关于绩效管理的书籍和文章汗牛充栋，BSC、MBO、KPI、OKR眼花缭乱，但绩效管理的本质只有一个导向冲锋和胜利，打造好价值创造、价值评价和价值分配的价值正循环。

对于文中提及的问题，根据笔者近20年左右的绩效管理实践经验来看，这个案例的如何做好绩效评估（价值评估）和绩效结果应用（价值分配）的问题，但也隐含“绩效指标”是否导向冲锋和胜利（价值创造）的问题。

在遇到此类问题时，我们一般有如下关键点是需要关注的：

一、企业处在什么样发展阶段？属于什么行业？

稳步发展阶段，这个稳步如果是15-30%，那在互联网行业算是比较一般的增速，30%左右是比较正常，企业发展阶段和增速会很大程度上影响绩效指标的设定和绩效考核评价、绩效结果应用的导向。对于“稳步期”的企业，往往更注重不出错，关注存量、核心的驱动要素，所以可能出现案例中“不出错不扣分”的导向。

当然，如果案例中这个互联网企业如果是属于需要高度精密配合、精密交付、涉及用户安全、财产等方面的行业，那这种导向也可能是正确的。

还有一种可能，案例中这个企业的月薪本身就处于行业有竞争力的水平，拿出部分进行考核的时候，可能是能承压的。

对于同一个组织，也可能存在多个业务线，成熟期的业务关注利润/现金流，成长期业务注重跑马圈地，评价和分配的底层逻辑不同。

如果案例中真是一个稳步发展的企业，且非行业属性必须如此，且出现了防止不出错的考核导向，最后肯定是一片死气沉沉的，缺少创新的。

HR怎么办？我们可能需要去深入了解公司业务的情况，对不同业务、不同部门采取不同的考核策略。

二、创始人/一号位是什么风格，他在这个组织创造了一种什么样的文化？

1、如果创始人非常激进、关注增量，那案例中这种绩效导向是不会出现的，他会要求设立更加注重完成增量的奖励。

2、如果创始人/一号位是以为非常谨慎、保守的人，认为凡事不该出错，那这种导向可能很难扭转，不要试图去改变创始人。

3、如果创始人/一号位就是我们经常说的“黑心老板”希望通过绩效扣钱，我们HR也许改给他说清楚这种后果可能带来的影响，比如士气下降、达不到激励效果、员工离职、员工带薪划水影响业务等等。

三、不同部门的负责人对绩效考核和结果应用的态度？

虽然公司只有100人左右，但各部门Leader包括高层都会有不同的看法，我们HR需呀去收集他们的意见和看法，在一个公司内，应该允许“框架统一、差异实施”的绩效管理体系，比如产品、研发、运营、财务、人力等部门的内部情况千差万别，给出统一的框架如果制定目标及计划、统一的提交时间、统一的考核分数标准（非考核标准）等，允许各部门差异化设定绩效方案，这样也可以从一定程度上解决这个问题。

四、HR本身对绩效管理的理解程度

我带领的咨询团队，近2年基本都是在为互联网行业服务，深知小型互联网企业的HR基本都是以招聘为主，虽然冠以HRBP其实仍然是招聘为主，在业务端鲜少有影响力和发言权，加上互联网行业的HR大都希望有互联网经验，也就是大家经验可能不足，传统行业的HR又比较难以进入，造成HR们可能在绩效管理的专业上可能有一定的短板，如果我们对绩效的理解不足，实践 不够，也比较难有合适的优化方案提出。

所以，这个时候可以采取引进第三方咨询的方式来影响内部关键关系人，并非自我推销，咨询顾问的角色既是专家、又是合作伙伴，也是教练，会帮助中高层发现和认识问题，主动做出改变。

100人左右咨询公司，可以考虑找独立顾问，进行比较小规模、针对性的问题解决，预算上也比较少。

打铁还需自身硬，磨练自己、不断思考、不断实践才是硬道理。

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下期预告：与大家一起探讨一下股权激励的相关内容

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本文观点：员工有怨言，HR不一定要作为，要视怨言合理性、情况严重程度、领导具体要求而定；改善或改进，研究内部情况很重要，参考、借鉴同行成熟做法更要提倡。

员工有“怨言”的事情，绝不止绩效考核，针对这些，HR都必须怎么样怎么样？对本案，我是这样思考的：

1、上级要求了？

针对目前也就是前任HRM制订的绩效考核，由于员工有怨言、有意见，上级领导知道后，对HR做出“必须改善”的要求了？

如果明确要求了，那HR还得将此事提前议事日程；相反，如果没明确要求，即使有员工来到HR部门反映意见，我认为，HR也不必大惊小怪，要有自己的定力和看法，不应被员工的想法、意见所左右。

2、你有能赖改？

面对“所有考核指标都设定一个标准，未完成或出现错误则扣分扣绩效，全部完成才能得到满分，绩效工资拿到全额”的现状，HR能够独自完成或改善？显然不能。

也就是说，即使领导要求了必须完善，HR也应当成立绩效改进委员会，让老板亲自挂帅，各部门负责人参与，HR部门相关同事承担具体的操作即跑腿事务。

任何工作，都是牵一发而动身，更何况绩效是涉及所有人的切身利益。

3、今夕情况对比

为什么上任HRM制订的绩效考核方案就能够得到实施？当时，老板和各部门负责人是怎么通过的呢？实施一段时间后，出现这样那样问题、员工怨言也正常。

但是，现在员工有了怨言，各部门负责人和公司管理层的意见是什么呢？公司现在的经营、管理、整体业绩、员工素质、员工招聘难易程度等与之前有什么大变化没有？

原考核方案在实施过程中，出现过哪些较大的问题、矛盾，是怎么处理的？有的问题是不是一直拖着的？总之，这些基本情况要搞清楚，目的就是明白“是不是到了非改不可”的程度。

4、大改还是小改？

是将前任HRM的绩效考核方案全部推倒重来，还是做局部的改进？

显然，后者更切合实际，毕竟原方案现在还在继续实施着，一定存在其合理性，面对员工的怨言，哪些是现在可以改进的，如此是今后再改善的，应当要有一个先后顺序，不宜一哄而上、全面铺开。

