“十四五”来了，人力资源战略规划该怎么做？

■ 本文为[我们HR]第 180篇原创。

■ 作者明晓，中国人民大学人力资源管理博士，建筑工程央企HR。

无论执行得怎样、落地了多少，当年研究制定的“十三五规划”已经画上了终止符。很多HR也即将翻开新的篇章，投入到“十四五规划”的起草工作中去。作者也是“十四五规划”起草大军中的一员，盘点得失、总结经验、统筹分析……并着手制订下一个五年计划。

其实，类似的规划有其固定的套路可循，可以参考本文附送的资料。 但套路终归是套路、框架它也只是框架，替代不了思考的内核。因此，本文旨在跳出规划本身的框架，一起来探讨，人力资源系统在制订“十四五”战略专项规划时，该考虑哪些因素和内容呢？

个人以为，企业在制定人力资源管理的“十四五规划”时，根据自身基础的不同，可以 从企业战略、问题与挑战、管理效能升级和基础管理优化四个方面来加以考虑。

企业战略

作为HR，提及“战略”，大部分人会联想到“战略人力资源管理”，脑海中马上浮现许多高大上的管理概念。对比公司的人力资源管理现状，大刀阔斧开展人力资源变革的热情分分钟高涨起来。

理想很丰满，现实很骨感。调研结果普遍发现，结合企业战略制订人力资源管理策略，是HR们最大的挑战，更不用说应用战略人力资源管理理念。

核心问题在于对“战略”的理解。“战略”并非事先定好的某种框架，而是对于变化的主动、快速应对。

什么是“基于战略的人力资源管理”呢？最简单理解就是人力资源管理的重点工作要和企业发展相匹配，即随内外部环境变化，调整人力资源管理实践，以促进企业战略目标的达成。

那怎样判断企业发展状态呢？分析企业发展阶段，是一个有效方法。

根据“企业生命周期理论”，可将企业分为初创期、成长期、成熟期、衰退期，在不同的发展阶段，企业战略选择存在显著差异，人力资源的支持方式也必然不同（如上图所示）。如果人力资源负责人不能准确定位发展阶段并制订相应管理措施，就会出现人力资源管理无法追随企业发展步伐，人工成本增加、人均效能低下、人才储备不足、员工满意度和高管满意度较低的问题。

确定企业当前所处阶段后，还要与高管充分交流，根据政治经济环境、行业技术发展等预判未来5年企业发展阶段的变化，以制订相对准确的“十四五规划”。

企业战略转型，是企业处于特定发展阶段时做出的方向性改变。如果企业要兼并收购，人力资源就要处理之后一系列企业人员对接的问题；如果企业要大力投入新技术、新工艺，就涉及技术人才快速挖掘和培养的问题；如果企业要国际化，就要积极开展对国外目标市场劳动力雇佣、当地法律、薪酬激励等一系列事项的研究工作，避免经验主义倾向。

因市场、业务、分支机构管理水平等方面差异， 集团化企业拥有若干处于不同发展阶段的分子公司，在制订人力资源战略规划时需明确定位，业务引领和底线管理不可偏废。

面临的突出问题/矛盾

企业当下面临的突出管理问题是人力资源战略规划应关注的主要内容。这些管理问题一般来自于定期自我诊断、日常工作问题总结、上级机构的考核评价、业务部门意见反馈、员工投诉等。

将问题分门别类，可以归纳为以下几个方面：

人均效能等数据指标。经营指标的好坏是企业最关注的问题，将经营贡献（财务绩效或与之密切相关的市场绩效）与公司、事业部、部门、团队、个体等不同层面的人力资源单位相联系，能够准确地判断人力资源真实贡献。因此，除工资总额、人均工资、人工成本外，HR应全面关注人均营收、人均利润、工资利润率等财务指标。降本要从“人工成本”和“人员编制”两个角度入手，增效要通过“能力素质”和“工作意愿”两个角度促进企业财务指标。

管理层人才问题，即干部管理问题。管理人才是公司的核心人才，其价值观匹配、胜任能力（领导力、业务能力、综合素质、公司/体系治理能力等）、继任体系、激励约束、退出机制等是需要重点关注并时刻审视的工作。

内部人才供给问题。业务规模扩张或核心岗位空缺时，内部优秀人才储备量是否能满足岗位需要，火线提拔人员是否胜任岗位要求，这些问题可以判断企业内部人才供给能力。内部人才供给考验的是企业的人才培养、人才盘点、人才规划能力。当企业高速发展时，HR需要在内部人才供给方面未雨绸缪，以避免人才发展速度跟不上企业发展速度的矛盾。 人员冗余或流失问题是内部人才供给的另一个方向。项目结束、业务萎缩、营收和利润减少等情况会产生人员冗余，而流失率较高（尤其是关键人才）或中标了新项目则会造成人员短缺。HR应通过定期动态人才盘点进行内部人才需求与供给的平衡。

