以“人”为本还是以“组织”为本？

资金有限的情况下搭屋建房，怎样配置资源才能建出更大更好更结实的房子？是多买巨木搭梁垫基呢，还是优先选用更好的砖石土料？在企业运营管理中，企业是以“人”为本，优先培育可撑起一片天地的人才，还是以“组织”为本，着重提高组织整体能力？

以“人”为本——人才能力培养

人才在现代商业中泛指具有一定的专业知识或技能，能力和素质较高的劳动者。“人才”一词最早出自易经“三才之道”，原是指天、地、人三才，后来学者将它引入企业管理之中，谓之高、中、低层人才的合力。诗经中也称“君子能长育人才，则天下喜乐之矣！”应用于企业管理，就是我们所熟知的人才发展。

人虽然是企业管理中最小的单位，但人才无疑是人力资源管理的重要一环，部分企业更是直言“人才是第一资源”，这背后反映的不仅是对人才的重视，更是高度依赖，相信人才能撑高屋之梁顶，扶大厦之将倾。精英人才对于企业的效用并不仅是简单的一人兼多责、一人抵三人，就像搭房梁必须以巨大的圆木为基本支撑，巨木的作用并不是同等重量的细木可以取代的。核心人才对于企业各业务及管理领域起到的就是撑梁巨木的作用，它的作用并不是“独善其身”的，而是持续的、辐射的，例如，技术人才的先进经验与积极态度可以在直接的分享、学习，甚至是日常工作的潜移默化中影响其他员工，进而起到模范带动效果。

以“组织”为本——组织能力发展

组织能力指的是一个企业可以发挥的整体战斗力，是核心竞争力建设与价值创造的关键力量。组织相对于人才是更整体的概念，它重视的不是某一部分人才能力的提高，而是组织整体素质的发展。

优先组织能力发展反馈的其实是对个体重要性和依赖度的削弱，每个人都像砌房的一块砖石，对于企业既是重要的，也是不重要的。重要是因为砖石相垒才能建构起完整的房体，每块砖石都浇筑得坚硬、堆砌得稳固才能使整个房屋结实，经得起风雨的常年侵蚀。不重要则是因为砖石的获取成本很低，可替代性很高，一块砖破损既不会影响整个房子的稳固，也可以很快被新砖取代、填补。

国内知名学者提出组织能力包括三个核心：员工思维决定了“愿不愿意”，员工能力决定了“会不会”，员工治理决定了“容不容许”，这三者是相辅相成的。如果企业需要提高组织创新能力，从员工思维层面，需要打造、宣扬开放创新的组织文化与氛围，鼓励员工以创新的方式思考，寻求创新高效的解决方案；从员工能力方面，需要通过员工培训等方式建设员工创新思维，提高创新能力，使员工打开思维，能够主动且有效地寻求创新；从员工治理角度，则需要建构鼓励创新的激励机制与将优秀创新成果落地的实践机制，让创新能够真正从“想”到“说”再到“做”。因此，组织能力提升是一场持久的、彻头彻尾的提升。

何以为本？

无论以“人”为本还是以“组织”为本通常情况下对于企业都是有利的，究竟以何为本其实是在资源有限情况下，如何弱化风险而使投资回报比最大的抉择。

以“人”为本通常也伴随着高度的不确定性与风险。就像用巨大的横木做房梁，如果房梁出现腐蚀、断裂等问题就可能带来整个房体的坍塌，精英人才的培养需要大量、持续的资源投入，但如果培育效果不达预期、核心人才流失，将会给以“人”为本的企业带来巨大管理危机。因此，优先发展人才能力还必须建立匹配的人才管理机制，确保投资向业绩成果的转化。同时，部分企业也会选择优先发展组织能力，从而减少对个体人才的依赖。

而组织能力发展固然是从根本上、多个层面提升企业总体素质，但组织能力的提升并不是一日、一年之功，而需要比人才能力提升耗费更多的人力、资源和时间成本，回报周期可能更长，这也就决定了以“组织”为本也并不一定是比以“人”为本更优的选择。

组织能力和人才能力无疑都很重要，但是对于某一特定企业来说，到底是优先发展人才能力还是组织能力，乃至于重点发展哪一方面的人才能力或组织能力，它取决于不同行业，不同公司，不同阶段，不同场景等多元因素，譬如行业属性与企业发展阶段就是影响企业能力投资抉择的两个重要因素。

行业属性的影响

行业根据其核心资源的不同，可以被划分为智力密集型、资本密集型、劳动力密集型和资源密集型等。人才能力与组织能力提升的最终目的都是为了增强企业核心竞争力，但不同行业属性导致其核心竞争力不同，获取和提高核心竞争力的方式也不同，人才能力和组织能力对于提高竞争力的作用也存在差异。