那些反映较突出、领导也认为需要先改善的，就应当先行实施，但具体怎么改？何时实施？HR可以提出自己的看法，表明利弊，同时更应该让改进委员会来讨论，以达到统一意见。

5、参照同行做法

互联网企业的考核，还是要参照一下同行的做法。

比如：大的方向，同行在搞OKR，你搞KPI；或者人家是以奖励为主，你却是变相扣工资。大方向确定后，再看具体的做法，比如多少得分以上就可以拿全额绩效工资、不同考核指标的目标有别、不同岗位等级的绩效工资比例不同、指标的权重设置多少合适、加扣分细则怎么设计更合理等等。

绩效考核，虽然要关注企业实际情况，但是，同行成熟做法也是要给予重视和参考的，关起门来搞研究，不但耗时，也容易走变路，人家成熟的做法，为什么不可借鉴和扬弃呢？

珍惜大家的时间，今天没超一千字吧？

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绩效所带来的收入到底是工资还是奖励？

本文系原创，若需转载请联系本人。违者必究。 

学习思维：

        认识绩效不良的本质原因在哪？用别人自己的钱去激励别人？没有效果。

        分清工资与绩效的本质，在员工心里面的激励作用，才能更好的实施绩效管理。

本文内容：

        1、绩效的本质是什么？

        那天有人问我，到底什么叫绩效？

        我告诉他绩效就是简单的绩和效两个字的并列组合。就是指成绩所带来的效果。

        也就是说你劳动的成绩，到底给企业带来了什么？给你自己带来了什么？

        而实施绩效管理，为的就是给企业带来效益，给员工个人带来收入与成长。

        所以，绩效从书面上来说，就是在一定时期内的工作行为、工作方式、工作结果对应在追求的目标上所产生的客观影响。

        讲道理，追求更高的绩效，本就是每个企业、每个老板所想要的。而也同样是每个员工应该想要的。

        因此，绩效管理其本质都是为了提升效益，为了增加收入而努力。

        2、大多数企业的绩效管理为什么都不讨喜呢？

        为什么为提升大家的效益与收入的绩效管理会众多员工所不喜呢？

        其实不喜的原因其实也很简单。

        因为他们认为，是企业动了他们的既有奶酪。

        如果我们从来都将绩效工资作为一个员工的日常工资来进行倡扬，甚至一直以此作为对外宣传的口号。

        如，你说：

        我们这的待遇好得很，一般员工月工资高达8K（却没有明说实际里面包含绩效工资4K）。

当你这样的告诉他，他自然就会认为我的工资就是8K。

        如果你明说了，他会认为，其实工资只不过是4K。因为基本是人都觉得，那另外的4K，基本都是企业安来起名好看的。

        但当你没有说，带着8K的预期在企业里工作，然后你来个其中有4K要按绩效考核结果看情况核发。或者本来就没有绩效工资，在你要实施绩效管理，却只是从原有工资中划出部分做作为绩效工资进行管理。

        他们只会认为：企业在拿我的钱来折腾。更主要的是还基本都是拿不到。

        用你的钱来考核你？你愿意？

        所以，不要怨怪员工不支持你的绩效管理。是因为你可能真的就是在拿员工自己的工资来反转来要挟他们。

        3、要做绩效考核一定要让老板和员工都明白工资中的全额与绩效的涵义。

        ★为什么员工会认为你设计的绩效工资就是他们本就有的工资？

        那是因为你告诉他们那就是他们的工资，或者你本就是从其原有工资里面划出来的作为绩效工资。

        ★为什么要绩效指标满分才能拿到绩效工资全额会让员工这样不喜？

        那是因为我们根本就没有明白工资的真正的涵义。

        工资一般情况都是做为企业给员工保健的部分。即生存的基本需求的要义。

        那么作为交换的一方。代表基本收入的工资，是否意味着员工的劳动必须全部都是满分指标呢？

        显然不是。

        如果我的所有成绩的考核指标都是满分了。那样的工作成果代表着对企业服务的工作成绩的极为优秀。

        在人岗匹配上来说就是超高配置，其高于优配，是一个我们追求的工作极致。这显然是不可能的。没有人能说他的工作能做到极致。工作从来只有更好，没有最好。

        所以，我们应该将成绩满分的定义，工资全额的定义要进行涵义上的明确。

        在薪酬的制度里，我们必须要明确，制度锁定的岗位工资代表着工作成果的评价为合格。这里的合格一定与毫无差错或者说指标满分有着区别（当然对于少数的绝不能错的岗位要另行明确）。

        因此，绩效考核的结果如果不是那种绝不能低于满分的岗位，其绩效工资全额对应的工作成果的满分定义，决不是毫无差错。能毫无差错的一定是超额的绩效奖励。而不是绩效的全额。

        因此，面对这样的以扣钱为目标的绩效管理其实也没有什么问题。

        只要我们能在事先明确其工资到底是多少。同时要将绩效所代表的那部分工资从其一般正常工作所得的工资区分开来（即并不是正常工作应得，而是其工作成果所带来的成效有多少，才能获得多少）。

        那么我们的绩效工资，就成了额外的鼓励与奖励所得了。

        为此额外的收入，再努力都不过分。

        小结：

        做绩效首要明确的是不拿员工本应有的工资来做激励。而要的是诱使员工去获得额外的收入而努力提升自己的工作成果与工作成效。

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绩效方案调整

摘要：这是一篇绩效管理思维与认知的文章。期望可以通过对岗位绩效特征的诊断、绩效评价规则的调整和绩效目标设定的改变，来探索出一条更为宽阔的绩效管理思路。大家若有些许收获，咱倍感欣慰。

一、诊断岗位绩效特征

什么是岗位绩效特征？

每一类岗位都是具备独特的设计和表现属性的。

比如：互联网公司的开发岗位

一般IT开发岗位可以由编程语言划分，如java 、python、c++等，主要的职责是编写程序代码，并实现某项产品的功能。

该岗位属于典型的技术序列岗位。对于技术序列岗位而言，过程考核的重点在于质量、进度、效率和创新意识，结果考核的重点在于立项、结项、样品通过、验收合格等，过测的数量和质量都是重要的关注节点。

以IT开发岗位为例，初级点的可以考核代码规范度，高级点的可以考核优化框架。当然了，有些企业中的“开发工程师”，也会被同行戏称“代码搬运工”。最典型的就是：同一项功能的实现，有人用了1500行代码，有人只用了300行，而且更加便于维护。