激励、约束、淘汰三大机制问题。岗位、职级的晋升机制和职业发展通道都是激励机制的主要构成，最终落脚点是薪酬及认可激励。薪酬内外部竞争力、薪酬结构会影响人才的去留和工作积极性；非物质的认可激励既可激发工作主动性和责任心，又可增强企业认同感，凝聚人心。 企业的约束机制首先在牵引其次在约束，主要靠任职资格管理体系，绩效考核体系，企业文化和价值观体系等实现。绩效考核导向（指标设计）、管理层参与程度、执行力度、面谈与业绩改进等会影响管理目标的达成。竞争淘汰机制是企业保持活性的重要手段，可从能力和业绩角度明确岗位要求并采取竞争上岗或末位淘汰。

培训开发与职业发展问题。“获得感”的提升，除全面薪酬外，职业发展问题是青年员工最关注的方面，如职业发展通道是否多元、“论资排辈”是否依然存在、岗位横向流动机制是否通畅、个人能力是否得到认可、业务技能是否得到提升等。有些企业以“培训”代替职业发展、人才发展工作，这是认知误区。根据“721法则”，培训只是培养的一种方法。HR要判断当前人才培养措施是否满足岗位人才成长和组织人才储备需要。

企业文化问题。除公司建立的愿景、价值观体系，管理的导向与执行也会影响企业文化塑造，如绩效评价指标不够客观，引导员工花费大量精力在讨好上级领导，而不是开展业务上，会使企业氛围更加官僚化；如培训项目对员工能力提升实质帮助不大，浪费精力时间和管理成本，则会助长形式主义。

企业的很多人力资源问题只是表征，背后涉及业务管理模式的众多问题，而人才管理措施往往很难立杆见影，多数情况需要建立长效调整机制。

无论何种问题，只要涉及组织和组织中的个体，HR都需要及时回应。在制定“十四五规划”时，也需要予以考虑。

管理效能升级

作为企业的战略伙伴，HR不仅要能“救火”，还要会适时“点火”。HR可以从两个层面来考虑公司人力资源管理效能升级，一是能力建设，二是机制建设。

能力建设是指建立、维系、开发一支为企业发展提供有效人力、智力支撑的人才队伍，进而形成组织能力。机制建设则是为建好这支队伍而采取的选人、用人、育人、激励人的管理措施，目的是激发队伍活力，保持个体工作积极性和持续斗志。

能力建设的表现形式有：

雇主品牌建设。处于成长期、成熟期的企业和集团化企业，一定要进行雇主品牌建设，因为“在战略同质化、知识资本化、工作人性化、人才竞争化的背景下，一个良好的雇主品牌在企业人才竞争中能发挥以下作用：提升企业的整体竞争优势、带来优厚的财务回报、提升企业对人才的吸引力、帮助组织找到符合组织价值观的人才，减少雇佣双方的适配性风险、降低企业人力成本开支”（MBA智库“雇主品牌”词条）。
领导力培育及重点人才引进。无论企业处于何种状态，招募并培养能够有力支撑企业战略达成的领导人员队伍及关键核心人才，是HR的使命。
人才梯队及关键岗位继任。领导人员队伍及关键核心人才培养的主要措施，能够按照业务需求提供内部人才供给。
学习地图、岗位人才画像。领导人员队伍及关键核心人才培养的核心依据，确保人才成长与组织发展相匹配。
知识管理。组织能力的积淀与传承，不能仅靠内部优秀个体师徒传授，而要依靠知识管理措施，萃取一线经验，固化案例实践，自主开发课程，培育内部讲师，持续推进青年员工成长机制。
员工敬业度。杰克韦尔奇曾指出：“衡量一家公司稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度、员工敬业度。”相较于员工满意度可以帮助吸引与留住员工，员工敬业度更重要的功能是推动企业业绩增长。

