遵循分配的底层逻辑，尽量达成一致。

作者李洪森更新于：2021-08-31 22:39 36222

内容来自 2021-09-01 打卡话题观看本期直播

今天学习你将收获——项目团队的奖金分配；营销人员如何做好激励；如何与老板沟通发奖金。本期案例——我们是一家项目公司，公司各业务部门都有设定项目提成。最近销售部门新开拓了政府业务，给公司带来了1笔年度金额最大的订单。公司上下都很重视该项目，各部门拧成一股绳加班加点超水平完成了任务，最后该项目受到了甲方的大力称赞。项目完工后老板非常开心，决定拿出一笔钱对营销部门进行额外的奖励，表彰他们为公司开拓了新的市场。然而奖励发给销售部后，其他部门则有了意见，认为大家都是为项目而努力付出，结果却得不到老板嘉奖，心理不平衡。可老板却认为完成项目工作是各部门的本职工作，不应该额外奖励奖励。面对这种情况，我们担心好好的一次激励却造成各部门同事的矛盾，请问我们该怎么办？

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组织是由若干人或者群体所组成的、有共同目标和一定规则的社会实体。

什么是企业？企业是一种提供服务和产品，以盈利性为目的的组织。

什么是商业模式？企业与企业之间、企业的部门之间、乃至与顾客之间、与渠道之间都存在各种各样的交易关系和连结方式称之为商业模式。简单理解，商业模式就是企业通过什么途径或者方式赚钱。

什么是价值链？波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。简单理解，价值链就是公司通过一系列活动来创造价值。它包括主要价值活动和辅助价值活动。

组织架构的水平设计，是基于公司的价值链来设计的。

以上是OD（组织发展）的部分基本概念和逻辑。

假如一个人卖油条，可能组个夫妻店，一个人制作，一个人卖，包括采购，打扫卫生等工作两个人就够了。但是客户不希望只吃油条，还希望吃馅饼，喝豆浆，和甜沫，这时候就要增加人手。原先卖油条是商业模式，现在卖多个产品也是商业模式。这时候两个人就不够了，

人手就要增加，老板的生意好，口碑好了，可能就会考虑成立两家分店，成立公司，慢慢的就做成当地的一个品牌店。公司架构也越来越复杂。那么请问，这家快餐公司的价值是由给油条和面的员工创造的，还是卖甜沫的员工创造的，还是采购原材料的人创造的？都不是。它是由整个组织所有的人创造的。

公司只有销售部，能完成公司的价值链吗？不能。项目公司的主价值链一般至少包括销售、售前、售后。销售做商务关系，售前出方案，售后负责项目落地。大的项目还可能包括项目研发或者分包。还有的公司会有项目支持部，参与投标工作，这是主价值活动，统计数据组织会议就属于辅助价值活动。人力的招聘工作属于辅助价值活动，贯穿整个价值链条。培训也属于辅助价值活动，但是不一定在主价值活动的哪个环节导入。其他辅助部门就不讲了。公司的提供产品和服务，一定是所有部门经过集体协作而完成的。

薪酬要解决的第一个问题是价值分配。第二个才是激励。

一些大公司的薪酬结构大约是这样的。

基本工资

岗位工资

工龄工资

津贴

奖金

期权

小公司呢？

工资+奖金。

看明白区别了吗。

越往左的部分越起到保障作用，越往右的部分越起到激励作用。

盈利能力低的公司在进行薪酬设计的时候，是没有余力设计那么多激励工资的，能给到基本保障就不错了。所以小公司设计薪酬的首要也是核心原则是外部公平，保证自己能从市场上招来人，保证在职员工不用脚说话，跳槽到工资高的企业去。腾讯一个岗位500个人，没法定500个工资，只能定宽带薪酬，一个岗位3个人，定个宽带薪酬，完全没有必要。

