摘要：本文第一部分分享了内部竞聘的流程主要由哪几个部分组成；本文第二部分分享了一次成功的内部竞聘在准备和收尾方面的注意事项。
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【摘要：本文第一部分分享了内部竞聘的流程主要由哪几个部分组成；本文第二部分分享了一次成功的内部竞聘在准备和收尾方面的注意事项。】
一、竞聘流程需清晰：
组织好一次成功的竞聘工作，需要对竞聘工作的流程在竞聘组织之前就要做到心中有数，一般的内部竞聘包括如下几步：
第一步：梳理公司组织架构。
题主在题干里一开始就说了“我们公司今年扩大了生产规模，多了十几个中基层管理的岗位出来”，那组织架构是否有调整，需要题主所在人力资源部予以梳理。
第二步：确定竞聘岗位信息。
在第一步工作的基础上，题主所在人力资源部要对所竞聘岗位信息予以确认，这些内容包括：竞聘岗位的名称、人数及具体岗位职责。
第三步：成立竞聘工作领导小组。
这一步非常必要，是竞聘工作的组织上的准备。
在内部竞聘工作中，人力资源部可以提供方法论、工具，但是领导机构并不是人力资源部，要专门成立一个由公司老板及主要领导组成的竞聘工作领导小组，竞聘领导小组的职责是领导竞聘工作并对最终竞聘人选进行决策。
第四步：确定人才画像及申请条件。
在这一步，需要人力资源部与竞聘工作小组确认此次内部竞聘各岗位的“人才画像”及具体的申请条件。
人才画像”不必对外披露，可以作为竞聘领导小组对于相关岗位最终决策的重要参考依据。
申请条件如人力资源部与竞聘工作小组确认好，那就可以整理出来文字稿，经内部法务部门合规性审查之后，为正式的内部竞聘岗位发布做准备。
第五步：发布内部竞聘活动公告。
公告内容包括内部竞聘活动流程、公示及内部聘任决定。
内部竞聘活动流程包括以下几个部分：
1）竞聘岗位发布及报名阶段：公布具体内部竞聘岗位、岗位职责、岗位所需人数及具体报名方式、报名截止日期。
2）内部竞聘评价阶段：
a)候选人初选及人才测评阶段：内部竞聘领导小组在收到报名申请之后会在规定日期之前对内部竞聘候选人进行资格审查及初步筛选，此为初审，初审合格的，会在规定日期由人力资源部组织通过初审的候选人进行人才测评，人才测评通过之后，方为可以参加内部竞聘下一步活动的候选人。
b）内部竞聘竞聘演讲阶段：通过上一步筛选的候选人，既定日期要参加内部竞聘领导小组的竞聘演讲——留给候选人一段时间对竞聘演讲做准备。
该部分公告里要对竞聘演讲准备文件内容要求（形式、时长）、内部竞聘演讲时间、准备时间段予以说明。
c)聘用决策阶段：竞聘工作领导小组根据候选人多方面的表现综合评估，闭门讨论进行聘用决策，决定最终内部竞聘成功的岗位、名单。
d)结果公式及聘任：对内部竞聘结果在公司总体范围内予以一定期限的公示，通过公示的，由公司对内部竞聘成功者发放内部聘用证书，同时人力资源部与员工签订《劳动合同补充协议》对岗位、薪水的变动予以书面约定。
第六步：召开全体员工动员大会。
发布内部竞聘公告可以说是“投石问路”，召开全体员工动员大会就是向全体员工显示此次内部竞聘工作公司方面“任人唯贤”的决心，既是在公告基础上的再一次动员，又一次向全体员工显示了公司对人才梯队建设的重视，也向即使没有资格参与此次竞聘的员工传递了一个消息——努力总会有向上发展的空间——给予全体员工希望。
第七步：竞聘岗位公告报名启动。
公布具体内部竞聘岗位、岗位职责、岗位所需人数及具体报名方式、报名截止日期。
第八步：内部竞聘活动正式开展。
按照公告所示内容逐步开展候选人初选及人才测评阶段、内部竞聘竞聘演讲阶段、聘用决策阶段、结果公式及聘任。
第九步：内部竞聘活动内部总结。
由内部竞聘小组对此次内部竞聘活动予以整体的评估与总结，尤其是在此次内部竞聘活动中凸显出来的问题、得失要总结到位。
对于未能完成内部竞聘工作的岗位原因要进行辨析，梳理并确认未能通过内部竞聘满足的岗位，为下一步通过其他招聘方式予以满足做好准备。
第十步：后续收尾及反馈。
对竞聘成功者要进行后续的进一步内部培训辅导，让他们可以尽快胜任新岗位；对于落选的候选人，要肯定他们的优点，对后续的个人职业发展及技能的提升予以专项辅导。
以上就是对于内部竞聘的一个总体流程的设计与考量，仅供题主参考之用。建议题主可以结合本公司的具体情况予以拟定更加符合本公司实际的方案，预祝题主成功。
二、做好准备与收尾：
本文的第一部分主要回答了题主关于内部竞聘流程的问题，本文的第二部分主要是对于内部竞聘工作中需要在准备及收尾阶段注意的点予以特别提示。
第一，准备阶段成立内部竞聘工作领导小组很有必要。
内部竞聘工作人力资源部可以是方法论、工具的提供者，但绝对不是最终的决策者，之所以要成立内部竞聘工作领导小组，就是把领导主体予以确立。
