• 铭洋汽车管理层的战略分歧是什么

       答：铭洋汽车管理管理层的战略分歧主要集中在未来的战略选择上，是坚持聚焦于汽车维修服务的专业化发展方向上，还是选择进行纵向一体化、多元化的发展战略。即邓总想随着汽车维修业务的发展，继续选择汽车销售、驾校等汽车服务的一体化、一条龙式四位一体的多元化发展；而其它管理层鉴于前期多元化发展失败的教训和对自身资源和能力的考虑，对多元化发展不看好，选择汽车维修服务的专业化发展。

• 企业战略选择多元化还是专业化，各有什么优点与问题？

      答：企业战略选择多元化和专业化优劣势分析如下：

• 如果你是铭洋汽车服务公司的邓总，会如何决定适合企业前进的道路？公司的邓总，会如何决定适合企业前进的道路？

        答：1.铭洋企业所面临的的外部环境：汽车销售行业增长趋势下降、竞争加剧、国家对汽车销售信贷市场的管控和地理位置都是汽车销售行业发展的不利因素；当地驾培是一个亿万容量的市场，因此竞争大，国有、集体、股份合作及非公有制等多种形式参与驾培市场竞争，且驾校的设施投资大；汽车维修业务占据汽车产业奖金一半的利润市场，可以说汽车维修市场容量足够大。

       2.铭洋汽车的核心团队均为维修技术出身，经过几年的发展在汽车维修领域无论是外部政府环境还是内部在汽车维修设施、维修技术和内部管理上都形成了自己独特的竞争力，已发展成为当地汽车维修的龙头企业，但是在汽车销售及驾培上缺乏自己的核心资源和核心能力。

       基于以上内外部环境的简单分析，会坚持专业化的发展战略，聚焦汽车服务行业，明确自身在汽车维修行业的发展使命与愿景，聚焦满足客户在汽车维修服务的差异化需求，占领客户汽车维修服务的心智模式，短期内强化自身在汽车维修技术、汽车维修服务、汽车维修品牌推广上的核心竞争力，并通过管理降低服务成本，创新产品和服务，实现低成本规模化运营的能力，为客户提供卓越高效、高品质的服务和快速的客户效应。并随着自身资源的积累和核心竞争力的增强，可以选择横向一体化的扩张战略，向全国市场甚至是全球市场进行拓展。

案例：铭洋汽车服务公司

0 引言

07年的寒冬，浏阳的大街上已四处洋溢着辞旧迎新的喜悦。而汽车西站不远处的铭洋汽车服务公司的会议室里，四个合伙人还在紧张的总结这一年的历程，为来年的预算规划做好准备。时间在不知不觉中划过。四个人走出公司的大门时已是掌灯时分。为首的邓总欣喜的看着大家说：“今年的业绩很不错，超出预期效益的13%强。按照这样的发展速度，再过几年我们就可以开始重建我们的铭洋汽车港和铭洋驾校。”然而与往常不同的是，这次他的伙伴们却似乎并没有赞同的神色，而是相互的看了看，谁都不吭声。看到这个场面，邓总急了，道：“你们是怎么了？04年的萧条已经过去，06年汽车销售不又开始出现井喷么？还有我们的驾校，那可是支绩优股啊，如不是当时资金实在紧张我们也不会把它让出，不是吗？你们难道就不想实现我们当时的蓝图么？”一直主张倾力打造浏阳汽车维修金牌服务的夏总首先发话了，“老邓，汽车港和驾校确实是我们以前的痛处所在，但是它们的夭折不仅仅是外界环境的不利造成的。而今，虽然市场环境在改善，但我们是否真的适合做汽车销售适合办驾校我觉得还需要做进一步商榷。此语一出，其他两人也跟着表示赞同。这一次，沉默的是一向雷厉风行的邓总了。

