晋升的重要环节—管理期待

作者柚子max 2022-05-10 15:56 551

内容来自 2022-05-10 打卡话题观看本期直播

我们公司是一家连锁便利店公司，目前我们在做店长层级管理人员储备工作，我们给每一位符合要求的人员制定了为期3个月的培养计划，但是经过3个月培育后成功晋升为店长的好多员工都选择了离职。在做理货那三个月这么辛苦的日子能够坚持下来，可是做到店长后反而放弃了，问原因他们都说工作压力大，要负责整个店的所有工作有点力不从心，结果薪酬也没涨多少。出现这样的问题，公司的损失是比较大的，我的工作也很不好开展，请问老师们，我要怎么办？

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我，经历过类似的情况。

跟年轻朋友聊天，大家对于管理者的印象还停留在钱多事少权力多的刻板印象里，殊不知，当下的管理者所背负的压力以及要推进的工作并不比基础岗位少。钱多不多并不完全取决于岗位，更多的取决于这个人所能创造的岗位价值。因此，在年轻人被提拔之后，很多人会出现心理上的落差，比如权力并没有想象中的大，甚至还要看下属的眼色，亦或者基本工资虽然涨了，但综合薪资降了。此类种种，都会导致员工心理上的落差。如果企业全面薪酬做的不好，没有其它的内容来平衡落差，人员流失则是必然的。
因此，个人认为人员培养晋升中有一个重要的环节就是管理员工的期待。这里所说的管理期待，并非指的是某个工作环节，而是关于组织发展的闭环。
选拔是培养的前提。从人性角度考虑，轻而易举获得的东西大概率是不会被珍惜的。作为HR，我们可以通过对公司目前较为优秀的店长画像进行总结和梳理。结合冰山模型，总结出店长所具备的素质模型及胜任力模型。通过以上所梳理出来的内容制定方案，进行店长储备人员的选拔，通过选拔的人员才可以参与店长培养计划，这样不仅从一定程度上提高了参训人员的水平，同时也提高了培训的转化效率。最重要的是通过选拔的人员在内心会产生一定的优越感，也会更加珍惜此次的培训机会。
明确人才落地的配套方案。当我们培养了一个非常优秀的店长，正期待对方大展拳脚为公司创造价值的时候，才发现我们给到的激励体系以及后期的发展方向并不能满足对方的需求，甚至比同行业同等水平的企业要差很多，那我们该怎么办？凉拌当然不可以，毕竟前期付出了那么多努力，所以我们一定希望它可以更顺畅的推进。明智的我们需要在制定整个方案时候进行周全的考虑和预案。可能包括但不限于如何分配门店、有问题或者困惑直接可以找谁、薪资体系如何、后期发展通道如何、后期上岗后还会有什么培训、有没有优胜劣汰等等。当明确了可能存疑的问题，参训人员会对进入岗位后的工作有一定的预期。非常具体且清晰的蓝图会规避过高的期待而产生失望，更有实操性的方案也会更有利于工作的推进。
人才培养从来都是无限游戏。店长的最佳人选基本都是副店长，优秀的副店长基本都来自优秀的组长。规模性的店长培养计划不能单纯局限于某个时间段的某个选拔和培训，而要跟日常的生产运营结合起来。在岗位设置时可以考虑基层人员的晋升通道，比如工龄或业绩达到要求，职级就可以调整，通过生产经营晋升上来的管理者本身适应性更强，也更有实战经验，从某种程度上来说，也节省的专门培养的时间成本及经济成本。打通晋升通道，给与明确的方向和要求，自然会有人从规则中脱颖而出，主动选择比被动选择往往更具持久性。
不管是日常的人际交往，还是管理员工、客户，管理对方的期待本身就是一件非常重要的事情，期待过高可能会产生失望，期待过低则少了热情和吸引。离开和留下看似是选择，还有很多我们看不到的铺垫。

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