摘要:到一家新企业,如何让自己的方案、自己的理念实行下去,你需要的是学会布局,具备系统思维。
结合今天的案例分享三点思路:
一、判断企业环境是否能实行绩效考核,适合哪种绩效考核?
二、提高自己在公司的分量
三、循序渐进开展你的工作
看到今天的案例,笔者不由得想起当初还是专员时,亲眼目睹一起失败的管理案例,大概就是:老板从竞争对手那里挖过来一名人才,担任总经理,此人一来,自己带来几个手下,刚到公司一周,就开始进行大整改,降薪、实行绩效考核等等动作,各部门负责人不服,相继离职,员工离职率达到历史最高,公司整个氛围极其紧张。最后老板扛不住,第二个月就让其离职走了。而此人离职当日,受到各部门人员为难,人事部不愿意配合核算考勤,车间不配合核算工时、财务部不配合核算工资,足足在公司从早上等到下午六点,才把工资结了。在这个过程中,老板自始至终没有露过面。走到这种地步,可谓是悲催。
那么我们要怎么做,才能避免出现楼主这样尴尬的境地呢?下面给几点建议,仅供参考。
一、判断企业环境是否能实行绩效考核,适合哪种绩效考核?
二、提高自己在公司的分量
三、循序渐进开展你的工作
下面来进行一一分析
一、判断企业环境是否能实行绩效考核,适合哪种绩效考核?
这里包括以下内容
1、熟悉企业环境,找出企业目前存在的问题
楼主进公司时老板就对他说当前各部门管理不善、效率不高,急需绩效考核。
首先:楼主要拿出自己的专业水平出来,对企业进行一次诊断,如何做,把企业各项管理制度拿出来,进行详细阅读,目的是看企业管理制度是否完善,企业管理制度内容是否符合企业实际情况,企业制度执行情况。其次诊断公司各个办事流程,是否有办事流程,这些流程是否顺畅,员工是否能清晰的知道每个办事环节的流程。最后:员工是否清晰的知道自己所在岗位做什么?职责权限是什么?换言之:企业各个岗位是否有岗位职责说明书,岗位职责说明书内容是否完整,内容描述的是否符合岗位实际工作?进行一次诊断,有些事情不是绩效能解决的。
2、公司员工整体素质
大家就要问了,这里跟员工素质有什么关系?其实放眼望去,国家为什么放开高等教育,提高全民素质,因为一个接受过高等教育与一个没有接受过高等教育的人,在理解能力、思想、判断能力、道德品质方面有很大的不同。员工整体素质高,工作沟通起来比较顺畅,公司在整改时,容易做思想工作,如员工整体素质偏低的话,很多制度执行起来没有这么容易。所以楼主可以查阅企业员工档案,了解到企业员工受教育情况,从而可以判断出员工整体素质。
3、公司员工薪资与市场薪资进行对比
这里非常关键,公司员工薪资在市场上处于什么水平?如果员工薪资低于市场,企业在招人时都比较困难,如果此时还实行绩效考核,员工走了,你招人都很难招。但是如果员工薪资在市场处于偏上,企业薪资比较有竞争性,那么实行绩效考核,有些员工就算走了,你招人也很容易招到。所以调查企业员工薪资、员工福利与市场薪资、市场福利做对比,做到心理有数,企业如果非常有竞争力,还怕招不到人吗?
4、公司员工有接触过绩效考核吗?
调查一下企业之前有实行过绩效考核吗?
如果有;那么绩效考核管理制度是否完善,是否符合企业情况?考核没有达到效果,是因为什么?员工的绩效考核结果如何?员工绩效面谈中的绩效考核评价表写的是什么?