1 铭洋汽车服务有限公司

湖南省浏阳市铭洋汽车服务有限公司始建于1994年8月，当时五个从国有汽车维修站出来的年轻人带着满腔热情，集资五万元建立了铭洋的前身——汽车维修厂，仅提供汽车维修一项服务。当时，浏阳从事汽车维修的企业不过两三家，五个人凭借过硬的技术，汽车厂几乎日进斗金的运营。仅一年规模就得到了扩大，占地面积扩大到三千平米左右。1998年与当时的厂房出租方合同到期，考虑到更好的发展，也为了有效地利用当时政府对企业买地的优惠政策，汽车厂买下了属于自己的土地，兴建厂房。同时，开始向银行贷款200万。维修厂更名为宝马汽修厂。公司的汽车维修服务在浏阳拥有接近60%的占有率。2002年，公司开始为扩展业务做准备。04年汽车厂再次换址，迁至更有利的位置——花炮广场汽车站西，开始了汽车销售、汽车维修、配件供应和驾驶员培训四项经营内容，向中国银行贷款两千万，建立起拥有一千多平方米的销售展厅，取名铭洋汽车港，四千多平方米的维修区，八千平方米的驾驶培训区，近50亩的标准场训基地，更名为浏阳市铭洋汽车服务有限公司。此时的铭洋已发展成为拥有近两百名员工，资产超过六千万的浏阳汽车服务业的龙头老大。按照最初的设想，铭洋将为顾客提供一条龙的服务——顾客先到铭洋驾校学车，然后到铭洋汽车港购车，今后有什么问题铭洋更可以提供值得消费者信任的维修服务。

然而，事情却并没有按照设想进行，不到一年，公司便开始出现从未有过的危机，从而不得不做出大刀阔斧的改革。

2 汽车销售业务的退出

汽车服务业是伴随汽车制造业成长壮大起来的高附加值产业部门，是我国新兴的热点产业部门之一。从汽车生产到最后报废过程中，除了生产环节外，都可以归结为汽车服务业。在成熟的汽车市场当中，汽车服务的利润约占整个汽车业利润的50～60%，而汽车生产和零部件供应利润只占40～50%左右。与此相应的还有，2003年底，我国个人汽车保有量为1200万余辆，比2002年增长24.8%。其中，个人轿车489万辆，比2002年增长42.7%。庞大的汽车保有量和快速的汽车销售增长，为汽车服务业的发展提供了巨大的成长空间。伴随着“湖南经济发展速度第一”的态势，浏阳的汽车行业也迅速发展。到2005年，小小的浏阳城规模可与铭洋媲美的汽车公司已有四家，更有小企业在打着低价的招牌在市场上渗透。但是各种问题却层出不穷。销售功能不健全，代理制不规范，区域代理商价格不统一，金融业支持不够，旧车交易市场不发达，汽车配件和维修市场混乱，汽车质量缺陷问题得不到有效处理等。汽车服务业的巨大发展前景与现状形成巨大反差，最重要的是，此时铭洋的支柱汽车维修受到了严重的挑战。高额的利润下，4s店逐渐升温，把维修服务提升到了一个新的高度。与此同时，个体户小作坊式的维修店面遍地开花。同等层次的竞争也加剧，铭洋处在了一个相当艰难的位置。维修服务是铭洋的核心服务，也是最大的优势所在。这个时候，新发展起来的业务也因众多的原因呈现疲软状态，公司出现资金全面短缺，连工资都拖欠了近三个月。是啊，皮之不存毛将焉附？办公室里，几位老总每晚商讨至深夜，终于做出了艰难的抉择。

