一台完整的机器，每个零件、每颗螺丝钉都需要在最合适的位置才能确保机器高效运作。而一个企业中，人比零件、螺丝钉更有机动性和创造性，人不仅需要各守其位、各司其职，更重要的是将合适的人放于合适的位置，带动每个部位、让整个机器“活”起来。中高管作为企业的中坚力量，他们的岗位分配更应该慎之又慎，尽量避免“才”不配位的情况，但是为什么众多企业家仍然觉得中高管能力不足、发展乏力？怎样才能最大化人才效能，催动企业整体前进？
三个原因导致“才”不配位
学术界普遍认为管理者需要具备三种能力：技术能力、人际能力、概念能力，这三种能力的获取难度是相对递进的，不同管理岗位在企业的不同发展阶段可能需要不同的能力组合。
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但毋庸置疑的是，高层管理者更需要具备概念能力，用宏观的视野和战略性思维指导企业发展，中层管理者在侧重人际能力的同时也需要兼顾技术能力和概念能力。而企业每进入到一个新的发展阶段，发展战略和发展重点变化，对中高管能力的要求水涨船高也需要有一些变化和调整。如果中高管的能力无法及时适应企业新的发展需求就会凸显其能力不足，如果培育效果不明显则会凸显发展的疲弱。
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企业管理又分为战略和执行两部分，战略通常是企业家制定的，是企业发展的目光所到之处，而执行则是中高管的职责，是企业发展的手脚所及之处，目光自然是比手脚更长远的。战略的制定是相对容易的，它构建的是企业的长期愿景，但如何达成愿景是需要长时间的执行实践的。企业家需要给予充分的时间与耐心等待执行的落地和中高管的能力提升，相信蚁食大象的力量，而不能期望一步登天。
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再者，中国集团企业的寿命只有7-8年，而中小企业的平均寿命更是只有2.5年，一个企业能够长期存活，企业家作为其开创者和领导核心必然具有独特的能力或者智力优势，而这些优势是大多数中高管不能完全具备的。同时，企业家拥有的社会资源、学习资源是大多数中高管所无法企及的，企业家有意识的自我投资和无意识的学习机会都多于中高管，这也导致企业家能力与认知超前于中高管和企业整体，产生尾大不掉的感觉。
双管齐下解决“才”不配位
当中高管能力跟不上企业和企业家的进步节奏时，怎样才能减少人才与岗位的不适配？
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任何人才都需要持续学习以保证自己能紧跟社会与企业发展的潮流，不想在思想认知上落伍就必须具备长期学习的意识。中高管作为企业发展的核心动力，更需要通过学习提高，为自身和企业注入新的发展活力。事实上，组织学习与学习氛围的培养正在越来越受企业与员工的重视，它不仅是企业文化建设的一部分，更是深融进组织行为的方方面面，成为效率提升、组织成长的源动力。企业家应该重视为员工，尤其是中高管，提供学习机会与成长空间，通过培训与赋能持续投资中高管能力，使中高管带领企业全体员工齐头并进，避免企业陷入“心有余而力不足“的成长瓶颈。
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但是企业对于人才不能一概而论，个体与企业的学习投资都需要时间见成效，更甚者，基于个体认知与能力差异，学习效果与学习周期也会有差异。纵使“是金子在哪都发光”，企业也应该尽量缩短人岗不匹配的周期，最大化人才效用。企业需要根据不同业务场景、能力需求、人才优势采取不同的策略才能进一步放大人才的光芒，提高人才自我效能感，适配企业和岗位当前发展需求，美太根据多年咨询经验总结出了四种中高管人才配置的基本策略：
一 稳定配置策略
稳定配置策略就是使中高管长期深耕一个岗位，确保他将该岗位研究得更专、更深、更透。比如销售公司的区域销售业务在一定程度上依赖于客户关系，相关岗位的中高管需要长时间在区域内耕耘才能积累客户，准确把握客户需求。一旦调离到新区域、新岗位，其经验与资源积累可能无法有效运用，需要较长时间适应新市场，这期间业务可能就会大打折扣。还有一些企业需要长时间在某一特定技术、特定产品上持续投入，这时候运用稳定配置策略更利于中高管从长期实践中积累知识和经验。
二 轮岗配置策略
轮岗也是当前比较流行的一种配置策略，即中高管在多个不同岗位上流转。现在部分公司的管培生多采用轮岗的制度，这样一方面使职场新人在轮岗中建立健全岗位认知，发现职业兴趣，另一方面也是为企业储备未来的管理人才，避免管理者管理实践脱离实际，管培生轮岗也侧面说明了轮岗制度在向基层管理延伸。轮岗的本质目的在于让潜在的管理人才更全面地了解公司各业务流程，建立更全面的思维方式，成长为企业必须的T型人才。更重要的是，当企业进入高速成长期、由单体业务向多元化过渡时期，企业对综合性人才的需求会激增。因此，提前2至3年部署轮岗制度，让有潜力的中高管积累多项岗位经验，对于促进中高管成为独当一面、统筹多项的一专多能型人才，为企业储备经营管理人才是非常有价值和有必要的。
三 老马拉新车策略
老马拉新车是利用、放大“老马识途”的优势，将成熟的、有经验的老将委派于新领域、新业务、新场景中。企业通常都是立足于其成熟业务再向新业务延伸，进行多元发展的，老将能把过去的成功经验和新业态融会贯通，更快、更稳地上手业务，提高进入新市场的成功率。而相对的，将已成熟业务交予组织需要培养的新人，既能达到“前人栽树，后人乘凉”的效果，为新人树立标杆，做出方向指引，也能达到为成熟业务注入新血液的目的，以新人、新思维、新想法、新行为使成熟业务焕发新活力。但是老马拉新车策略在现实推广中往往会受到阻碍，主要原因有二。一是人性对未知的恐惧，开拓新业务往往意味着高风险，前往新岗位带领新团队亦存在团队适配的风险。二则是激励策略与风险无法匹配，新业务风险可能降低个人收入，因而使“老马”不愿轻易变换赛道，最终导致企业在进入新的业务场景、新的产品的时候发展动力不足。
四 综合配置策略
最后一种策略也是最具灵活性的，它要求企业根据不同管理者的使用场景做分类的配置，有些中高管采取稳定的深耕策略，有些采用轮岗策略，而有些就用老马拉新车策略。综合配置策略要求企业根据发展需求和人才储备情况具体问题具体分析，准确识别各个管理岗位最合适的匹配策略。这种策略虽然相对提高了人才配置成本，但是最能使人才适应岗位需要，最大程度释放人岗匹配的效能，而减少对管理者个体的依赖。
使人才紧跟企业发展步伐是企业经营中永恒的课题，企业需要采用合适的人才配置手段，更要持续地投资发展中高管能力，真正实现人才与企业间的相互成就，根治企业“才”不配位的问题。
上榜得茅豆
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