到关键时刻，一天都不能等。”

       Tips：企业管理中出现问题都不是无缘无故的，为了解决好问题，那首要的就是要把形成问题的动因查明，只有这样，后面拿出来的方案才能真正做到“有的放矢”、“药到病除”！