《HR杂谈系列》终篇：中小企业的HR管理者如何更好地开展工作

《HR杂谈系列》

终篇：中小企业的HR管理者如何更好地开展工作

本篇导读：

        如前所述，中小企业在企业实力、人员规模、人才数量、常见问题和生存状态上，与国企、外企和大企业存在着巨大的差异，这会导致中小企业的HR管理者的角色定位与使命与国企外企和大企业的HR管理者有着很大的差异。因此，那些国企外企和大企业的成功经验就未必适用于中小企业，不仅是引进工具方法时需要因地制宜因人制宜，中小企业的HR管理者在开展工作时所遵循的策略和步骤，通常都有别于这些企业。

        本篇将阐述中小企业常见的普遍性经营管理问题，并对中小企业的HR管理者如何更好地适应环境、快速进入工作状态，更好地开展工作给出了一些共性的操作建议，特别是帮助那些从大企业和外企空降到中小企业的HR管理者们快速融入中小企业提供切实可行的建议，从而为中小企业的健康快速发展奠定基础。

正文：

        无论你愿意还是不愿意、喜欢还是不喜欢，都无法回避一个事实：中国企业总数中有超过90%的是中小企业，大企业、头部公司、大国企、央企和外企，全都加起来也只占据了中国企业总数10%的比例，这就意味着所有从事HR或HR管理的朋友们里同样也有90%左右的比例是在中小企业任职。所以，对他们而言，适应中小企业的人员环境和管理环境，学习和提升如何在中小企业做好HR管理，让中小企业的人才管理、组织管理和基础管理更加规范、更加有效，才是头等大事也是唯一目标。基于这个基本前提，研究大企业、国企、外企和头部公司的成功经验，选择这些大企业或国企外企作为研究学习的标杆，对中小企业的HR管理者而言没有太多现实意义。因为大企业、国企和外企有着成熟的组织体系和管理体系，HR管理者只需按部就班而很少有重大变革的机会，最多只是局部的优化、改良和提升；但中小企业由于体系性和规范性程度普遍不高，短板多、漏洞多，需要HR管理者建立健全管理体系并推动中小企业走向体系化和规范化，完成中小企业HR管理与组织管理甚至是基础管理体系从无到有的重任，但也恰恰是因为这些短板和漏洞，能够让HR管理者有更多的施展空间。（相关内容请参阅本系列第二篇《HR管理者的角色定位与使命》）

        中小企业的HR管理者如何更好地开展工作？这个问题很重要也很庞大，要回答清楚这个问题，不能直接从方法论开始，而是需要先从原点、即中小企业所面临的普遍性问题着手，因为任何方法论或理论工具，都需要充分考量应用环境和应用对象——如同上文多次谈及的，中小企业企业在企业实力、人员规模、人才数量、常见问题和生存状态上，都与国企、外企和大企业有着很大的区别，使得中小企业的HR管理者需要首先识别问题、评估企业环境，并明确工作目标，最后才是确定选用或导入何种工具方法。

        基于上述前提，中小企业的HR管理者要更好地开展工作，通常应以如下步骤去完成五项重要的基础性工作，才能确保HR管理工作能够获得成效。

第一步：问题识别与成因分析

        在本系列的第五篇《HR管理者的自我修养和价值提升途径》中曾经谈及，由于企业是一个复杂的有机体，许多问题现象的发生绝非线性关系那么简单，大多数都是一因多果、多因一果或多因多果。HR管理者需要抽丝剥茧，运用系统思维和跨专业知识技能去分析背后真正的驱动因素，并抓住主要原因再设法解决。例如销售业绩不佳，既可能是销售人员的技能问题，也可能是销售激励和约束机制有问题，也可能是产品本身的性能参数或设计、生产质量有问题，或者定价或者交付出问题，所以需要HR管理者具备系统思维（最核心的三种核心素质之一，其余两种分别是企业家思维和服务意识）。