当公司重点考核代码行数或类似数量性指标时，技术岗位就变成了操作岗，考核重点也随之变为了：单位时间内的代码量。也就是真“搬砖”。

若是这样的岗性（操作系），进行满分减分制也就可以理解了。

因此，第一步我们要先确定岗性。

二、调整绩效评价规则

上文说了岗性，不同的岗性就会产生不同的绩效特征；不同的绩效特征，也会有不同的绩效评价规则。

这部分我们就来总结一些常见的绩效评价规则：

1、满分减分制：默认某岗位绩效为满分，采取出错减分的方法来考核员工。

2、标准计分制：以某岗位平均任务量为满分标准，少于额定任务减分，高于额定任务加分。

3、底线均分制：以某岗位平均任务量为合格线（60分或1.0系数），非任务系评价为加分项。

从企业级考量来看，满分减分制适合于追随型薪酬策略，标准计分制适合于梯次薪酬策略，底线均分制适合于领先型薪酬策略。

我们假设案例中的企业是属于满分减分制的类型。这种类型的评价，最典型的错觉就是：扣分扣绩效、绩效扣工资。

从根本上讲，是因为我们将员工都默认为了操作系。认为只有完成了任务（目标）才算抵消了工资成本。从未想过员工是可以通过创新来创造价值的，更从未敢想给与员工创新奖励。典型特征：薪酬对标市场，不设计激励薪酬包，不允许员工犯错，改变成本高，高层人才意识保守。

其实解决办法并不难，尝试做到部分“标准计分制”即可：

有意识的对员工进行操作性、绩效型、能力型、创新型、标杆型等不同层次、类别的的划分。

任务奖励（基本绩效）、高效奖励（高绩效）、能力奖励（积分制）、创新奖励（项目制）、标杆奖励（奖金包）等。

小结：目标精准、管理自信、承认贡献、鼓励创新，改变人才认知，相信人才创造价值，便很容易能够理解新的薪酬分配理念：薪酬不是成本。

三、调整绩效目标设定和层级

绩效目标的设定，与对绩效评价规则的理解关联很大。

我们常习惯于将员工的目标设定为：未完成、基本完成、标准完成、超额完成，并以此设定不同的绩效系数。

我们今天来尝试拆解一下这个模式，看看会有哪些收获。

四级指标程度代表的是四类人才画像。

不同的绩效系数代表的是对应的薪酬处理方法。

传统的做法是：当月工资=其他薪酬+绩效工资=其他薪酬+绩效工资基数*绩效系数。

咱们来思考几个问题：

1、可不可以在公式中取消绩效系数？

2、可不可先在月度工资中取消绩效系数？

3、绩效结果的应用只能应用于薪酬吗？

4、绩效管理的目标重点是1.0、0.6、0.8、1.2还是1.5？（系数）

5、绩效系数只能用来折算工资吗？

绩效是为了测试公司和员工能力的，绩效结果可用于短、中、长期激励，绩效结果可用于岗位优化，绩效结果可用于人才梯次建设，绩效结果可用于策略实施的调整。

为什么我们偏偏只执着于工资呢？又更执着于当月工资呢？

即便是月工资不变、与绩效无关，就不能做淘汰、降级、调薪、晋级、奖励了吗？公司经营能力的提升不应该是管理的职责吗？没了绩效、没了扣工资，管理层就没了用处吗？

偏激的认知，会使工具反客为主，制度约束惰性，管理激励创造。绩效是管理，不是制度，是超越，不是底线。

试着将目前的“满额工资”定义为“基本完成”，试着给予合适的员工更多的精力和机会，去创造价值。也许，我们也能像其他优秀的企业一样，收获惊喜。

（本篇完）

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      记得早在2007年初，那时我在公司里负责项目管理工作，还不是人力部门的负责人，有一篇《绩效主义毁了索尼》的文章，曾在企业界激起了巨大的波澜，从而引发了人们对绩效管理的广泛热议与质疑。这场热议，也把人们普遍存在的对绩效的抗拒心理展露的一览无遗，大家似乎从中找到了“绩效无用”、“绩效不该做”的名正言顺的理由，甚至一直到多年后的今天，很多公司在推行绩效时还都会遇到员工们的各种“索尼之问”。这其中就包括文中案例所提到的“就是为了扣工资的绩效”，也就是把绩效考核只作为约束、控制员工的手段，通过绩效考核来给员工不断地增加压力，这也是做绩效常见的误区之一。

      对于这种只有负激励的绩效方式，企业希望通过压力的传递，让各部门、各员工都能完成制定的高目标（当然，那种只是希望通过绩效来扣减员工工资，从而达到其所谓节约成本的企图的企业，不在我们的讨论范围内，也不值得我们浪费精力去探讨），最终使企业整体目标得以实现。其实，这种期望是好的，但也只是企业老板的一厢情愿，对绩效的效果抱有不切实际的幻想而已，其根本原因还是在认知和心态层面出了问题，既没有正确认识绩效管理的作用，心态上又浮躁、急功近利，最后结果肯定是不能持之以恒的，企业出现员工人浮于事、做一天和尚撞一天钟、混日子等现象也就很正常了，既然企业忽视了人性，那也就不能怪员工不努力了。

      很多企业之所以推行绩效，是因为公司要扩张、或者企业经营遇到瓶颈、或者企业想导入规范化管理、或者老板参加了什么培训获得了什么“灵感”、或者有人提出一些让老板心动的建议等等原因，老板遂决定要推绩效考核，于是老板便在企业里开始推行了。推行也没问题，关键是推行绩效考核应该具备的条件、资源之类的，那是要啥没啥！这样的绩效考核若能推行成功那才是奇天下之大怪了。

      凡是推行绩效管理的企业，基本上都会遇到各种抵触情绪。然而，“绩效是组织生存的唯一目标”（彼得•德鲁克），所以，尽管绩效工作很不招人待见，但是对企业发展来说，却是一项极为重要，并且不得不做的工作，推行绩效管理是企业发展的必然，因此，如何减轻员工对绩效的抵触情绪，从而更有效地推行绩效，就显得尤为重要了。