机制建设的表现形式有：

薪酬机制。宽带薪酬是当前较为流行的薪酬管理方法，为提高激励性，可以考虑引入长期股权激励方案、多种业务形态和岗位的短期激励方案、基于价值链的薪酬分配方案，在薪酬调整或奖励分配时，除岗位价值外，可以综合考虑能力、价值贡献、绩效结果、组织忠诚度等。处于成长期的企业，可以适当使用“协议薪酬”、“核心人才薪酬包”等形式撬动人才价值。
绩效管理方案。绩效管理的升级，最迫切的是升级管理人员的绩效观念：绩效管理的目的是促进绩效改进，而非仅仅为了发工资或将员工分为三六九等以区别对待。无论何种方法（KPI、CPI、OKR、MBO、360等）、何种思路（强制分布、权重、积分制、相对考核/绝对考核等），都需要重新认识绩效实施、绩效监控与跟进、绩效面谈、绩效支持与辅导几个环节，并重视绩效监控与跟进、绩效面谈、绩效支持与辅导的落地方式和效果。
竞争机制。公开、公平、公正的竞争机制可以激发员工内在潜能，提高绩效水平，并优胜劣汰，形成积极向上的组织氛围，如岗位竞聘、职级竞聘、专家竞选，以及其他各种形式的成长晋升、评优评先。同时，外部优秀人才的引入，也会对内部团队带来冲击，形成“鲶鱼效应”。
员工退出策略。能上能下、能进能出是盘活人才的标志。提出清晰而明确的岗位退出标准、专项人才库退出标准、岗位轮换机制、待岗制度，既便于人才的分类管理，又能通过公众监督促使员工规避不利行为。

能力建设和机制建设是人力资源管理的一体两面，二者无法割裂，必须融合兼顾。

此外，跳出业务管理，还可以考虑以下管理效能升级工作：

人力资源管理结构的升级，如引进尤里奇三支柱管理理念并逐步向三支柱管理模式转变，或参考阿里政委系、华为干部部、小米组织部调整组织结构。
引入外部机构，全面地进行组织管理诊断，包括组织结构、管理流程、人员效能等在内的整体诊断。

基础管理优化

《哈佛商业评论》发表过一篇文章叫《被严重低估的基础管理》，文章认为 “高质量基础管理非常重要，而且难以复制。”

“数据充分表明，核心管理工作并非轻易能做好。像目标制定、人才培养这类基本任务，不同企业的完成质量存在巨大差异，而且这种差异很重要：拥有完善管理流程的企业，生产效率、盈利能力、增长、寿命等关键指标优势明显。此外，这些企业在管理流程和业绩方面的优势具备可持续性，表明高质量基础管理并不容易复制。

我们相信，基础管理应被视为企业战略的关键补充，其重要性现在超过以往任何时候。如果企业管理基本功没达标，无论战略多么杰出也是徒劳。而如果企业的基础管理很扎实，就能够以此为依托构建更复杂的能力，如数据分析、循证决策、跨部门合作等，在高度不确定、动荡的行业中取得成功砝码。”

如果企业进入规模化管理，有些基础性工作必须开展，且需要坚持“长期主义”持续开展。

职能梳理与岗位分析。清晰的部门职能和岗位职责是企业实现有序高效经营运转的基本保障。定期开展部门职能梳理，可以及时发现并解决职能交叉、重叠、空档、错位、虚位等问题。岗位分析的目的是建立岗位结构、岗位说明书、岗位等级。要说明的是，岗位职责是对“岗位应该做什么，才能承接组织/部门职责和目标”，而不单单是日常事务工作的罗列。
任职资格体系与胜任力模型。这是人才盘点与人才规划、招聘与选拔、培养与培训、晋升与发展、继任计划与梯队建设等人才管理工作的基础。任职资格体系更适用于专业序列岗位、技能型岗位；胜任力模型更适合于管理序列、项目经理等关键岗位。
信息化与智能化的部署，从而实现人力资源数据化管理。“新冠”疫情期间远程办公的尴尬，暴露了许多企业未将管理数据信息化的问题，这意味着，孤岛式的管理很难抵御突出其来的风险。开展信息化管理“最好的时间是十年前，其次是现在。”人力资源信息化不仅仅是建立电子化的人员信息库，还包括各项职能的线上管理，人才画像，人力资源数据指标分析等，这些才构成有价值的数据库。
人才盘点。根本目的是准确掌握企业当前人才状况，以指导未来人才管理计划。准确的人才评价标准（能力评价、潜力评价、绩效考核、价值观、工作态度等）是人才盘点的前提条件，人才培养与继任计划是人才盘点的最终目的。让人才盘点成为年度例行工作，以做出精准有效的人力资源规划。
人力资源合规性，始于前置，终于标准化。自《劳动合同法》发布以来，劳动者的法律意识与维权能力越来越高，合规性问题已从热点话题变成业务技能。这倒逼HR一方面通过内审不断优化制度、流程，加强管理的标准化，另一方面通过培训提升自身的专业素养，将合规性审视前置，降低法律风险。