        问题导向是一种认知问题、分析问题和解决问题的重要思路。尽管企业是一个复杂的有机体，许多问题现象背后的成因会很复杂，往往相互作用、互相作用。既有一因多果、多因一果，也有多因多果的情况，这就需要HR管理者去识别和判断这些问题——哪些问题可以合并？哪些问题是因哪些问题是果？直至找出真正的驱动因素。事实上，影响企业健康发展或经营业绩、管理水平低下的原因不外乎那么几条（通常都超不过五条）。尽管这些成因有些很难短期内解决、有些受制于条件和自身职位的局限性而无法自行解决，但识别出正确的问题和找到成因，往往是更好地开展工作的基本前提。

        德鲁克说，对一个错误的问题以正确的解决方案所产生的后果，远比对一个正确的问题以错误的解决方案要更加严重。所以，找到真正的问题、找出关键的成因也就意味着有了一个成功的开始。

        尤其是在资金、人才、技术、管理等方面都普遍存在较为突出短板的中小企业，快速地识别问题找出原因，是HR管理者迅速进入状态、赢得老板或一把手认可的关键。毕竟中小企业普遍缺乏系统性，不是大企业、国企和外企那样有着较为成熟的组织和职位体系，允许HR管理者只做好自己职责的事情；相比之下，中小企业的HR管理者还需要扮演灭火队长、万金油等“一个萝卜几个坑”的角色，所以HR管理者不要动辄说企业不规范、老板不重视——换个角度，如果一切都很好，又怎么会请你过来当HR管理者呢？你的价值又如何体现呢？

第二步：了解行业特性，充分评估人员构成

        任何一种现象或问题的发生自然有其特定的历史因素和环境因素与人员因素，所以需要动态、系统全面的去审视和评估其原因。例如，企业创始人团队如果是研发或技术出身的话，那么这个企业通常都会比较注重研发和创新、人际关系相对也会比较单纯，而这个企业大概率会存在着典型的工程师文化或极客文化，典型特征如“重技术、轻营销，重专家、轻管理”。反过来，企业创始人团队如果是销售或市场出身的话，那么这个企业通常则会比较注重销售与市场，而对研发、技术与人才就显得不那么重视了，而这个企业大概率会有着明显的销售导向或结果导向的文化，典型特征如追求短平快、重营销轻技术等。

        充分了解企业的行业特性和创始的背景极度重要，因为行业特性与创始人的出身背景将会直接影响到企业文化和风格；而中小企业的HR管理者如果不能及时调整并适应老板或一把手的风格，大概率会因无法融入并最终黯然退场。如果确实做不到融合，也至少应该确保没有明显冲突——可以不一致但不可以发生冲突。

        充分评估人员构成主要是为了了解员工的结构，包括年龄、司龄、职级、职位分布等重要信息与数据，因为这类信息和数据一旦与公司财务数据和销售数据进行交叉分析比对的话，能找出许多有价值的信息，从而为后续的解决方案提供重要的素材（详见我此前发表的HR数据系列文章，此处不再赘述）。

        因此，HR管理者除了充分了解行业特性和老板或一把手的风格之外，还要充分考虑和评估企业的行业特性，并充分评估人员构成情况，因为这样能够让HR管理者掌握最全面最真实的数据和信息，从而为解决问题夯实基础。

第三步：带上问题和解决思路与计划说服老板或一把手，赢得信任与支持

        任何企业的老板或一把手都很反感只谈问题、不谈成因也不谈解决方案的管理者。其实老板或一把手并非真的看不到或不清楚问题，而是被其他事务占据了精力而抽不出时间去分析问题和解决问题。如果HR管理者能够找到问题症结所在并找出真正的原因，并带上解题思路和计划去跟老板或一把手进行专门的沟通汇报，相信不仅能够让老板或一把手刮目相看，更能引起高度重视，为赢得信任与支持增加筹码。

        需要准备的资料并不需要很多，问题清单＋解决思路＋解决计划就足够。尤其是资源和实力普遍偏弱的中小企业，这种简明扼要的工作方式就更能够让HR管理者快速、完整地与老板或一把手交换信息并达成一致。在沟通汇报的过程中，老板或一把手也能够与HR管理者彼此拾遗补缺，确保问题识别和解题思路与计划完整、可行。因为许多问题要解决必然会触碰到某些人的利益或遭遇阻力，稍有不慎就会踩雷；但是老板或一把手可以更好地帮助HR管理者发现并避开雷区，也能给予HR管理者更有高度和建设性的补充。