      绝大多数企业的员工，只要一听说公司搞绩效，心里立刻想到的就是两个字：“扣钱”。导致这种认知偏见的主要原因，除了企业对于绩效挂钩的负导向外（即企业搞绩效以处罚为主），还有一个很重要的原因，就是宣传不到位，从而产生各种扭曲的、负面的信息。对此，做好绩效管理的宣传工作就很重要了，不仅要做好各级管理人员的宣传工作，而且还要由人力部门和各部门专门针对普通员工进行宣传和培训，让他们认识到绩效的重要意义和对企业及个人的价值所在，从而消除误会；另外，企业要对管理人员加强绩效管理的有关方法、工具和技巧的培训，提高管理人员的能力素质和企业管理水平，最好是由人力部门牵头制定诸如《绩效管理60问》这样的掌上手册，派发给每个员工人手一册，并组织学习和竞赛，这样才能从认知层面破解员工抵触的困境。遗憾的是，据我这些年对数百家企业进行辅导的经历来看，绝大多数的企业在这一点上做的都是很欠缺、很不到位的。

      除了文中案例所提到的“所有考核指标都是设定一个标准”、“未完成或者出现错误则扣分扣绩效，全部完成才能得到满分，绩效工资拿到全额”这些误区之外，绩效管理的误区其实还有很多，每家企业的表现也都各有不同，需要根据具体情况和具体问题进行分析和改善。

      而案例中所说的“所有考核指标都是设定一个标准”显然是不合理的，是没有正确理解绩效考核造成的。简单来说，绩效考核其实就是一把尺子，用来度量员工的表现、贡献、价值。这把尺子存在的意义就是：如何做到精准、客观、公正，如何从隐性价值到显性价值，如何从过去的表现到当下及未来的价值，如何合理切割价值的归属，如何将主观和客观有效融合，如何对量化成本高的部分实现简化衡量，等等。

      而问题在于，有一千种KPI任我们挑选，但选到适合自己的KPI真是不太容易，领导层如果选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，后果显然很严重，即使最终效果不佳，也不能全然怪罪到员工执行不力的问题上。记住，企业考什么，员工就怎么做。所以我认为，这些情况下的指标都是不能考核的：考核主体不明确；数据来源非常模糊；非岗位重要关键指标；中间过程不可控。假如在这些条件下的企业硬要进行粗鲁考核的话，那么结果也就可想而知了。

      好比说刀，有人拿刀砍柴烧火，有人拿刀胡乱砍人，有人拿刀做手术切腐疗伤。所以，错不在刀而在于拿刀的人。绩效管理也是如此。其实，KPI只是将公司目标转换为员工目标的衡量工具，通过目标一致、利益趋同，达到共同承担、共同分享的管理目的。KPI常常被企业和员工挤压在对抗的境界，员工一般都不喜欢KPI，因为KPI给了压力，但却缺乏动力；老板一般都比较喜欢KPI，认为通过考核就可以促进员工努力工作，以达成目标。其实，除了老板，没有人喜欢被考核，员工更需要的是激励。

      站在更高层面来看，其实薪酬设计和绩效设计都只是人才激励的一部分，而绩效考核是绩效管理与改进的初级阶段，我认为，未来的绩效改进重点不在于上级的约束和奖惩，而在于自我激励与创新，所以这几个字很重要，就是人才激励。

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HR要厘清绩效思路，重新上路

本文亮点：厘清思路；调动员工积极性；注重员工的参与度；正太分布；不断修正方案。

可以说，本期案例所描述的情形，在不少单位推行绩效考核时是非常普遍的现象，但还是得推行，不然老板怪罪起HR来，可不是闹着玩的。因此，HR要厘清绩效思路，重新上路。

首先，先说错。什么错？工作的错误，这个应该由前任HR经理背锅，不是因为他离职了，就该他承担责任。而是因为该HR经理制定绩效考核方案的时候，没有调动员工的主观能动性及积极性。从案例文本描述的“所有的考核指标都是设定一个标准”就可以知晓，该HR经理制定的绩效考核太随意、太肤浅。

其次，再说KPI指标。不管你HR是何种思路或考核对策，怎么会就制定一个标准呢？互联网企业的KPI也不是说就是通用的，你把华为的、阿里巴巴的、字节跳动的拿过来，修改修改后就能用了吗？肯定不能。那HR该怎么办呢？召集大家开会讨论。

第三，我们根据此次员工抱怨出来的机遇，及时调整一个最优方案。这个最优方案是什么意思？其实很简单，就是老板满意，员工也满意的一种方案。其实老板的满意条件很简单，只要继续执行绩效考核方案，然后将员工分为369等级就行了，因为分了369等，那么员工不可能拿一样的绩效，拿一样的奖金，拿一样的福利。

怎么分369等呢？HR管理界，流行了N年的管理工具——正态分布法。正太分布法就是把绩效成绩人为地分为271或者2611，即20%是优秀，70%是合格，10%是需要改进的，或者是20%是优秀，60%是良好，10%是合格，10%是需要改进的。

下面就和大家讲一讲如何厘清自己的绩效工作思路，重新上路？

1.明确自己职责，协助老板推行考核。

绩效考核组织与推行理应是HR的职责，不管在老板面前还是员工那里，一定要表达出推行考核是应当的，不然怎么体现出优劣与公平，用什么依据来奖优罚劣，怎么激励员工工作积极性、主动性和创造性，吃大锅饭的日子不能再存在了，不管遇到什么问题或困难，都将努力想办法解决。态度明确，老板肯定HR，员工也拿不到什么口舌说HR，至于考核方案或指标是另外一回事，但考核是必须要推行的事，这是任何规范性公司都应当实行的。这样的表决心，老板就给HR至少会打一个及格以上的分，接下来就看具体推行过程了。

2.如实收集员工意见，供老板参考。

此次员工不是抱怨了吗？那正好，收集抱怨的内容。既然知道员工对考核有不少意见，自己就不能熟视无睹，就应当收集汇总这些意见，也可以加进去自己的意见（但不能说是自己的意见），当然，对那些明显不合理或带有偏见或个人色彩十分厚重的意见，一是当面给予梳导或解释，二是宣导绩效考核的理念。这些意见，最好以书面形式报给老板，同时阐述一下其他同行在推行绩效考核时的通常做法，点到为止，不宜多说，否则，就是找骂的了。