楼主可以在原来的绩效考核管理制度的基础上,进行修改,继续执行,等到时机成熟了,在慢慢变换成自己的绩效考核方案。
如果没有;那么你就要按照标准的绩效编制的流程来:先建立绩效考核委员会-----考核委员会职责设定---岗位说明书编写-----提取绩效考核指标----指标的确定--绩效考核管理制度建立---所有人员通过---试行--执行。总之公司之前没有实行过绩效考核,那么你不能把这个活全部榄在自己身上,要借助老板。借助各部门负责人,共同把这个事情做起来,你只是起到沟通协调的作用。
二、提高自己在公司的分量
刚到一家企业,对环境还没有熟悉的情况下,建议不要大刀阔斧的进行改革,推行你的新方案,那么如何在新企业推行自己的方案呢,一般先要打好以下几个基础。
1、先处理好你的岗位日常事务性工作
先把你的岗位日常事务性工作处理好,包括:制度不合理的,进行适当修改,流程不健全的,进行优化,岗位职责说明书没有的,进行编写,员工档案不健全的,进行完善,总之确保企业制度化、流程化、规范化,仅仅有条开展工作。只要做到这一步,老板很快能看到你的能力。
2、获得老板的信任与支持
到一家企业,想要开展你的工作,获得老板的信任与支持,是必不可少的,没有老板的信任与支持,你很难开展自己的工作。那么如何做呢?先把上面说的第一步做好了,老板会看到你的能力,其次学会经常汇报工作。这里就不过多阐述。
3、获得各部门负责人、核心关键人员的认可
这些人是企业重要人员,企业一旦失去这些人,会对企业经营造成一定的影响,而你想要开展自己的工作,也必须得到这些人的支持,没有他们的支持,你很难开展工作。因此处理好与这些人的工作关系。这里有几个方法:01、在对方需要时,及时给予帮助,02、在对方工作出现难题时,适当给予解决方案,03、平时多走动,多夸奖。
当你在企业获得老板的信任与支持,又获得各部门负责人、核心关键人员认可与支持时,就可以循序渐进的开展你的工作了。这里记住了,并不是所有人都会支持你,只要获得三分之二人员的认可就可以了。
三、循序渐进开展你的工作
这里为什么说循序渐进开展工作呢。人往往都是有惰性的,当对方待在舒适区太久了,你突然把对方拉出来,他会感觉到恐慌、不适应、缺少安全感。就像楼主企业的员工,大家已经适应了之前的工作模式,甚至适应了没有绩效考核的舒适状态,你如果突然执行,他们会害怕,会失去安全感,所以抵触情绪特别严重,但是如果你按照上面的步骤慢慢来,一点点的改变,他们就不会那么抵制。
刚到一家企业,千万不要急着去触碰别人的利益,其次在执行任何新方案前,先要获得核心关键人员的支持,稳住核心关键人员,以免核心关键人员离职,导致公司运营受到影响,从而影响公司收益,如果公司因为你的方案导致大批量员工离职,而你又没有能力稳住这个局面,最后老板放弃的肯定是你。
专业是什么?具备系统性思维,有自己的专业判断,拿出专业水准,对事情进行诊断,最后找出解决方案,而不是照搬照抄,死搬硬套。
14楼 张佳娜
由于案例中的人事经理刚入职公司不久,首先要了解公司具体情况,安排与各部门负责人面谈沟通,深入了解大家对目前公司管理不善、效率下降的主要原因做好记录和汇总。抽空与部分员工做私下的非正式谈心,了解大家对绩效考核的看法。然后制定出改善上述问题的解决方案。
13楼 rough
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12楼 老薛
总结到位!学习了~
11楼 云里飘
找出核心问题是关键,别觉的出台绩效考核就是万能解药
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10楼 qwertyuijkl
我们知道什么是绩效考核,也明白了为什么要推行绩效考核和他对企业的作用,更重要的是要去真正的剖析和掌握企业在实施绩效考核过程中存在的主要问题点
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9楼 stanleyw
盲目的拿来主义并不能解决企业存在问题。而要懂得如何运用这些管理工具、方式方法,才能让企业绩效考核能够接地气。
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8楼 liezy
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7楼 王力宏
在不了解情况时贸然做绩效,以为绩效是通用的效率工具,这是对绩效的最大误解~
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6楼 68451963
绩效今天推了,失败了;明天再推,又失败了;以后企业要再推绩效就很难成功了。
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5楼 沉默的雾
新官上任三把火现在已经不适用了
4楼 不舍得
人会害怕变化,遇到没办法掌控的事情时会感到焦虑。所以疾风骤雨般的改革往往会遇到最强大的阻力。
大卡
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3楼 最美不过初相见
不要着急,不要急于表现。特别是做绩效的HR,很多HR就是做绩效把自己做离职的。
大卡
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2楼 大卡
韦大大老师——
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1楼 June_润
实现目标的过程中,总会有很多干扰因素,要考虑到位,逐个突破
大卡
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