以“人”为本策略的最终期望是个体人才能够起到以点带面，支撑、带动全团队，甚至危急中能力挽狂澜的作用，这通常在智力密集型和资本密集型行业更易实现。智力密集型企业，譬如咨询公司，就要求其合伙人、总监、项目经理等人拥有更高的个人能力，包括更有逻辑性的商业思维、更完善的知识架构、更敏锐的洞察力与感知力等，以使得其可以在开展顾问工作的过程中充分发挥智囊的作用，带领其团队更快更好地发现与解决问题。

而在劳动力密集型和资源密集型行业，组织能力发展的效果通常会被放大。在劳动密集型企业譬如制造企业、物流企业中，单个人才的能力突出对于企业的贡献通常有限。譬如制造企业的员工主体为生产工人，一个熟练工固然拥有更高的生产效率，但是个人高效比之整个流水线的生产水平仍然是微乎其微的。而资源密集型企业，比如说电力、石油、煤炭企业，通常来说它们需要大量的固定资产投资和大量的机制流程建设从而实现整体效能提升，达到大幅节约生产成本、提高生产效率的效果，这也是靠个体人才发展难以达到的。

企业发展阶段的影响

任何组织、团队都存在生命周期，大致可分为初创期、成长期、成熟期、衰退期，再进入变革或死亡。而在企业的不同发展阶段，对人才能力和组织能力发展的需求与两者所能发挥的作用也是不同的。

相对而言，在企业初创和成长时期对人才能力需求更高。企业初创时通常规模小、品牌效应低、客户少，而高速成长阶段则是企业抢占市场、打造品牌的关键时期，因此这两个阶段更需要人才帮助企业打开新局面，快速向下一发展阶段过渡。企业在这两个阶段通常需要通过激励机制、人文关怀、发展机会等不同层面发现人才、关注人才、赋能人才。

而在企业的发展阶段中，企业规模越大、越成熟，越需要强调组织能力建设。并不是在该阶段人才能力不重要，而是人才个体的能力对于企业的重要性下降，人才能力更要服务于组织能力建设的要求。譬如我们常见的人才结构调整、轮岗制度建设等管理手段，有时并不是因为人才在原岗位上能力不足而调整，调整后的人才也并不一定是在其更擅长的岗位工作、往其擅长的领域继续发展，这就是因为人才发展要服务于企业发展战略、顺应企业整体发展要求。在这一阶段，企业的重点通常也并不是发展单一人才群体，而是在砖石的基础上真正筑成高楼，通过完善组织人才供应链、人才发展机制以及业务拓展等众多途径，综合提高组织素质，也提高组织整体对人才的吸引力。

以“企业”为本

虽然行业属性、企业发展阶段等因素通常能帮助我们粗略判断一个企业更适合优先发展人才能力还是组织能力，但是企业经营管理的实践往往更为复杂，需要根据企业建设现状和预期发展等因素，以“企业”为本，综合考虑，具体分析，谨慎投资。

譬如物业行业属于劳动力密集型行业，员工大多为一线员工，对于机制标准化的要求较高，常理下，组织能力提升应该优于人才能力。但是物业行业中的巨头，比如五大行，反而更重视对项目经理、项目总监等关键岗位个体人才的培养，而采用外包合作等方式获取一线员工完成更基础性的业务工作。这样的逆转性成功更说明了企业的投资抉择必须根据企业具体情况具体分析。

再者，国内外学者对于人才有多种分类方式，如基于适用领域可分为研究型人才、技能型人才和应用型人才；根据职位功能可分类为经营人才、管理人才、技术人才和技能人才；按照级别来分，可分为初级人才、中级人才、高级人才；根据其具体特点还存在创造型人才、沟通型人才、T型人才等等。美太咨询总结经验发现，优先发展哪一类的人才能力也不能一概而论。即使看似适用于大部分公司的人才招揽、培育、发展经验也可能并不适合特定企业，这与企业类型、发展阶段、业务流程、企业文化、组织架构等原因都息息相关，必须具体情况具体分析，精准确定适合本企业的人才发展战略，才能使人才真正成长为撑梁巨木。同理于组织能力建设，譬如某车企巨头通过精益生产实现了生产体系和供应链的升级，但很多企业的精益生产改革却最终以失败告终。可见企业经验并不能被简单复制，企业究竟应该从哪方面着手提升个人或组织能力也值得深入研究分析。

 以“人”为本还是以“组织”为本并没有绝对优解，鱼与熊掌不可得兼的情况下，企业更要秉持以“企业”为本的观念，从实际出发谨慎分析，着重投资当前最适合的能力发展方向，把握人才能力与组织能力投资的配比，密切关注企业战略调整、商业逻辑改变带来的能力需求变化，及时切换能力投资重点。