在这里，要特别提示题主，贵司老板可能也有这个误区——内部竞聘交给人力资源部去做好了，乐得当一个“甩手掌柜”。但是，人力资源部担当内部竞聘的考评人的话实际是不妥当的，这也是成立内部竞聘工作领导小组的主要原因之一。
另外，内部竞聘工作领导小组的成员主要是公司的老板及领 导 层，那相当于内部竞聘工作有了“坚实的后台”。此外，成立内部竞聘领导小组一方面推动领 导 层对内部竞聘工作形成共识，另一方面，最终的内部竞聘决策是集体决策，比人力资源部做出的决定更加有公信力。
由此可见，准备阶段成立内部竞聘工作领导小组这一步切不可省略，请题主务必注意。
第二，内部竞聘工作结束之后的总结非常有必要，做好后续招聘准备。
内部竞聘工作结束之后，内部竞聘工作领导小组对此次活动的总结非常有必要，可以形成以下几个成果：
1、确定适合公司的内部竞聘工作流程并形成《内部竞聘工作手册》。
2、确定内部竞聘成功的岗位并总结内部竞聘工作成功的经验。
3、确定内部竞聘没有满足的岗位并为下一步通过其他招聘方式予以满足做好准备。
以上都可以写入人力资源部年度工作业绩——因为人力资源部虽然不是内部竞聘工作的决策组织，但是是内部竞聘工作的组织者、方法论及工具的提供者，人力资源部在内部竞聘工作中的定位写清楚，以上可以作为人力资源部的工作业绩写入年度总结报告是没有太大问题的。
第三，后续收尾及反馈要注意细节，做好后续培训准备。
对竞聘成功者要进行后续的进一步内部培训辅导，让他们可以尽快胜任新岗位；对于落选的候选人，要肯定他们的优点，对后续的个人职业发展及技能的提升予以专项辅导。
内部竞聘后续收尾及反馈层面做好了其实就是为人力资源部下一步开展专项培训做准备，这也是推动组织绩效提升的必经之路。
Tips：本文第一部分分享了我对于内部竞聘的一个总体流程的设计与考量，仅供题主参考之用。本文第二部分分享了做内部竞聘需要注意的一些细节。建议题主可以结合本公司的具体情况予以拟定更加符合本公司实际的方案，预祝题主成功。
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12楼 刘长乐人力资源管理学
1.召开动员大会是会产生很好效果。让鼓励竞聘。多数企业的内部竞聘是流入形式，最后没人报名。
2.竞聘成功的也要参加培训。这个我很支持。很多企业觉得是老员工就不培训了，导致竞聘人后期工作不亮。
3.人才画像。我的观点是不要。人才画像是lj理论，根据xx片学来的，西施效颦，祸害招聘。还有那个人才盘点，模仿财务的管理方法，也是dh人力资源的理论。这两个理论祸害了无数公司。不信，大家可以开个专题辩论下。
刘长乐人力资源管理学
几年来三大祸害人力资源行业的理论：人才画像、人才盘点、hrbp
丛晓萌
@刘长乐人力资源管理学：你要觉得自己分享的是能解决题主问题的，那就烦请你好好写一篇打卡文章来分享给大家看看~
另外，你所说的那三大祸害，我的意见跟你不一致，你代表不了整个行业~谢谢~
个人观点，不需要辩论~我也不用去向谁证明正确与否，用的好的、效果好的，自然而然会推荐出去，至于为什么有些人用的不好？那得问那些用的不好的人了，我不知道原因~
11楼 滟子李ly
很多大企业基本对外只招基础岗位，其他岗位基本都是靠内部晋升、轮岗等方式实现。
丛晓萌
@滟子李ly：这个要看什么样的行业、什么样的公司、什么样的文化~
10楼 tianji02
内部竞聘和外部招聘的区别在于：内部竞聘还需要考虑哪些竞聘上的员工留下的空缺岗位如何满足。
丛晓萌
@tianji02：流程、目的、原则其实都不一样~
9楼 IoninyAppalia
我记得上次有一个打卡话题说晋升店长后出现离职潮的，建议可以合并起来看。
8楼 cynthia523
很全面的内部竞聘流程了
丛晓萌
@cynthia523：多谢认可~
7楼 盛双印
666
丛晓萌
@盛双印：多谢认可~
6楼 贝之乐
细致的文章
丛晓萌
@贝之乐：多谢认可~
5楼 DDan
内部竞聘如果形成机制，HR的招聘工作量可以少很多
丛晓萌
@DDan：是这样的~
4楼 kekejin
谢谢老师分享
丛晓萌
@kekejin：不客气~
3楼 循1963269
说了做什么，还说了为什么做，谢分享。
丛晓萌
@循1963269：不客气~
2楼 小新心
HR要做的就是排除一切干扰，减少不公平竞聘，最终目的是“能者上”。
丛晓萌
@小新心：如果你认为你的回答就是题主想要的答案，那不妨写一篇卡文出来，请不要没有认真看文、思考的情况下写下这种自以为是的点评~
1楼 大卡
丛晓萌老师——
本篇文章来自丛晓萌老师的分享。丛老师善于从实际案例入手，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
丛晓萌
@大卡：感谢大卡老师的推荐~