企业咨询的“精准医疗”之路

作者李华丰 2022-02-28 13:13 1254

随着商业环境越来越复杂，商业竞争越来越激烈，越来越多的企业开始或考虑寻求咨询公司的帮助以解决自身困境、实现企业突破。但是很多咨询项目交付后，企业才恍然发现看似高大上的方案无法落地，甚至越实践负面反馈越多。究竟是找的咨询公司不对？是调查、发现的问题不对？还是方案不对？其实企业咨询的过程就像寻医问药的过程，以下三个关键环节出现问题都可能导致咨询项目无法落地，宣告失败。

寻医

在寻找咨询公司前，企业首先需要了解咨询公司究竟是什么，明确咨询公司在项目中的定位。

咨询公司又称顾问公司，是指提供专业意见、出售“智慧”的公司。咨询公司实质上充当着企业医生的角色，企业通常知道内部出现的问题，甚至清楚具体哪一模块出现了问题，但是却没有足够的能力抽丝剥茧，精准抓住病因、根除病灶，因此需要咨询公司依靠自己专业的知识诊断企业病因并提供系统的解决方案，帮助企业总结过去经验、解决眼下的困境、提高经营预期。

企业在接洽咨询公司的过程中首先要对自身情况有初步定义，再针对性地求医问药。咨询公司都有其擅长的领域，咨询大体上分为战略咨询、管理咨询和IT咨询，在此之下更有细分领域，虽然咨询各领域间存在一定共通性，但是就像内科医生和外科医生有共同的医学知识基础，但其擅长领域不同，治疗效果自然也会有差异。企业在求医过程中需要找到更专业的、更了解该领域的咨询公司，而不能盲目挑选一家或许名气更高但并不擅长该领域的咨询公司，咨询公司对领域的了解程度是咨询方案专业可靠的基础保障。

寻病根

寻到专业的医生之后，医生还需要探明病根，才能对症下药，于企业而言，病根即是已经存在或潜在的、会阻挡企业进一步发展的桎梏。咨询公司作为医生，不止需要专于企业所需要解决问题的领域，更需要有精良的技术与经验，才能全方位、精细化地定义病因，而不够精细化则是众多咨询企业的通病。

中国的管理咨询通常也被称作职能咨询或者模块化咨询，它关注的是一整个职能或模块的问题，譬如人力资源中的薪酬激励咨询、绩效考核咨询、领导力咨询、企业文化咨询。这样模块化的咨询模式借鉴提炼的是众多成熟企业的成功经验，所构建的方案体系通常是有一定改善效果的，能够把企业的管理模式从粗放化拉升到科学化。但是因为咨询公司只关注到模块层面，不做更深入的探究，必然会忽略其间更细节化的且可能更核心的问题，这样做出来的咨询方案很可能只是泛泛而谈，实质上是不契合企业实情的，就像医生听到病人咳嗽就诊断为感冒、开感冒药，但病人实际可能存在呼吸道、肺部等其他疾病，或者是因为体虚而感冒，药不对症、病不除根，自然解决不了问题。

现代医疗的进步其实也是精细化的过程，过去医生定义病因是基于器官层面的，头痛医头、脚痛医脚，而现在精准医疗的最大进步就在于它能更细化问题，发现器官病变下的细胞、基因病灶，从而更加精准定义病根。美太咨询也极力在咨询领域实现“精准医疗”，我们把过去的职能、模块的问题进一步细化拆解成40个一级因素，400个二级因素和4000多个三级因素，再通过4000多个因素精准定义每家客户公司，这样细致的划分只为了能够更加精准地、客观地、全面地去描述一家公司、发现企业病根，再基于全面深入的诊断出具定制化方案。

寻药

求医问药的过程中，找到良医、寻到病根才成功了一半，下一步制定治疗方案才是关键。良药于企业而言就是可以切实落地的、真正有效的咨询方案，咨询公司如果仅知其然而不知其所以然，囫囵出来的方案于企业可能药不对症、植根不治本，使得项目的全部努力付之东流。因此，不够定制化经常是咨询项目最终不能落地的根源。

一个做癌症试剂的客户曾经给我们分享了一个关于肺癌治疗的实例，充分说明了定制化与非定制化治疗效果间的差距。手术、放疗、化疗号称是传统抗癌治疗的三驾马车，大多数医院在治疗肺癌时所用的都是放、化疗的技术，其原理是杀灭癌细胞、抑制生长繁殖。但是医院对十个癌症病人都统一采用放、化疗方案，其中仅有两到三个人能获得一定的预期疗效，而其余患者甚至会越治疗病情越糟，伴随放化疗的副作用甚至可能加速患者的死亡。这个治疗过程不仅花费不菲，而且患者病痛加剧，最后可能还无法达到预期疗效。但随着医疗技术的升级、高端医疗服务的出现，部分医院开始实施精准医疗，也称为靶向医疗，即对十个肺癌患者分别制定不同的、更适宜的治疗方案，而精准定制化的治疗方案通常可以有效地改善患者病情，甚至达到5年100%的存活率。

不够定制化的传统咨询对于不同企业所使用的流程、方法和工具都是类似的，这其实就是对所有企业统一采用放、化疗方案，然后赌一个不确定的治疗结果。有些咨询公司甚至只卖一两个工具，譬如OKR（目标与关键成果法）和BSC（平衡计分卡）工具，妄图用一套工具解决所有公司存在的问题，但世界上永远没有万能药，同一套工具一定不适用所有企业。也有些咨询公司期冀客户企业可以直接移植复制标杆公司的成功经验，而不顾两者间商业逻辑、管理理念、机制流程、核心竞争力等方面的差异。

譬如某信息与通信巨头崇尚狼性文化，在其文化渲染下公司多年业绩斐然，不少公司纷纷效仿，但是行业内外都始终未能出现依靠狼性文化而与之比肩的企业，甚至有些企业因为强行落地与其背景不适配的狼性文化非但没有激发员工活力，反而惹得民怨四起。归根结底，狼性文化是该巨头的定制化方案，却未必能对其他想发展企业文化的企业的病症，因此不定制化的“药”反而成了企业经营的“毒”。