每年底，公司财务要对公司第二年的费用做整体预算。公司投入的成本就这么多，钱花在哪里，从哪里产出，财务和老板心里要清楚，人工成本是其中重要的一个成本。那么人工成本怎么算？基本上行是参考去年的数据、同行业的数据、公司的分位值（基于人力资源战略），工资指导线，市场供需，国家政策和今年的编制来制定的。小公司，简单点，就是编制*工资就可以了。或者，还有一种算法，就是人工成本不超过总成本的X%，或者今年计划营业额1000万，净利润100万，因此人工成本不能超过500万。其他成本不能超过400万。

那么，如果这家公司的营业额达到2000万了呢？因为前1000万分摊了成本，因此净利润很可能达到500万。超出的400万，如何分配？从教课书上能找到标准计算公式吗？没有。就像你买彩票，原计划中100万，你计划好了怎么花这100万，结果中了500万，多出的400万你准备怎么花？怎么花都行，反正事先没规划好，现在定呗。那某个行业有约定俗称的标准吗？一般也没有。除非提前约定好。

所以，在本案例中，老板只给销售部门提供奖金，不合理，也不符合其他部门的期望值。每个部门做的都是本职工作，销售也是。大家一起创造了超额利润，就要共同享受超额奖金。只是每个部门分配多少，没有科学合理的参考值，只能公司跟员工博弈。

薪酬的公平性=员工衡量自己的价值/员工的收入对比员工衡量他人的价值/他人的收入。

还是那句话，心凉了，员工会用脚说话。

正常来说，财务基于不同的预测营业额作出不同的预算机制，人力配合作出人力资源成本预算，作出分配方案。如果公司没做，那么只好到时候博弈，这个时候看老板对管理的理解和他的格局了。他理解什么是组织，什么是价值链，可能会给非业务部门分钱，他不理解，他认为不应该给这帮人分，那就好半，毕竟人很难改另一个人的思想，HR需要跟老板沟通一下逻辑。

现在提前没约定，分多少分不分，完全看双方的心里期待值了。员工分多了，老板不开心，员工分少了，员工不开心。员工说了不算，最终还是老板决定，但是分配的不合理或者没有达到员工期望值，士气会下降，会抱怨，会怠工，也可能会离职，这也考验老板的认知和格局。HR要做到是摸清和降低员工的期望值，然后尽量让老板满足员工的期望值。这次事件结束后，HR需要推动公司分配制度及项目分配机制的建立。

我是李洪森，喜欢请点赞和关注，谢谢。

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全部评论(25) 我参与的评论

16楼 CY59044

同等级别同等岗位员工激励分配的标准应该保持一致，然后再根据员工参与项目的程度来设定占比分配，进行激励方式来带动，对员工所付出的努力给予认可和奖励。更重要的一点，就是对员工的分配标准公开化，让员工有据可循。

2021-09-01 18:11:17 回复赞(1)

15楼飞翔的桔梗20061809

项目提成制/奖励制度要建立或完善
奖励不在多少，关键是要对员工的付出和成果予以及时必要的认可

2021-09-01 16:08:11 回复赞(1)

大卡

@飞翔的桔梗20061809：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~

2021-09-01 18:02:08回复

14楼夜愿

老板和员工到底站谁，老板发钱肯定是站老板，不可能硬刚，但是为了避免这种尴尬和更糟糕的境地，HR其实更多应该做好提前防范和建议。项目结束后老板直接把奖金发了？HR应该要提前做建议啊。如果奖金已经发完了，那么其他部门有意见，HR还是应该及时听取反馈和建议，如果其他部门意见和苗头较大，HR应该给老板建议，有人吃肉有人连汤都没得喝，以后还怎么协作做项目，这个影响的是公司利益，最后发不发还是在老板。

2021-09-01 15:21:49 回复赞(0)

大卡

@夜愿：您的评论写得非常好，希望您多多发表自己的观点，如果喜欢老师的教学文章的话，可以给老师点点关注，打个豆子，奖励一下老师哦~~

2021-09-01 18:02:54回复

13楼大卡

李洪森老师——
本篇文章来自李洪森老师的分享。大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~

2021-09-01 14:28:01 回复赞(1)