3.老板坚持己见，可建议先试行。

从员工原有的工资中拿出一部分来做考核，而且很努力才可以保本，在当前企业效益不好的情况下，老板既然已经做出决定，即使想改变也不能“收回成命”的，所以，HR要理解老板，为保证老板的威信，HR一定要坚定地站在老板这边，同时劝老板先试行，从试行过程中发现的问题或收集到的一手反馈信息，即使存在较多问题，试行中也不会造成过多的负面影响，可以修改后再全面定稿，这样对公司和员工都容易接受，也更利于工作业绩的提高，从而改善公司整体经营效益。当然，推行前，HR也要对员工特别是关键员工，一定要做好思想工作，同时说明，这是公司的首次推行考核，存在一些问题是十分正常的，只要公司能够正视这些问题，并在推行中不断完善，就是要支持的，大家作为公司的骨干，更要站得高一些，理解和配合公司把绩效考核工作推行起来。

4.方案优化，朝相对合理靠近。

试行过后，HR部门要召集各部门负责人和一些关键岗位的员工开会，广泛倾听大家对绩效考核试行过程中的意见，有什么更好的具体做法，既有利于员工提高绩效，又利于公司更好管理，不要仅仅站在员工个人或公司单方面角度去思考，更多地要站在公司整体局面去考虑，因为任何一个员工的考核都会涉及到公司其他部门和同事的工作，是一个全盘、全局的工作。

总而言之，绩效考核工作一定要做，不要在老板面前推三阻四的。在拟订绩效考核方案的时候，一定要召集员工开会，让他们召集讨论，如果不执行绩效考核方案，就一直维持现状吃大锅饭，行不行？如果不行，该采取什么措施进行考核？如何实施，让他们自己表达观点。然后HR结合他们提的建议，对方案作出一定的调整，最后开会讨论通过并执行。

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为什么你上任后，员工开始对这套绩效方案表达不满？

到底是对绩效方案不满，还是想拿你当枪使？

所有的考核指标都是设定一个标准，未完成或者出现错误则扣分扣绩效，全部完成才能得到满分，绩效工资拿到全额。

这个方案看着很眼熟，因为我们以前就是用这个模式考核总经理的，区别在于所有的考核指标都以经济数据为主。

从逻辑上来说，这个方案没毛病。你的年薪，或者说工资，对应的是今年的总收入和利润额。收入或利润达标，拿全额绩效；未达标，按比例扣减绩效；低于50%，则绩效为0；超出标准，绩效同步提升，但最高不超120%。

这样一个逻辑毫无瑕疵的绩效方案，最后却引起总经理的强烈反对，问题就出在标准制定上。当标准脱离实际，成为不可能完成的任务，跳的再高也够不着，那干脆破罐子破摔好了。

从短期看，公司因为总经理表现不佳，扣除了相应的绩效，最大限度地进行了止损。但从整体看，总经理失去动力，可能会给公司造成更多机会成本的浪费，这才是最致命的。设置奖励有什么用，根本拿不到，干脆认罚吧。

都说绩效是扣工资的工具，我们试试逆向思维。

同样的方案，以总经理为例，改处罚为奖励。

完成经济指标，奖励，这和原方案是一致的。

不完成经济指标，也奖励，总觉得有点别扭？

公司没利润，这奖励到底从哪里来？

有公司这样设置，完成60-80%，奖1万，完成80-100%奖2万；完成100%以上，奖励3万……

前面有提到过，总经理年薪与其承担的经济指标直接关联，如80万年薪对应的总收入不低于5000万，利润不低于750万。

如果总经理完成80%，任务未完成，年薪不少，还要享受1万的奖励？

如果整个公司都处于亏损，谁来给老板奖励？

这个互联网公司，如果考核指标标准没有太多人为因素影响，那么绩效方案的逻辑并没有大问题：不完成任务，扣分扣绩效；想要全额绩效工资，就要100%完成任务。

这不就是和幼儿园一样，完成老师布置的作业，就可以得到小红花，不完成自然没有。假设不完成也有小红花可拿，你觉得完成作业的孩子会多还是少？

奖勤罚懒，奖优罚劣，有什么问题？

这时候我们要考虑，员工的怨言从何而来？

表面看是对绩效模式不满，本质上是对标准的不认可。

我们发现模式并没有什么硬伤，但对于一个不到百人的小公司，预算估计都不一定有，这么多标准的参照物是什么？是否经得起推敲？

按一般的逻辑，如果员工对方案不满，我们就改方案；如果员工对标准有质疑，那就细化标准……好像有点头疼医头脚疼医脚。

但现实中，这样做难度或阻力很大。员工对绩效方案不满可以改，有考虑过老板的感受吗？即使改了，如果不能提升员工的绩效工资，你觉得能被接受？

至于细化标准，更是一个系统工程，如果连预算都没有，这事就别提了，标准显然都是老板拍的，HR如何干涉？

我们可以换一个角度，不是都抱怨绩效是扣工资的吗？那行，我们不扣了，绩效总额不变，但扣除的部分公司一分不拿，会奖励给更优秀的人。这样一来，有奖有罚，但矛盾转化了，从公司与员工的矛盾，转化为部门之间、员工之间的矛盾。

再简单一点，绩效方案不变，增加一些单项激励就行了。

估计过一段时间，你就可能听到员工抱怨：为什么某某拿这么高的绩效，太不公平了。凭什么他拿这个奖励，为什么不是我？

绩效没有绝对的好坏之分，只要能有效激励，适合企业就好，至于一些画外音，忽略就好了。

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     【解决方案：题主借着汇报工作的机会先向老板痛陈上一任HR经理制定的绩效考核制度的诸多弊端——比如值设定一个考核标准、绩效考核只罚不奖、引发员工不满、起不到激励作用，以上都是负面作用，最大的负面作用是引发员工对老板的不满，那如何扭转形象？题主可以紧接着抛出新的绩效考核方案，向老板说明此绩效考核方案的合理之处，得到老板支持，进行制度更新达到扭转HR以及老板的形象、激励员工的目的。】

一、外行设计毁考核：

       上一任HR经理设计的这套绩效考核方案有明显的不合理之处，题主可以通过了解公司的基本情况，题主可以先设计出一套适合公司情况的新的绩效考核方案（注意这个阶段是方案，还不是制度），携带新的绩效考核方案向老板进行汇报，痛陈原绩效考核方案的诸多弊端：

        第一，原绩效考核制度设计严重背离绩效考核工作的目的。

       一般公司对于员工进行绩效考核的目的是在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面影响的过程和方法，其最终目的其实就是通过绩效考核的方法帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。

