继任者计划的建立和实施之三：领导力测评

作者刘卫刚更新于：2021-03-11 09:31 37891

内容来自 2021-03-12 打卡话题观看本期直播

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在之前的系列里，我们介绍了怎样制定适合自己公司的领导力素质模型，这里要提醒一下大家big picture（如下图，详见https://www.hrloo.com/lrz/14580204.html）：

继任者计划的建立和实施之三：领导力测评我们走到了哪一步？答案是第二步。在今天的分享里，我们来解析怎样对高潜力人才库的“入库人才”进行测评（领导力测评），目标和可交付的结果就是：定期告诉老板，团队里有多少继任者正处于什么样的准备度。

说到领导力测评，很多HR同仁都会觉得头疼和肉疼。头疼是因为这一般都是个大项目。肉疼是因为大多都需要不小的开支。总的来说，市面上比较常见的领导力测评方法包括：

1. 标准化心理测试（类似于DISC）

这种测试，对于受试者的主观性依赖很强。很多时候，受试者可以自己判断哪些选项和答案会对自己的评价更有利。另外，此类测试的费用一般也不便宜。

2. 访谈法

在公司里成立一个“继任者测评委员会”，对入库的候选人进行面谈。谈话的方式一般采用BEI（行为事件访谈）。委员会就像挑选外聘候选人一样，对继任者提出各种与管理、领导有关的问题，考核继任者的能力、技术以及心智模式。不过这对于对委员会成员的谈话技巧、经验背景的要求非常高。如果委员会成员没有企业管理经验，很难与继任者进行对话，达到访谈的效果。如果公司的业务部门高管们不是很热心于这个项目，HR也就比较难以推行。

3. 问卷调查法

这属于360度评价的一种，要求我们问卷分发给继任者的上级、同级以及下属，让他们根据问卷上的问题来评价继任者的领导力。这个做法的优点就是基本上不产生费用，不过缺点也明显：问卷的问题如果不用心设计，往往会失之笼统。另外，评价者能否真正走心，提供有参考价值的回答？这就有点难以保证。对于老板来说，他又可能觉得：“好嘛，让你评价继任者的准备度，你就发调查问卷。你总是靠别人。”

4. 管理类游戏法

此类做法一般的表现形式有“公文筐测试”、“无领导讨论小组”、“一日经理”等。很多企业也会采用拓展游戏、密室逃脱之类的游戏来考察员工，看他们是否具备潜力去承担领导责任。管理类游戏的确很有新意，但是对于设计和评价的要求质量也很高，没有经过专业训练的HR也比较难以担当此任。

扯了这么多，下面为大家介绍简易版，方便DIY，费用低甚至可以不产生费用。

我们给继任者设置个人发展计划的时候，尽量采用我在系列一（“什么样的HR最可贵？能发展人才的”）里面所介绍的培训和发展方法：

1. 让继任者在HR的帮助和指导下，参加某些职位的面试甄选、绩效管理和评价、晋升和降级的决策等，让他对于团队管理有产生第一手的“体验”。在很多情况下，体验比知识更重要，这就是为什么拓展又被称为“体验式培训”。

2. 跟随学习（shadowing），为继任者才安排导师，跟随观摩和学习其工作、沟通、决策的过程。偶像的力量是无穷大的。这就是为什么当年成龙给上小学的追星族回信说：“如果你考进前十名，我就发自己的签名照给你。”　　

3. 让继任者的上级对其进行日常工作的观察和评价。

4. HR组织或者直接讲授的培训课程，比如案例分析、视频课程观看和总结等。这其中的案例最好是HR亲自编写的。

所有以上这些方法所产生的事件描述、继任者具体表现、评价意见要汇总起来形成档案。HR要定期（推荐每季度）和继任者的上级（最好也邀请总经理）对照领导力素质模型的每一项能力进行打分。这样就产生了针对每一个继任者的静态评价和动态发展：

继任者计划的建立和实施之三：领导力测评在上图的例子里，满分是10分。每一次的评价都是根据近期所收集到的日常工作观察、案例分析或视频观看作业质量做出的。可以看到，张三的准备度（即多快能够顶替关键职位）是0.5年，一般这个准备度表示他已经可以胜任关键职位的工作了。