绩效管理体现的是企业核心理念

作者威廉王Wong 2021-09-05 17:54 39679

内容来自 2021-09-08 打卡话题观看本期直播

今天学习你将收获——企业如何制定绩效考核指标？绩效成绩能否超额？绩效工资如何更好的激励员工。
本期案例——我们是一家不足100人的互联网公司，目前处于稳步发展阶段。公司的绩效是由上一任HR经理制定的，所有的考核指标都是设定一个标准，未完成或者出现错误则扣分扣绩效，全部完成才能得到满分，绩效工资拿到全额。目前员工对这套绩效方案颇有怨言，认为公司只有惩罚而无奖励，不公平。面对这种就是为了扣工资的绩效，咱们HR该怎么办？

展开

关联直播

已结束可回放

关于绩效管理的书籍和文章汗牛充栋，BSC、MBO、KPI、OKR眼花缭乱，但绩效管理的本质只有一个导向冲锋和胜利，打造好价值创造、价值评价和价值分配的价值正循环。

对于文中提及的问题，根据笔者近20年左右的绩效管理实践经验来看，这个案例的如何做好绩效评估（价值评估）和绩效结果应用（价值分配）的问题，但也隐含“绩效指标”是否导向冲锋和胜利（价值创造）的问题。

在遇到此类问题时，我们一般有如下关键点是需要关注的：

一、企业处在什么样发展阶段？属于什么行业？

稳步发展阶段，这个稳步如果是15-30%，那在互联网行业算是比较一般的增速，30%左右是比较正常，企业发展阶段和增速会很大程度上影响绩效指标的设定和绩效考核评价、绩效结果应用的导向。对于“稳步期”的企业，往往更注重不出错，关注存量、核心的驱动要素，所以可能出现案例中“不出错不扣分”的导向。

当然，如果案例中这个互联网企业如果是属于需要高度精密配合、精密交付、涉及用户安全、财产等方面的行业，那这种导向也可能是正确的。

还有一种可能，案例中这个企业的月薪本身就处于行业有竞争力的水平，拿出部分进行考核的时候，可能是能承压的。

对于同一个组织，也可能存在多个业务线，成熟期的业务关注利润/现金流，成长期业务注重跑马圈地，评价和分配的底层逻辑不同。

如果案例中真是一个稳步发展的企业，且非行业属性必须如此，且出现了防止不出错的考核导向，最后肯定是一片死气沉沉的，缺少创新的。

HR怎么办？我们可能需要去深入了解公司业务的情况，对不同业务、不同部门采取不同的考核策略。

二、创始人/一号位是什么风格，他在这个组织创造了一种什么样的文化？

1、如果创始人非常激进、关注增量，那案例中这种绩效导向是不会出现的，他会要求设立更加注重完成增量的奖励。

2、如果创始人/一号位是以为非常谨慎、保守的人，认为凡事不该出错，那这种导向可能很难扭转，不要试图去改变创始人。

3、如果创始人/一号位就是我们经常说的“黑心老板”希望通过绩效扣钱，我们HR也许改给他说清楚这种后果可能带来的影响，比如士气下降、达不到激励效果、员工离职、员工带薪划水影响业务等等。

三、不同部门的负责人对绩效考核和结果应用的态度？

虽然公司只有100人左右，但各部门Leader包括高层都会有不同的看法，我们HR需呀去收集他们的意见和看法，在一个公司内，应该允许“框架统一、差异实施”的绩效管理体系，比如产品、研发、运营、财务、人力等部门的内部情况千差万别，给出统一的框架如果制定目标及计划、统一的提交时间、统一的考核分数标准（非考核标准）等，允许各部门差异化设定绩效方案，这样也可以从一定程度上解决这个问题。

四、HR本身对绩效管理的理解程度

我带领的咨询团队，近2年基本都是在为互联网行业服务，深知小型互联网企业的HR基本都是以招聘为主，虽然冠以HRBP其实仍然是招聘为主，在业务端鲜少有影响力和发言权，加上互联网行业的HR大都希望有互联网经验，也就是大家经验可能不足，传统行业的HR又比较难以进入，造成HR们可能在绩效管理的专业上可能有一定的短板，如果我们对绩效的理解不足，实践不够，也比较难有合适的优化方案提出。

所以，这个时候可以采取引进第三方咨询的方式来影响内部关键关系人，并非自我推销，咨询顾问的角色既是专家、又是合作伙伴，也是教练，会帮助中高层发现和认识问题，主动做出改变。

100人左右咨询公司，可以考虑找独立顾问，进行比较小规模、针对性的问题解决，预算上也比较少。

打铁还需自身硬，磨练自己、不断思考、不断实践才是硬道理。

原创不易，欢迎点赞、期待关注并和您一起讨论。

下期预告：与大家一起探讨一下股权激励的相关内容

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。