管理者的艺术

作者李昊峰更新于：2022-04-10 11:32 29035

内容来自 2022-04-11 打卡话题观看本期直播

最近入职一家公司做HRM，发现部门各员工的工作量分配不均衡，勤快的员工几乎干了两个人的活，而懒惰的员工比较闲，却自称工作很忙，不愿意增加工作量。公司其他部门人员工作也是忙闲不均，内部不公平现象严重。刚来公司，也不敢直接调整薪酬，想问下，我作为空降来的领导要怎样解决这个问题呢？

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摘要：空降、问题、管理者，一些核心内容集中在一个时点，要不要解决？要！要不要马上解决？不要！解决问题是管理者的职责，合适的时间解决问题是管理者的本事，用合理的方法在合适的时间解决问题是管理者的艺术。

开篇一句话：如果是普遍问题，老板不一定不知道，更不一定用“薪酬”，新人不是诸葛亮，旧人也不是阿斗。

解决问题是管理者的职责，合适的时间解决问题是管理者的本事，用合理的方法在合适的时间解决问题是管理者的艺术。

首先，看自身及外部环境。

自身是空降，在公司没有根基；外部是本部门及其他部门均有忙闲不均问题，说明风气如此。

针对自身内部环境，先活下来。先与直接领导沟通关系、了解公司业务，观察企业情况，做好自己眼前具体事务工作的同时找出问题，但不急于解决问题。过程中一个忌讳的就是跨级沟通，针对企业文化需要注意（不排除有的企业老板喜欢员工直接沟通的除外）。针对企业环境，先跟跨部门领导及员工充分打成一片，HRM属于中层，又要做专业事又要有管理，所以与跨部门充分沟通是未来工作必备要素，同步了解为什么其他部门也有同样问题，是部门领导原因还是公司机制导致。

第二，看机制及人员结构。

机制不仅限于薪酬机制，还包括人员结构层次、入离职数据、晋升及调薪机制。

薪酬的高低能看出企业给予该员工入职时的定位，工资高位而能力或者工作量都未达标的情况下，要么识人定级出了问题，要么有背景有资源；经常也说”一分钱一分活“，多少钱干多少事，根据员工定级整体趋势是否可以总结出企业职级体系有一定需要修正的地方，比如员工认为自己是经理的水平，给了个副经理，在能力还未达到社会平均水平时，因为外部没有机会跳槽就会在企业游手好闲，是否可以调整职级职等名称或者重新调整人员定级；同岗位入离职数据的频率可以看出这个岗位是否设置有问题，在工作职责分功中，这个岗位就是工作量少而级别不低，同时与周围岗位壁垒较高，无法兼岗导致工作量不饱和；根据相关数据综合分析其实可以大致看出机制以及岗位设置上是否存在可以调整空间。

第三，改变自身心态。

这点分为两个层面，一个是我们看到的真是我们看到的么？一个是我们可能把员工”催得很闲“。

从我个人的经验和过往经历而言，我确实也看到过部门伙伴以及其他部门员工好像很闲，但是也有背后你不知道的内容，比如他是不是很快的把工作做完，也许是个能力强的员工。同时想想西游记里的猪八戒，是不是有点像。肯定有伙伴不认同，毕竟我们经过了”观察“，但是我们首先改变心态后，与之交心聊聊，看看问题是出在他个人还是组织问题，可用之人当重用，不可用之人弃之。

另外，我之前经常会遇到的一个场景，在工作即将到期的时候去催促伙伴完成，比如即将到报告提交时间，你仍然没有收到，你会催促员工写完，员工也很不情愿的去写，这个时候员工已经是一位”闲着的人“。很多时候我们管理者需要耐心，当你要求伙伴积极工作的时候，其实他已经被动在工作了。我处理的过程一般会涉及两个方法，一个是正向提问，就是正向积极询问支持以及过程的困难；另一个是显化指标，比如完成时间及完成质量。在时间没到而且没有收到工作结果的时候不去催促，收到后，用结果说话。对于干得多的员工，树立标杆，一种是业绩说话、工作质量说话，业绩优秀的奖励物质；一种是勤劳肯干标杆，比如基层专员，就是基础工作，每天勤勤恳恳，就给予仪式感的奖励荣誉。对于”看着很闲“结果还不好的，首先是没有荣誉，同时影响晋升、加薪。建立起正向文化，引导员工自动自发。

最后说一句，工资属于刚性，不到万不得已，绝对不动工资，可以加补贴，可以改福利，可以加荣誉，就是减少刚性改动。

亲爱的人力伙伴们，对于文章观点有什么建议、意见，评论区发表一下聊聊呗。

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