销售型企业的晋升体系“能、绩”缺一不可

作者张炳义更新于：2022-08-07 20:04 21878

内容来自 2022-08-09 打卡话题观看本期直播

我们公司是一家销售型企业，员工的晋升都是只看业绩不看综合能力的，只要你业绩达到一定的标准，就可以晋升开始带新人组建自己的团队。这样带来的后果就是，大多数人员晋升后1-2年内团队一直起不来，不是团队业绩差就是团队留不住人。现在这批基层管理者以及影响到公司的团队裂变了，老板让我们去解决这个问题。
请教各位牛人，销售型企业的晋升体系要如何建立？

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摘要：摘要：员工晋升是许多企业老生常谈的一个话题，也是许多人力资源管理从业者较难攻克的课题之一，何谓晋升体系？晋升路径如何设置？每一路径的晋升标准如何？通过什么方式、方法去达成路径？......

销售型企业的晋升体系“能、绩”缺一不可

文︱张炳义

单基于“业绩”的提升是许多企业提拔员工的常见方式之一，然而，大多企业“这样的提拔”最终以失败告终。案例企业即是单基于“业绩”的提升直接“受害者”，销售型企业应如何制定“晋升”体系？不同类型岗位有哪些晋升路径，如何设置？每一路径的晋升标准如何？通过什么方式、方法去达成路径？......

01何谓晋升体系？

晋升体系(拉丁文:Cursus honorum;意为"荣耀之路")最初是在在罗马共和国和罗马帝国初期时，有抱负的P家们就任职位的次序，包含军队及P行政职位;不同的职位对候选要求不同。由此可见，晋升体系是描述职位晋升路径、匹配要求及如何达成路径的机制。

销售型企业的晋升体系“能、绩”缺一不可

晋升体系重点解决以下问题：

（1）不同类型岗位有哪些晋升路径，如何设置？

（2）每一路径的晋升标准如何？

（3）通过什么方式、方法去达成路径？

02晋升路径如何设置？

现代企业最常见的是Y型路径设置如如下图所示，即设置专业及管理两种晋升路径，专业、管理路径在3通道向两侧分开，成Y型。案例企业可借鉴。

销售型企业的晋升体系“能、绩”缺一不可

03路径晋升标准如何设置？

（1）成也“业绩”，败也“业绩”

单基于“业绩”的员工晋升容易产生“能力天花板”现象，有的员工自己做销售很“牛”，但一带团队就“蔫”了，为什么？这在很大程度上是员工遇到管理“能力天花板”瓶颈，此员工大概率仅适合走专业路线，即做一个“牛”销售专家。而企业却错误的认为单人“牛”，带团队肯定“牛”，因而在单“业绩”晋升体系中“失败”是大概率结果。

（2）路径晋升标准如何设置？

1）业绩好是前提，综合能力评估是关键；

Y型晋升路径表明：一个好的销售管理者一般是一名好的销售，完全不懂业务的领导，如何指导下属业务？这也就是Y型路径在3通道分叉的根本原因，而是否适合做一名优秀的销售管理者，则需要通过综合能力评估来实现。

2）而员工综合能力评估是一项系统工程，需要建立相应员工能力评价体系并对员工进行科学评价，如某销售企业针对销售专业路径设置了核心、通用、专业三类共18小项能力，针对专业路径之——初代规定在企业文化、情感互动、结果导向等能力项上要求达到1级标准，而对于执行力等项需要达到3级标准等。此外，企业将每一项能力项划分为4级并对标准细分及要求进行了明确界定，为准确评估创造了条件。如下图所示：

销售型企业的晋升体系“能、绩”缺一不可