       原有的绩效考核制度从考核标准设计、到结果应用的只罚不奖，已经在员工中产生很多怨言，像这种严重背离绩效考核工作目的的制度设计，很难达到提升组织整体绩效的目的。

       第二，绩效考核结果的应用不能只是一罚了之。

       可能在前任HR看来，绩效考核结果的应用仿佛只有“一罚了之”这一个途径，显然，贵司老板应该认为也只有这一个途径，其实绩效考核结果的应用不仅仅只有“一罚了之”这一条路——这是负向激励，题主还要向老板说明，绩效考核结果应用除了与物质激励挂钩之外，还可以有精神激励。

      绩效结果的应用绩效考核结果应该和薪酬联系起来，如果不和物质激励联系起来——如绩效奖金、年终奖的发放等，肯定得不到员工的重视，绩效管理提升绩效的目的在现实管理中很难实现。除此之外，绩效结果的应用还可以绩效改进计划、外派培训进修、升职、评优、评先进等等精神激励相联系，如果这样实施，留给老板激励员工的“牌”就有多种。只有公平合理的应用绩效考核结果，才能充分调动员工的积极性，达到提组织整体绩效的目的。

        第三，旧制度严重歪曲了老板形象。

       题主要明白，前任这样的绩效考核制度如果不得到老板的首肯是发布不出来的，但是既然题主已经看到了旧制度的弊端，就要说服老板同意新制度的拟定与推行。如何说服呢？很简单，题主完全可以实事求是的把员工对公司的不满反馈给老板，并且告诉老板，旧制度严重歪曲了老板形象，但是也不是没有方法挽救，只要新制度施行，员工就可以明白旧制度的“罪魁祸首”非老板——老板又不是人力资源专业的，“坏人”是前HRM，这是一个树立老板正面形象的好机会。

       Tips：制度更新之前最重要的就是HR要与老板统一思想，得到老板的支持与首肯，只有这样，才能为后续制度更新打下良好基础。

二、制度更新转形象：

        经过工作汇报之后，如果题主顺利得到老板的支持，那题主可以进入制度更新的第二阶段，第一阶段解决的是“为什么这么做的问题”，第二阶段就是落实”怎么做的问题”了。

      首先，将绩效考核方案细化到绩效考核制度，形成制度草稿。

      题主之前跟老板汇报的绩效考核方案取得老板支持与认可之后，接下来就是把绩效考核方案细化到制度层面形成适合公司实际情况的绩效考核制度，此前没有在方案中得到细化、深化的部分，在绩效考核制度中务必考虑到位：比如绩效考核指标的设定、绩效考核工作的组织、绩效考核工作的周期、绩效考核结果的应用等等。

      其次，制度草稿务必进行合规性审查。 

      形成绩效考核制度草稿之后，接下来并不是制度的施行,而是要进行绩效考核制度的合规性审查。一般我做合规性审查就是把拟定好的相关制度发给公司法务合规部门进行审核，看是否与现行法律法规有相悖之处并且确保表述无歧义。

       再次，经过民主程序，听取员工、工会意见，制定的绩效考核制度一定要公示。

       经合规性审查之后，公司可以召开全体职工大会或职工代表会议，就拟颁布的绩效考核制度草案内容征求员工意见，并制作会议记录或签到表等。在这过程中一定要注意保留书面文件。制定的规章制度一定要经过法律认可的公示公告。

      最后，做好制度的培训组织工作。

      对于制度培训，在这里我只想提示题主两点：

      第一，在培训过程中一定要强调绩效考核制度的目的以及强调新旧制度的对比，明确绩效考核制度的目的就是表明绩效考核并不是扣钱的途径，而是要提升组织绩效；新制度的优势要凸显，重要的点就在绩效结果的应用方面，这是扭转HR及老板形象的重要环节。

       第二，留存好培训记录，并请全体员工签名。

       这个可以作为制度公示的重要书证留存在人力资源部。

      Tips：旧制度的弊端如此明显，唯有更新制度方可把旧制度的负面影响消弭。制度更新首先要获得老板的支持和认可，只要有老板的支持，制度的更新和颁布就是程序性问题。

      Tips：绩效考核制度的更新不仅是老板树立正面形象的好机会，更是人力资源部门扭转前任在员工心中的负面影响的好时机，预祝题主一切顺利！

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 “绩效”作为一个名词包含了非常多的含义，这是中华文字博大精深的地方，它既是一种管理术语，也可以代指团队时间内的产出结果，同样还可以暗含有绩效管理、绩效考核，或代指管理工具。所以要明确企业表达的“绩效”究竟有多少意思，这很要紧，如果的确企业没有扣工资的意思，那才能继续往下延伸。

一、确定没有扣工资的意思

企业使用绩效，但是每个使用绩效的企业目的各不相同。有些是为了达成企业战略目的实施的绩效，有些是为了确定员工单位水平产出实施的绩效。而我们今天要确认管理者对于绩效的设计是否有这部分的意思。

判断标志就是工资成本和原来的绩效之前是否差距非常的大，如果每个月虽然没有希望克扣员工成本，但是实际上在员工人数没有调整的情况下的确减少了员工的工资，而且是持续性的，那就应该判断为绩效就是扣工资的。

所以我们不要听老板是怎么说的，而是去看老板是怎么样做的，行胜于言。

二、确定老板的真实意思

明确绩效是否克扣员工的这个判断依据，然后我们回过头还要确定老板是不是这么想，或者的确想怎么做。确认是重要的，有时候很多人好心办坏事也是这样的情况。企业的制度在悠久的历史演变和人员交替中会执行变形。

这就好像堆积木，慢慢地下面一点点的就倾斜过去了。确认的思路在企业管理上是非常重要的，对于老板对绩效的意见可以在。绩效指定的初期、制度执行确认之前，绩效实施反馈当月都是很好的确认节点。

确认的方法也很简单，就是直接告诉老板可能员工会有这样的想法。职场上所有拐弯抹角的测试最保险，但是也最容易失真。明确直接的告诉老板目前管理遇见的困难，这也是HR忠于专业和身份的需求。

而在案例中因为绩效已经墨守成规了，很多员工也接受了这套绩效，而现在提出一些意见和反馈的声音可能大部分原因是因为涨工资太难，而避免被扣绩效可能比较容易。这也是管理上一个难题，就是员工反馈的可能跟制度本身没有关系。