第四步：确定总体工作目标与阶段目标，争取资源并罗列清单

        完成了上述三步的工作之后，就需要结合企业的发展战略与中短期目标来制定需要解决的问题之优先级排序。不可否认，由于职位和身份的不同，HR管理者的立场和目标并不总是能够百分百的准确，所以需要HR管理者与老板或一把手双方共同确认，基于既定目标和问题现状，优先解决哪些问题、其次再解决哪些问题，最后再解决哪些问题；完成了这些之后就需要HR管理者谈条件、要资源。当然，谈条件要资源不是为自己或本部门争取，而是为了解决双方一致认定的问题，在既定的优先级排序下需要公司给与哪些投入，包括资金、人员、设备设施等，这就需要HR管理者根据解题任务和计划的要求来编制一个清单，供老板或一把手进行评估和审批。

        在这个环节里，HR管理者也可以从专业角度提出自己的想法和建议，但还是应当以老板或一把手的意见为准，除非老板或一把手的意见明显违背了法律法规，或者在技术上、资源条件上完全不可行。

第五步：选择工具方法，制订恰当的实施策略

        最后的这一步就是选择实施所需的工具方法，以及根据实施计划或目标来制订恰当的实施策略。这个话题在此前发表的多篇文章中都有专门的篇幅谈及，此处就不再重复只谈两个基本原则，具体如下：

原则一：选择工具方法切忌一步到位，应充分考量企业的人员现状和管理水平。

        宁可小跨度、多频次也不宜采取大跨度、一次性的方式，即采取渐进式、温和的改良，避免采取革命式、激进的改革。

原则二：如果推进改革的难度较大或者想控制风险，那么可先选择试点，先解决局部再扩大到整体。

        这样的方式尽管周期会更长，但更加稳妥而且成功率高，更适合底子薄、风险承受能力弱的中小企业。但更重要的考量是：中小企业的老板所投入的每一分钱都是辛苦挣来的，老板或一把手很难接受让HR管理者拿TA辛苦创立的企业来冒险。所以，审慎的风格虽然见效慢但胜在可控而且风险更低，更容易获得老板或一把手的认可。

        在中小企业做HR管理者其实很容易，但绝对不能用在大企业、国企和外企的思维方式和工作方式；要提前做好担当救火队长、万金油角色的准备，适应“面”和“圈”的工作界面，一切都以解决问题或创造价值为导向。并且，切忌生搬硬套大企业或外企的成功经验或方法论，因为企业间的差异太大，不加选择的引入所谓先进的管理理念或工具方法，往往都是惨淡收场。

        最后我要给在中小企业工作的HR管理者们一个建议：大企业、国企和外企永远是少数，与其想着骑驴找马找机会跳槽到大企业大厂做HR管理者，不如沉下来思考如何帮助中小企业做强、做久，与企业和老板共同成长。因为后者更容易实现，而且后者的空间和机会更多。因为你到了大企业大厂或外企最多算是锦上添花，多你一个不多、少你一个不少；但如果有爱才、惜才的中小企业招了你，那你就是雪中送炭！没有绝对的好坏之分，就看你是想要一份“体面”、“稳定”的工作，还是想趁着年轻去奋斗一次证明自己的价值了。

后记：

        这个《HR杂谈系列》累计六篇近28000字、时间跨度3个月，到今天正式完成。这个系列文章的技术色彩很淡，但我认为这个系列的文章对于HR管理者的意义和价值远比工具文技术文更大。原因很简单，决定HR管理者业务水平的并不是技术工具方法本身而是认知和策略。许多HR管理者最缺乏的不是技术工具和方法，而是正确的认知、恰当的策略，所以才有了这个系列的文章。

        这个系列文章的字数略超当初计划的25000字但总算没有超太多，关键是把观点和策略跟读者朋友们基本说清楚了，我也就安心了，不过我还是希望能给读者朋友们带来价值。