从2002年开始，中国汽车行业出现“井喷式”的爆发增长，整个汽车行业平均增长为30%左右，超过GDP增长的4倍。其中，轿车成为汽车行业增长中最明亮的热点，全年增长超过了50％，2002年被誉为中国的“汽车元年”。中国汽车工业协会公布，2002年全国汽车生产完成325.12万辆，比上年增长38.49%，汽车销售实现324.81万辆，比上年增长36.65%，产、销总量同比增长，都达到了90万辆。轿车产、销量更是双双突破百万大关，分别达到109万辆和112.6万辆，增长55%和56%。2003年，中国汽车消费继续上演“井喷式”增长，车市火爆异常。受政策利好、前景广阔、新车频频下线、价格下调等诸多因素影响，汽车消费越来越贴近普通家庭生活，消费者购车欲望十分强烈，中国汽车业迎来“激情燃烧的岁月”。中国汽车工业协会甚至曾预计预计，汽车市场仍将保持20%以上的增长幅度，汽车总需求有望突破400万辆，其中轿车将突破150万辆，增长近50%。铭洋的汽车销售项目——铭洋汽车港便是在这种种美好前景的展望下于04年开始上马。然而，似乎在一夜间所有的情形发生了让人措手不及的变化。2004年，曾一度炙热的汽车市场迅速冷却。在过去的几年里中国的汽车销售年平均增长率达到35%，而2004年增长量降到了15%。这虽然看上去人是个增长的数字，但实际的情况却严重得多。

银行贷款限制、产销率下降、库存增加、价格战不断白热化、老百姓“持币待购”……似乎中国汽车产业的暴利时代在一夜间结束。

进入2004年，由于汽车贷款坏账的不断提升，为了规范信贷市场，避免风险，国家通过了一系列宏观调控手段对汽车信贷市场进行了治理、整顿和规范.通过扩大贷款人规模来分散风险的承担,加强对个人汽车信贷的资质要求和风险控制,强化贷款人的风险管理等措施。同时汽车金融公司的业务范围受到限制，决定了汽车金融公司不可能像国外的汽车金融公司一样在全国范围内开展业务。而汽车贷款利率按照中国人民银行公布的贷款利率执行的规定使得汽车金融公司竞争优势大减。更重要的是汽车金融公司的资金来源受到制约。各项宏观政策的出台，让人们不禁担心，中国的汽车产业再次进入一个类似于1993年、1994年那样的漫长调控期？同时，2005年是国内汽车销售渠道面临全面洗牌的一年。《汽车品牌管理销售办法》等多项政策的实施，使国内众多经销商在成本和市场的双重重压下，微利甚至亏损运转。铭洋的主销品牌一汽大众更是明确提出扶持强势4s店，淘汰弱势经销商的政策。从事汽车销售不到一年的铭洋自然被划到了弱势的行列。根据对形势的分析，邓总和几位合伙人认为汽车销售的亏损局面在短期内无法扭转。

第一，地理位置影响巨大。浏阳与省会长沙的销售范围严重重叠，在很大程度上已经被掩盖在了长沙的强势影响下。从浏阳到长沙交通极为便捷，高速四十分钟即可到达，最偏远的地区也只需两个小时左右。各种优惠政策，优势价格的吸引，和集群的产品、更多的服务选择，使浏阳的汽车销售处于极为尴尬的局面。特别值得一提的是2004年汽车降价大战，这一竞争令所有的汽车经销商心惊胆战，惨烈的竞价使汽车经销业的洗牌提前到来。铭洋幼小的羽翼经不起市场大风暴的考验。

第二，铭洋本身缺乏一支专业的售车队伍。铭洋九人的售车小组平均年龄竟达30.5岁，文化水平均为初中或高中文凭，且多为公司管理层的直系亲属。专业知识的严重缺乏无法用简单的培训，中间仅有三人有C牌驾照，与4s店要求销售人员必须拥有驾照的水平相差甚远。专业素质的缺乏必然带来销售业绩的不起色，业绩的不佳又导致了工作积极性的消退。同时，他们的加入带来了公司浓厚的家族企业气息，而企业家族化是中小企业最难突破的瓶颈之一。企业的严格管理无法得到有效的执行。

