构建HR生态丨18.如何制定绩效指标

作者李庆山 2021-10-11 21:39 30119

内容来自 2021-10-13 打卡话题观看本期直播

今天学习你将收获——企业绩效指标制定的基本流程与技巧；绩效如何在员工中正确宣导；绩效指标设计如何落地。
本期案例——我们是一家生产企业，最近制定第四季度的绩效目标，某生产小组的主管要求该部门某款产品的生产量要达到1200台，且品质合格率要达到99.8%。面对这一任务班组长表示拒绝，认为这一目标有难度，因为该产品为新品，大家操作都还不熟练，另外品质也不稳定，很难达到这个目标。班组长还说：定这个目标就是想为难他，想扣他钱，赶他走。主管和班组长为此发生了激烈的争吵，指标定不下来，问题推给了HR。请问各位大咖，面对这种情况，HR该怎么处理比较好呢？绩效指标制定，该听谁的？

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【摘要】在市场经济中，企业经营管理的核心就是业绩管理。人力资源管理的使命是为了促进公司业务发展和员工成长，绩效管理的重要性就不言而喻，可以这样认为，绩效管理是人力资源管理传统六大模块中最重要的部分。那么，如何制定绩效指标，就关乎到绩效管理的成败。

本篇思维导图如下：

构建HR生态丨18.如何制定绩效指标

（本篇干货，计1800字左右。）

本案例中，主管和班组长对绩效指标有着不同的看法，产生了较大的分歧，爆发了激烈的争吵。于是，这个问题自然而然的就到了HR手里。要想进行高效开展绩效管理工作，制定一份切合战略的绩效指标就是成功的一半。

绩效考核指标一般可以分为三种类型，比如业绩指标、能力指标和行为指标，其中又以业绩指标考核最为重要。本篇主要讲述业绩指标的制定。

一、绩效指标的由来

通常情况下，绩效指标是由公司的年度战略一层一层分解出来的，具体可以分为以下五个步骤。

1）长期战略到年度战略

公司的年度战略是根据长期（5年及以上）战略和中期（3年左右）战略中确定的。只有公司的年度战略达成，才能实现公司的中期乃至长期的战略。所以，公司的年度战略又称为“必胜战役”，是指非打赢不可的战役。

2）年度战略为公司绩效指标

公司的年度战略可以作为公司层级的绩效指标，第一任挂帅出征的必然是老板或者总经理，其他人都没这个资格。老板对公司层级的绩效指标负有第一责任。

3）公司绩效指标分解为战略主题

老板将所承担的必胜战役根据不同的战略主题分成若干部分，由副总人员承接。生产的由分管生产的副总承接；销售的由分管销售的副总承接；其他职能的由对应的分管领导承接。

4）战略主题分解为部门绩效指标

当分管领导承接过来的部分必胜战略，已经变成比较专业的内容。分管领导会根据必胜战役的内容，为所分管的部门设定部门的绩效指标。部门的中层管理人员就是部门绩效指标的第一负责人。

5）部门绩效指标到员工绩效指标

根据部门工作安排，分别对管理人员和基层人员设计绩效指标；然后根据考核周期，制定年度、半年度、季度甚至月度的绩效指标。

通过以上五个步骤，公司的年度战略就分解成为员工个人的绩效指标。

一般情况下，绩效指标包含三部分内容：

1）与战略紧密相关的工作事项，为重点指标；

2）与重点指标有重要辅助功能的工作事项，为职能指标；

3）与公司安全、企业文化等相关的工作事项，为加减分项。

绩效指标的制定是由公司的战略决定的，所以指标制定也是由一层层分解下来的，原则上任何人都没有办法去更改。每个人都负责属于自己的一部分，汇流成河，才能支撑起公司整体战略。

应用到本案例中，绩效指标的制定，应该由上级制定，下属认可。绩效管理工作是线路明晰的单线管理工作，人力资源部只是从其中起到辅导、跟踪和考核的作用。

二、制定绩效指标的要求

制定绩效指标是绩效管理工作的重点之一。本篇从四个方面讲述制定绩效指标的相关要求。

1）绩效指标需建立在岗位说明书的基础上

员工在工作岗位所担负的责任，在岗位说明书上都有明确的记载。所以，绩效指标的制定，与员工所在岗位的岗位说明书直接相关联。

试想，如果必胜战役经过层层分解后到了本岗位上，却和岗位说明书上的岗位职责无法吻合，这肯定是存在问题的。

2）量化绩效指标，明确绩效等级

量化是为了更合理、公平的考核，所以绩效指标要求尽可能去量化。即便无法量化的指标，也应该选取一套合适的标准去进行合理、公平的评价。

绩效等级是为了让员工在工作中有一个判定标准，让员工认识到自己的工作是否符合相关等级的要求。如果不明确绩效等级，在考核的时候对优良中差的认定存在分歧，就会影响绩效考核工作。