对于绩效确认这件事如果在实施前期，有的案例也做了一些枚举：

1、绩效对于员工的工资减少会有薪酬调整的劳动风险

2、绩效的目的主要是鼓励员工积极工作，而这样想会让员工产生负激励

3、员工需要奖勤罚懒，对于优秀的员工可以适当鼓励。

4、管理制度需要部分员工的拥护，并且对于抵触员工可能的处理需要提前准备。

以上理由云云，而这些内容都可以根据绩效在不同操作环节确认老板的想法。

三、完善绩效管理在企业的形象

在绩效管理或者绩效选择上，实际上没有一种标准答案，有时候看似拍脑袋的方式在中小企业也非常“科学”因为管理机制需要，而HR在企业不同时期，提供适合企业的不同方案和方法，以及如何从零建立起企业的绩效管理机制，这些都是需要长期实践得来的。

这也是为什么复制他人的绩效方案，特别是大公司的绩效方案是不可取的原因，因为你不知道人家在一些困难的时候是如何使用绩效管理的，只有在大而全的时候才会有人安利“大厂”完善的绩效制度。

4年前写过一篇老文章，对于困在中小企业做绩效的朋友可以有一定帮助。

“老板要我一个月做出绩效考核，我怎么办”

就个人而言，更喜欢把公司绩效设定在80分标准，就是正常达到的分数在80分，低于60分的做优化，高于80分的做激励，最后慢慢地调整整个企业员工的绩效水平。当然案例里面是可以突破100分作为绩效的依据，前提是绩效设定的以及符合预期。

最后再次提醒和多嘴一句，大概率出现这个的问题，不是因为绩效的问题，而是员工觉得工资低了，不信你问问。

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      一些中小微企业老板哭着喊着上绩效，目的很单纯一个字----罚。员工犯错、不完成业绩、不顺老板的心、不出彩统统都罚。如果员工做的特别好呢？想奖励，看老板的心情，就这么任性随性。急吼吼上绩效管理的老板们，可能从来也不知道或者不想知道绩效管理的目的是什么。

一、绩效的目的

（1）实现企业战略目标

      企业战略目标是长期目标，需要绩效持续地将企业目标、部门目标、个人目标捆绑在一起。这样，企业中每位员工的工作都是在为实现企业战略目标服务的，所有人工作结果都与企业利润最大化一致。这一切离不开绩效的目标分解和激励。

（2）分析企业潜在问题

      通过绩效分析找出企业现存和潜在的问题，通过问题的解决提升企业管理和提高绩效。影响绩效的因素很多，需要逐一分析排除。

（3）保障公司经营管理

      公司经营管理中需要所有员工各司其职，遵守企业规章制度及各种要求。绩效管理本身就是管理，可以保障员工的工作行为、结果、态度等都符合公司的要求。

（4）员工和企业共同成长

      企业由每一位员工构成，企业目标也分解到每一位员工。因此，企业中每一位员工都进步整个企业就进步了；每一位员工都退步，整个企业就退步了。绩效结果可以作为薪酬、奖惩、晋升、调动等的依据，因此可以有效激励员工努力提升。

（5）确定培训需求

      绩效结果可以给企业培训提供非常真实可信的数据。绩效结果的差距就是员工的实际能力与应具备能力之间的差距，也就是亟需培训的需求。

      说了这么多绩效的目的，归根结底一句话：绩效是激励每一位员工进步提升，从而达到员工与公司共同发展实现企业目标。因此，绩效从来都不是扣钱的工具。

      比如，某老板查看工资表时发现本月绩效工资金额比上个月增加了5万元，他应该是什么态度？

（1）大发雷霆，为什么绩效工资多了

      这种老板不懂绩效、不懂管理，眼睛只看着眼前的利益而放弃了不远处的三千里桃花林。

（2）很欣慰，分析绩效工资提升原因

      企业绩效工资金额提升，虽然是发给员工的钱多了，但从绩效考核方案看，员工多拿到500元绩效工资，他肯定要多为企业创造5万元甚至50万元的价值。因此，这是双赢。

二、绩效如何激励

      之前有人跟我探讨过绩效考核方案是否应该让员工能看懂，他们公司的绩效除了绩效经理和总监外可以说别人都不明白。员工刚开始还问怎么算的，后来也没人问了。

      这种方式我个人不赞同，其实这也与激励员工相违背。员工不知道怎么做可以多赚钱，你的激励从何而来？员工都“认命”了绩效爱咋算咋算吧，你的激励又去向了何处？

      绩效是为了激励员工，企业中每一位员工都提升了整个企业就提升了，这是一项正面、持续激励的管理。如果将绩效做成了只罚不奖，对员工就不是激励而是刺激了。

感谢阅读，欢迎关注。

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一、影响绩效效果的原因

        绩效管理的程序运行中会有很多细节问题，但从整体来看，主要有两方面出现了“故障”，一个是认知和理解上的故障，一个是系统、方法、程序上的故障。

1、高层领导的重视程度

        一个人的心性是很难改变的，哪怕是决策者偶尔上火咳嗽，也不会影响他的生活方式，过段时间该撸串还撸串，该吃油炸还吃油炸。

2、理念和目标

        部分公司在引入考核的时候，尚未确定目标。因为老板朋友公司用了某种方法，就回来折腾公司被圈养中的HR。或是以单纯的降低成本为目的，做不好就扣钱。

3、考核人员

        有些部门会认为绩效管理就是人力资源部门的事情，几乎完全不管，甚至不配合，最后人力资源部门过了把瘾，又玩了一种绩效方法，业绩不升反降。

        有些人力资源部门做完方案后完全不管，或没精力管，导致不同部门执行结果天差地别。

        有些考核人员受不正确的心理偏差因素影响，例如会觉得评分太低了影响内部的关系，做老好人，第1名90分，剩下的人88-89分。

        有些公司不管是什么岗位，都拉来做考核人员，活生生的把绩效考核变成民主投票，一片“祥和”的景象。

4、被考核人员

        被妖魔化的绩效考核带偏，本能的理解绩效就是公司想办法扣钱的东西，都是资本家的“丑恶嘴脸”，本能的排斥和抵抗。

5、方法和程序

        在经历上述“软件”的问题洗礼后，才能轮到工作方法、程序来发挥作用。方法和程序也很重要，只是在前文4个点面前，却只能悄悄的让路。

        没有一个方法是万能的，也没有一个程序是完美的，一个成熟的绩效管理程序绝不是一开始就设计好的。

二、绩效思考和认知

        市场是一个竞技场，哪怕是在内卷严重的现在，多个行业的利润被压得越来越薄，也逃不掉不停竞技的“宿命”。

        在企业间竞技的背景下，我们只能让自己跑的比别人快，才能争取到更多的社会资源。而让“自己”跑得更快的方法中，绝没有扣绩效工资这一项。

        以前的绿皮车和现在的动车，区别在于绿皮车由火车头带动前行，动车有多个动力带动前行，每个员工都是一个动力，公司才能跑得更快。

        人类命运共同体在公司中体现得更直观，尤其是疫情把“员工是否应该与公司共进退”的问题推上热搜之后。 绩效考核不是要把员工变成公司的对立面，而是要带上所有小伙伴一起更愉快的玩耍，哪怕有一天公司撑不住了，所有伙伴也是市场争抢的对象。绩效考核只是一个为了让公司和大家变得越来越好，避免大家贬值的工具。