第三，汽车消费贷款是铭洋为吸引顾客推出的一项政策。汽车消费贷款的推出，虽然对促进销售业绩有一定的推动作用，但款项的回收却成为另一项难题。账款的拖欠直接恶化了铭洋的经济危机。同时，宏观政策对汽车信贷消费的紧缩控制有缩小了销售的渠道。

第四，邓总认为作为管理者，他们本身对汽车销售经验缺乏。几个合伙人均为技术人才，汽车销售对他们来讲也只能是摸着石头过河。整个企业的管理经营重点一直放在汽车维修方面。甚至一直以来，所有的管理者除去会计人员外均来自提拔的基层维修技术人员，公司近60%的资金用于汽车维修。

在社会“放弃投资等于等死，继续投资等于自杀”的种种看不到希望的论断下，铭洋汽车销售业务——铭洋汽车港于2005年4月从铭洋消失，只留下了空荡荡的销售大厅。

3 铭洋驾校的转让

与汽车港几乎同步出现危机的还有铭洋驾校。

2003年长沙市经过批准的驾校只有36所，04年发展到48所，05则已达57所。05~06年间，浏阳的驾校也纷纷兴起，环球、长安、蓝天等一些专业的驾校迅速崛起，教练车保有量达540多台，从业人员超过700人，年培训量突破历史最高。创办驾校存在投资大、风险高等问题，驾培行业有何魅力，能引得投资者纷至沓来？“近亿元的蛋糕当然诱人！”有关人士一语道破天机。据粗略统计，去年浏阳市约有近万人报名参加驾驶培训，今年估计将达到1.5万人。面对每年近亿元的培训市场，各路精明的投资商自然不会错过机会。各种类型多样化，集国有、集体、股份合作以及非公有制等多种资本投资形式。同时，由于在驾校的理科培训垄断经营中的不利位置直接导致了铭洋对驾校教学设施的投入较小，教学手段无法实现突破，驾校整体素质不高安全事故时有发生。市场的不公平竞争也浮出水面。某些驾校为追逐高额利润实行多种形式的承包，擅自设立代办点、培训点、教学点，以此抢夺生源，压低竞争价格。学车需求的旺盛，加之培训和考试的虚火和媒体的炒作，驾校申办严重过热。混乱的局面、不正当的竞争、部分专业驾校领先的优势加总起来，对当时步履维艰的铭洋来说无异于雪上加霜。邓总深知驾校的运营管理不仅需要一流的设施同时更需要抓好教学和服务观念。但从铭洋当时的情况来看成立之初设备跟其他专业驾校相比相差甚远，教员“吃拿卡要”的现象更是时有不断，湖南省交警队总队在岳阳、益阳、常德、衡阳、邵阳、怀化等地进行的对教员警示教育行动使这一局面更加清晰。

06年初的铭洋正是捉襟见肘的关头。银行的贷款和市场的竞争，政府政策的管制等等，将驾校的问题推到几个上十年来并肩作战的伙伴眼前。是救还是舍？他们有太多的犹豫。救的话，从哪筹集到足够的资金？舍的话，对于不久前已经失去了铭洋汽车港的他们来说实有不忍。而且，驾校的火热发展前景是所有人有目共睹的。那么，能不能找到一种两全齐美，或者说暂且缓解一下目前困难的解决方法呢？

最终，几个人在经营权转让这一方法上达成了一致——把铭洋驾校的经营权转让给他人，自己保留所有权，按股份分取红利。这一方案的宣布马上吸引了大量的投资者。几经权衡，公司最终与当地一家花炮公司达成协议。驾校80%的股份属于花炮公司，铭洋仅保留所有权，折成20%的股份所有，届时按股份分红，同时需保留驾校名称地址的不变，初期协定期限为7年。协议签订当天，花炮厂需首期支付给铭洋300万。

