组织进化的三大核心问题

作者一路小跑的柏奕晗更新于：2022-04-10 23:05 473

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组织进化的第一个核心问题是，我所处的环境，当前是什么样？未来会变成什么样？深刻洞察外部环境，决定了组织进化的方向。就像我们开车一样，只有知道目的地在哪儿，知道路况如何，才能不走错路，少走弯路，顺利地到达。

以安踏、李宁、鸿星尔克等国产运动鞋服品牌为例，当我们把时间拨回到2008年之前，那个时候啊，整个行业都处于消费者不挑剔的增量市场，只要有货，我就能拍胸脯，保证给你卖出去；

大家比的是什么呢？比的就是靠代理商、加盟商快速铺开销售网络，开店越快，卖得越多；当时门店数量有多疯狂呢？国内门店数量超过3000家的，就不止15个，安踏有接近6000家店，鸿星尔克有7000家，肯德基门店数量也不过五六千家。

这是当前的市场情况，我们作为组织进化的设计师，不禁要问，现在是这样，难道未来还会是这样吗？

果然，在2008年北京奥运会之后，国产品牌的扩张速度远远高于需求增长，这会带来什么后果呢？市场出现了严重的供给过剩，到了2011年，经销商手里已经压了传闻“停产三年都卖不完”的货。

这时候大环境已经变了，原来依靠代理商、加盟商铺货的销售能力已经走到尽头了，组织想要活下去，就必须要进化；

怎么选择进化的方向呢？就要依靠我们对市场趋势的判断、对消费需求的洞察，对于那个时候的运动鞋服品牌来说，去库存是必须的，低价、同质化的竞争也不可持续了，所以在这场行业环境剧变中，活下来的企业都不约而同地选择了降低库存、提高周转率、产品差异化的大方向。

但是，即便选对了方向，如果没有及时做出改变，也不一定能够活下去。

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所以第二个核心问题是，为了适应这样的环境与变化，我需要什么样的能力？培养未来所需要的能力，定义了组织进化的目标。

在2011年前后，各大国产鞋服品牌纷纷开启了变革：

· 有的赶上天猫初创，大力发展电商，线下我卖不掉，难道线上我还卖不掉吗；

· 有的尝试把库存卖到亚非拉国家去，国内我卖不掉，难道国外我还卖不掉吗；

· 有的押注细分品类，比如网球、排球等，抢占用户心智与明星代言资源；

· 有的从运动类转型快时尚，所谓快时尚就是像优衣库、ZARA、SAP那样的服装企业，注重产品设计，更新换代很快；

· 有的投资研发与设计，对产品进行改造并提价，希望实现品牌升级；

· 有的为了更贴合年轻人，给自己强行贴上90后的标签；

· 有的重塑销售网络，将加盟店改成直营店，提升对消费需求的洞察和反应速度；

……

每家企业实际情况不同，经营管理团队对市场、对消费者的认知和判断不同，所以选择的未来能力也有所不同大相径庭，在实践中，有的成功了，有的失败了。所以我们想要实现组织的成功进化，既需要找准方向，也需要看清目标，更需要用对方法。

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第三个核心问题是，为了进化出这样的能力，我们需要做些什么呢？又要怎么做呢？组织是由人组成的，我们也相信事在人为，所以我们会从“人的能力”和“人与人之间的协作关系”两个角度，来回答第三个问题，设计组织进化的具体方法。

继续运动鞋服行业的故事，有的企业想要实现品牌升级，就需要有更符合消费者偏好的设计，也需要更舒适的运动体验，这些都是企业以前做不到的，或者说做得不够好的，那么要怎么办呢？

我们从“人的能力”这个角度出发，去聘请能洞察消费者偏好的产品经理，去寻找有独特个性的设计师，去招募相关专业的科研人员等等，能力不够，就想方设法去加强。

有的企业想要改变销售网络，将过去的批发商和加盟商订货，改成直营店单店订货模式，这就是从“协作关系”角度出发，原来是加盟关系、批发关系，现在是直营合作关系，老一批加盟商、批发商，我们还可以在一起玩，你们可以占单店股份，参与分红，但是不能再参与店面经营管理；原来下单订货权力掌握在加盟商、批发商老板手里，现在这个权力掌握在每个直营店的店长手里；虽然还是那些人，但是改变了协作关系，大家的角色定位、责任权力、心态想法都不一样，呈现出新的面貌。

这就是组织进化。