空降不利的原因分析和应对

作者大川howard 更新于：2021-04-13 22:21 36025

内容来自 2021-04-14 打卡话题观看本期直播

A公司是一家几百人的小企业，管理还处于最基础的人治阶段。老板杨总在外出学习期间认识史先生，史先生毕业于国内名牌大学，具有多年大型企业人力资源管理经验，擅长薪酬体系建设。杨总高薪聘请史先生为A公司搭建薪酬体系，史先生根据他以往的经验定制了一整套薪酬管理方案，包括薪酬策略、岗位价值评估、职级职等、常规激励等方面，细分非常详细。然而在推行实施过程中却让公司上下抱怨连天，更有不少员工因此流失。面对这种情况，杨总对史先生说，我花大价钱请你来，没想到你却只会做表面文章，史先生也因此愤然离去！

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【大川说量子HR】

企业发生这样的事情其实很常见，很多大企业的HR负责人到了一个新的公司，往往产生水土不服的现象。究其原因，我归纳主要是“2+3”，五个主要原因。之所以把原因分为两类，因为前者主要跟HR应聘者本人有关，而后者更多与其他因素有关。

与HR自身有关的两个原因，一是HR本身专业并没有到那个层次，而企业也缺乏很好的识别方法；二是HR缺乏应变的措施和心态调整。

我一直很崇拜的大牛，美团的王慧文曾经对于专业能力有过一个三重境界的描述，一是参与过体系，二是搭过体系，能拷贝不走样，三是对体系有本质思考，抓住本质，灵活搭建体系。其实，对于HR候选人的专业能力也是同样道理。

境界的跨越是一个逐步成长、不断思考、同时不断淘汰的过程：大部分人停留在第一层次，“十年的经验不过是一年的经验重复十遍”，少部分人能够做到第二层，而达到顶层的HR屈指可数（这种现象在各个行业其实都一样，比如真正NB的投资人也就巴菲特等少数几个人而已）。但显然，大部分企业老板并没有意识到这一点；更不用说，要在招聘过程中如何进行甄别了。

我经常对身边的企业灌输一个概念，不要光看候选人的经历光环。华为或者阿里的类似工作经历，只能够保证候选人跨过第一层状态，但这是远远不够的。你要有勇气和开放的心态，把目前公司的问题症结、资源的具体局限、近期工作的重点和期望摆到台面上来，然后听听HR候选人的解决方案，分析一下其解释的背后是否有关于世界本质认知的合理逻辑，再看看HR的价值观是否符合你的预期。只有用以上这种基本逻辑建立的招聘方法，才能真正帮你找到好的HR合伙人。但现实很骨感，大部分企业招聘HR，会要求所谓的类似经历和大牌光环，这种趋势在这两年尤其愈演愈烈。这其实也是在扼杀人才的创新管理和效果。

其次，HR候选人到了新企业缺乏有效心态调整的问题。我们都知道，不同企业的情况何其不同。没有任何一家企业的成功方法可以被复制，可以复制的只有更深层次关于本真的逻辑。第一层次的HR候选人入职，因为他们对于管理的本质缺乏自己的心得和思考。“看过张屠户杀猪”，和自己杀猪完全是两码事。所以，这类人也只能够循规蹈矩。他们的口头禅就是“我原来企业就是这么干的”。他们无法接受其他人对于自己方法论进行探讨，因为自己心里特别虚。这种人其实也很容易判断：就是经常强调自己的威权，不容反驳。比如题中的史先生，薪酬策略、岗位评估、订立薪等、多元激励，都是大企业的常规做法；但是否适用于当下企业呢？或者是否应该考虑是采用全盘改革还是分布推进的方法？这都是需要跟老板探讨的。陈春花说过，所有管理动作都是成本投入。很多企业的经营状况已经犹如风烛残年，你一下子穷折腾，不是要了他的命？

另外，那些招聘到身处二层次或者三层次HR的老板，其实也并不能保证他们在自己企业的成功。因为调整是需要心力注入的，更需要与企业的紧密性连接。而高阶HR的投入度是一个很大的问题，这其实也跟他们的机会成本有关。老板如果只把HRD隐喻成一件工具，就容易走极端，要么甩手不管、让他自由发挥，要么视若珍宝、不舍得用。这其实都不利于融入。

除了HR本身的原因，1）企业的HR（其他职能部门其实也一样）贡献不够直观，2）受限于企业本身的诸多因素，3）老板引入新人出于其他隐蔽目的。这也是空降HR经常失败的三个主要原因。

这里就需要非常个性化的智慧了。比如，企业的员工认知成熟度不够，特别是有些销售和技术部门，一旦发现新方案有损于自己的当下利益，立刻结块反对或者消极对抗。企业改革经历业绩阵痛，HR该如何妥善处理？当企业改革资源不足，部门领导都是老好人，但又缺乏足够的储备干部，这时候HRD该怎么办？有些老板找个HRD，只是为了转移矛盾和压力，或者完成某种特定任务，比如裁员等。HRD要想在这类扎根，恐怕也是无力回天。

所以，HR的成功可能是必然（自己的底层思维力）与偶然（现实约束条件）的结合，多试错、别气馁。不断提升自我，“尽人事知天命”就是最大的量子思维内涵。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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