三、绩效方向

我们可以回顾到平台案例的关键词：

        稳步发展阶段、都是设定一个标准、未完成或出现错误则扣分扣绩效、满分才有全额绩效工资、颇有怨言、只罚不奖。

        1、从案例可以推论可能存在两种情况：

        （1）创业开始就这样干，入职时就告知你有绩效工资，要达到满分才能全额领取。但一直是大锅饭，突然严格，给大家带来一种“这本来就是我的钱，你扣就是不对”的错误认知；

        （2）原来没有绩效工资，从工资中剥离百分之几作为绩效工资，这种情况就等于从员工身上扣肉，不疼才怪。

        如果是第二种情况，倒是建议采用其他方式来尝试。通常，公司人工成本越来越高是常态，不信你可以把公司历年同岗位的人工成本摆出来对比下。 我们可以在下一次调薪时，把调薪的成本放入绩效奖金的基金池。 也可以鼓励员工同时把原工资中的同比例金额拿出来，一起组成个人的绩效奖金总额。例如，员工拿出员工工资的10%（500元）作为奖金，公司从基金池中抽出500元作为员工绩效奖金，员工在完成任务的情况下，等于工资增加500元/月（当然，过程设计还需要烧下脑）。如此几年，慢慢调整员工工资和奖金之间的比例。

        2、重新审视绩效管理的成效，与决策层一起设立理念和目标。

        3、根据发展阶段，确定是要死守还是突围。每个阶段都有每个阶段的痛，案例的做法更适用于衰退期死守的玩法。

        4、根据各种声音或调查，提出调整方向。例如互联网公司、稳步发展阶段，还在发展，只是发展趋于平稳。可以在衰退期来临之前，鼓励大家不断的突破自己，把突破的成本建立在突破的收益上，预计增长额外的增长部分给予高奖励。

        5、逐步调整各层级的认知（官方套话）。例如，刚才前面说过的各抽500元作为绩效奖金，如果有员工不放心，可以先采取自愿原则，让前面一批人员先受惠，来吸引大家一起挑战自己。 调整的同时，也需要让这部分员工知道风险与收益并存，并帮助其规避风险，提高自身能力。

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        这是目前大多数企业的绩效考核方式，即负激励，倒扣式。由于绩效设计的问题，指标无大范围浮动的可能，平时绩效基本能拿满。而薪酬谈判时，为了方便招人，HR又将绩效作为工资而非奖金谈判，造成大家下意识的认为绩效就是完全能拿到的，是原本就属于自己的。因此，绩效扣钱时，总觉得企业在扣自己的钱，工作慢慢变得没动力。

        而且为了不影响下面员工情绪，又让数字好看，不出现全部都能拿满绩效的情况，好给老板一个交代，很多部门的员工就轮流坐庄被扣钱，变成了为扣钱而扣钱，绩效成了形式化、“大锅饭”。让浮动的绩效奖金变成了固定的绩效工资，原本该有的管理、激励作用荡然无存。

        这种绩效方式的理念，被美其名曰没有完美的员工，没人能百分百达到标准。而说这样话的人，忘了标准也是人拟定的。既然是人拟定的，标准就有高有低，就有可以达到的情况。同时，也忽视了人性、人心，这种倒扣式会极大的挫败员工的积极性、不断增加员工怨言。

        绩效的目的是什么？达成目标、挖掘问题、分配利益、促进成长、人员激励。那么，基于此，指标的设计要能体现员工职责、目标、能力的差异，要与企业效益直接或间接相关，否则这个指标就没有意义。那么，具体如何设计指标，本次不在此赘述，大家自己根据这一原则进行思考。

        针对，本次话题的问题，给题主2招进行破局。

        第一招，设置加成系数，0.8、1.0、1.2、1.5等，破掉绩效工资上线。

        如图，将绩效考核等级划分为S、A、B、C、D这5个等级，每个等级对应不同的分数与奖金系数，同时设置人数占比作为把控方向。

        注意：这里的关键点是各部门指标的设定，要有加分项，同时要能让员工有机会达到，如果都达不到那就没有意义了。

        第二招，将绩效工资变为绩效奖金，将倒扣变为正增。

        1.激进大改：

        进行市场薪酬调研，将员工固定薪资统一为市场中位值，然后以薪资为基数，按百分比设置浮动绩效奖金范围，统一挂钩企业营收。设三级目标，达到不同的目标得不同的绩效奖金。

        其中，营收作为必备项，营收最低目标达不到，无论其他指标得分如何，所有人均无绩效奖金。营收最低目标达到后，根据营收目标达到的情况对应分数，再结合其他个人指标完成分数，计算绩效奖金。（至于是否增加更高系数，看你们企业自己了。）

        2.温和小改：

        将现有员工绩效一半变为固定工资，另一半变为浮动的绩效奖金，同时公司对等增加这一半绩效奖金。例如，员工原绩效2000元，则其中1000元变为固定工资，1000元变为绩效奖金，公司再增加1000元，将绩效奖金凑成2000元。

        绩效指标进行更改，统一挂钩企业营收，即设计销售额等类型指标占比50%，将公司出的1000元变为纯浮动。个人指标占比50%，与企业效益直接或间接相关。将营收类指标设为三级目标，达到不同的目标，得不同分值，该分值总分要设置破50分的情况或系数，即绩效奖金有破2000元的机会，以实现更好的激励效果，让员工更聚焦企业核心目标达成。

同在一个环境中生活，强者与弱者的分界就在于谁能改变它。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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