3）绩效指标数量在精不在多

通常情况下，绩效指标选择最重要的5-8项即可（不含加减分项）。每个绩效指标的占比从5%-30%进行区分。绩效指标数量过多，往往会导致真正重要的工作没有受到足够重视。

4）上下级达成共识

本案例中存在的情况，就是因为上下级对绩效指标没有达成共识导致绩效管理工作出现问题。在进行每一层级绩效指标制定的时候，需要相关人员的共同参与，避免出现单向制定的情况。

三、绩效指标的调整

绩效指标在考核周期内，原则上是不允许变动的。因为牵一发而动全身，单个的调整往往会引发连锁反应。但是事在人为，存在绩效指标调整的情况。

1）公司战略发生变化、岗位职责发生变动、任务重新分配等。

2）公司的绩效考核办法发生变化。

绩效考核指标不是由公司的单个人员说了算，不存在谁听谁的问题。只要是通过正常流程设定的绩效指标，岗位人员应该尽可能地去完成；确实存在无法完成的情况，也应该在绩效管理的过程中尽快的如实说明，避免到最终的时候完不成目标。

绩效指标设定完成，仅仅是绩效管理工作开始，重头戏仍在后面。

（本篇文章仅供参考）

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全部评论(27) 我参与的评论

17楼 huiyou

指标不应由单个人直接一言堂下定论，要相关人员共同参与，达成共识情况下，才有利于推行

2021-10-13 15:01:06 回复赞(0)

大卡

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2021-10-13 17:39:26回复

16楼 Soullove

考核目标的制定是在在公司发展战略下，根据公司的年度经营计划，将企业的各项目标由公司到部门、由部门到个人，层层分解

2021-10-13 15:00:19 回复赞(0)

大卡

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2021-10-13 17:39:32回复

15楼 mariazhou

制定切合战略的绩效指标是一切的基础

2021-10-13 14:59:39 回复赞(0)

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2021-10-13 17:39:41回复

14楼河海

绩效指标的制定，应该由上级制定，下属认可

2021-10-13 14:58:50 回复赞(0)

大卡

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2021-10-13 17:39:56回复

13楼 duxiaoman1015

打卡

2021-10-13 14:58:06 回复赞(0)

12楼往事回首65

指标设置权重占比要合理实际

2021-10-13 14:57:29 回复赞(0)

大卡

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2021-10-13 17:40:02回复

11楼悠悠鱼悠悠

指标尽可能量化，如无法量化的就要选取一套合适标准进行合理公正评价。

2021-10-13 14:56:45 回复赞(0)

大卡

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2021-10-13 17:40:10回复

10楼龙皇尼姑

绩效考核指标体系应该产生于战略，并随着战略的变化而变化

2021-10-13 14:56:03 回复赞(0)

大卡

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2021-10-13 17:40:18回复

9楼戀沵囮裑哋渫

绩效3指标内容：重点指标，职能指标，加减分项，学习了~

2021-10-13 14:55:26 回复赞(0)

大卡

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8楼阿童木33044

谢谢老师的分享！

2021-10-13 12:41:08 回复赞(0)

7楼木穆

离题了，那么落地的一个案例，老师说到战略上去了，解决不了问题。

2021-10-13 11:43:36 回复赞(0)

5楼我来自广州

文章没有明确问题，现在的问题是上下级没有达成一致该怎么办？

2021-10-13 11:24:34 回复赞(0)

4楼 blue97

在标准没办法明确时，建议先把标准放在一边，绩效考核也要有灵活性。

2021-10-13 11:17:47 回复赞(0)

大卡

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2021-10-13 18:04:56回复

2楼大卡

李庆山老师——
本篇文章来自李庆山老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~

2021-10-13 10:07:15 回复赞(0)

1楼三自

建立了正确的绩效观，确定了绩效衡量标准，接下来实施绩效考核方案就比较容易了。笔者在咨询企业中总结的绩效考核方法就三项要求、五个原则。

绩效考核三项要求是：事先确立上下认同的工作评价标准、考核要素越简单越直观越好、员工成为考核的主体。

一、事先确立上下认同的工作评价标准。这个标准不是少数人能达到的标准，否则就成了对多数员工的不公平。这个标准必须是大多数员工稍加努力就能实现的目标，否则就失去了激励

2021-10-13 08:15:56 回复赞(0)

大卡

@三自：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~

2021-10-13 18:11:53回复