花炮厂接手驾校后，迅速为其征地，修建起专业的两个路训场地，增加小车，大货，中巴，开展强化教员服务意识培训，加大宣传，同时，借助花炮厂的广泛人际关系，驾校迎来了一大批新的客户。曾经面临被淘汰的铭洋驾校转变为浏阳驾校的领军者。

这一措施除了使驾校起死回生并迅速发展外，也给铭洋减轻了身上的包袱，更赢得了喘息的机会。铭洋不需负责驾校任何人力物力的开支，从而也就减少了铭洋的支出。首期支付的300万，除用来填补汽车港带来的部分损失外，全部用作维修站的改进。

4 改进维修站

正如前文所说，汽车维修服务占整个汽车行业利润的50%～60％，林子大了什么样的鸟都有。在众多维修点、维修站、4s、3s店层出不穷，而竞争无序、收费标准参差不齐，甚至某些维修站低价恶意竞争、消费者对维修市场普遍失去信心的恶劣市场环境下，历经重创的铭洋在努力寻找如何打造自己品牌服务的道路。这时，人员与设备问题被铭洋提上了议事日程。

汽车维修业是一个服务性行业，同时也是一个专业技术性很强的行业，要提高竞争实力就要提高服务质量。铭洋认为自己需要两类人才，一是技术精湛服务意识强的一线员工，二是既懂技术又懂管理的管理人才。前者是铭洋一直致力于精品工程，后者则是被忽略的不足所在。对于一线员工铭洋采取继续优化的方针，自我培养和人才引进相结合。针对某些员工对现代汽车结构、新近技术、服务理念等的了解缺乏开展各种形式的学习交流会，请精英骨干对其进行培训等。力争在企业中形成学理论、学知识、学技术，再将其运用到实践中来的良好风气，打造学习型组织。同时，积极的重价引进精英人才。除了对业界的骨干关注外，铭洋对各大职业技术学校毕业生表现出极大的兴趣。和其他企业一味注重实践经验的想法不同的是，他们觉得毕业生有较强的理论知识，作为新的一代服务意识较强，加上敢闯敢拼的劲头，一定可以给企业带来新的活力。对于管理型人才，铭洋改变了以往全部从维修基层选拔的方法，一些在经营管理上有独特见解的人也开始进入管理层，为铭洋的战略规划出谋划策。

在汽车制造业日新月异，汽车成为一个集新技术、新工艺和新装备于一体的现代化交通工具的情况下，铭洋意识到汽车维修业作为汽车制造业的后市场，必须紧跟制造业的步伐。从简单车型到几千种车型，从普通机械装置到机电一体化设置，传统的耳听手模和简单的测试仪器已无法准确判断障碍所在。从而不可避免的让顾客对企业的维修能力产生怀疑，导致顾客流失。为此，铭洋在设备上投放了大量资金，购置更换了电脑检测仪器、电器、仪表修理，蓄电池修理、喷油泵、喷油器、化油器修理，曲轴修磨修理等设备。

通过对软件和硬件的双管齐下整治，铭洋在一步步的缩小自己与4s店的差距，同时在同行中的竞争优势明显的凸现出来。建立湖南市场上第一个县级市场维修站成为他们新的目标。

在努力改变外部环境，寻求外部帮助的同时，，铭洋自然没有忘记从自身找原因，优化自身的内部结构，调整政策。结合当时的情况，他们决定先从几个合伙人入手。从铭洋的创立十几年来，合伙人之间基本能同舟共济，齐心协力为公司卖力。但从04年公司规模扩大开始，作为合伙人之一的吴总开始有怠慢松散的现象，而且愈演愈烈。对其他四个人的劝告置之不理。在公司困难的时候还依旧给公司带来每月超过三万的名为公用实为个人开销的账单报销。在外部环境稍微稳定的情况下，邓总决定召开合伙人会议。在会议上通过投票表决除去了吴总的合伙人资格，并退出铭洋的任何职务。虽然四人心中实有不忍，但为了公司的明天也只有忍痛王佐断臂。

送走吴总后剩下的四人继续对今后彼此之间如何有效的分工合作进行商讨。意识到今后道路的艰难，普通的分工合作无法激发内部的潜力发挥，扯皮推诿现象将还是无法避免，甚至有可能出现第二个从公司退出的人。多年来的经验告诉他们，要激发潜力就必须要有合理可行的奖罚制度，不管是对员工还是对管理者本人，那么如何去酬勤罚懒呢？“合伙人轮流承包制”便是在这个时候应运而生。

每年公司的主要事务由合伙人之一负主要责任，其余三个需尽职尽责出谋划策并竭力执行。此年度间，负责人有对其他三人工作、费用开支的监督权力。年底除去应扣除的各项费用和规定数额的应还债务，再减去合伙人规定比例的利润所得外，剩余利润可由当年的负责人自得。但同时，如果当年在负责人管理不当的情况下造成规定数额无法完成则由当年负责人以个人名义筹集资金补足。而是管理不当还是客观所致则有四人投票决定，票数过半为准。他们认为这样有利于调解合伙人之间的利害关系，最重要的是可以激发其热情，避免事情待解决的时候互相推诿。同时在轮流承包制在保证每年领头人的前提下促进了大家相互之间的督促与合作。规定比例的分红又将激发共同的干劲。

在员工方面，公司改变以往按技术等级拿固定工资的制度，率先在浏阳的汽车维修界推行底薪加提成的激励性工资制度。

想在竞争日益激烈的汽车维修行业站稳脚保证与多方的良好沟通协作关系是异常重要的，铭洋深知这一点。在以前的基础上铭洋进一步加强了与保险公司，政府部门的协作。首先，在定位上，将保险公司事故车定为其主要的业务来源，率先在浏阳实行事故车与一般老损车的分开维修，增强专业性，与各大保险公司建立长期合作伙伴关系。提供代理客户的保险索赔服务。客户只需向保险公司报告事故地点，铭洋接到保险公司通知后即派人前往，车修好后客户只要在保险单上签字，付款、索赔均由铭洋代替其与保险公司协商。这样，在与保险公司的直接交易中为客户节约了时间，在快捷的服务中力求提高客户对其的忠诚度。

浏阳是个政府气息浓厚的地方，因此与政府的协作，配合政府的政策也是铭洋的公共关系中很重要的一部分。2005年，针对当时维修市场混乱的局面，浏阳市出台了规定汽车维修价格的条例，企业不准在原有规定的前提下提高价格，从而防止乱收费现象产生，对整个汽车维修行业实行监管。同时，对所有政府部门的车辆实行指定维修点的措施，即政府采购。而对维修点的确认则采取竞标的方式。在这过程中，铭洋以其独特的优势获得政府机关500辆车的维修指定，对政府的车辆实行工时费与配件费下浮措施，赢得了政府的信赖。同时也在加强与交警队的合作，将曾经的铭洋汽车港销售点低价出租给交警队，从而把握住了交警队事故车的维修机会。

5 结语

从曾经的简单的维修厂到后来的四位一体的一条龙汽车服务公司，再到而今规模庞大的维修站，铭洋经历了13年的风风雨雨。这中间扩张、削减的曲折经历恐怕是几位合伙人永远都无法忘却的。而今的铭洋已经基本挽回了失去的市场，重树在浏阳汽车维修领域的龙头地位。但是，铭洋汽车港和驾校会不会重新出现在铭洋的发展史上？铭洋人的汽车港和驾校情节又将如何解开？这都是需要时间来慢慢考证的问题。

思考题

1．铭洋汽车管理层的战略分歧是什么？

2．企业战略选择多元化还是专业化，各有什么优点与问题？

3．如果你是铭洋汽车服务公司的邓总，会如何决定适合企业前进的道路？