一切问题都是思维的问题

作者大川howard 更新于：2020-08-18 12:11 58373

内容来自 2020-08-19 打卡话题

我们是一家电商企业，老板特别热衷于末位淘汰，这一制度已经延续使用6年了，每个部门都会在年末将绩效末位进行淘汰。可是随着人员的更替，末位淘汰制度越来越被员工所反感和抵制。每次在做绩效访谈时员工都会反映对这一制度非常恐惧，如果员工有预感自己处于部门末位就会选择混日子等企业解除合同。可是末位淘汰却又被很多大企业运用，例如阿里巴巴、华为等。所以末位淘汰制对于我们这种小企业来说真的好用吗？如果要使用末位淘汰究竟要考虑哪些因素才能做好？

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【大川说量子HR】

末位淘汰是很强的驱动机制。当年以末位淘汰为核心的“活力曲线管理法”，可是通用电气传奇领导人杰克·韦尔奇的一大杀招。凭借着一系列改革，“中子杰克”把通用从破产边缘又拉了回来。后来，阿里巴巴02年的时候从通用中国挖来了关明生，作为第1任的COO，把强制分布绩效管理方法也带入了阿里。阿里这几年如此风光，确实也少不了这类管理方法的助力。无论是从阿里初期老员工、还是杰克的回忆录内容来看，强制绩效分布末位淘汰，都发挥了强大的组织驱动作用，所以它的效果是毋庸置疑的。

被员工反感是正常的。我们一直说，这类管理方法是组织发展的强大驱动力。用量子思维来看，其实背后暗含一个隐喻。那就是把组织看作一个巨大的生物母体，而员工就是构成、滋养这个母体的一个个子细胞。我们的一切管理行为，都是为了通过不断活化这些细胞的能力和潜力，让它们为母体提供滋养，让它快速更好地成长和反熵增。因为根据热力学第二原理，“封闭系统熵增、走向衰弱衰亡，是必由之路”。但是我们也不能忘了，既然是自然准则，它对于组织而对于个人其实是同一个道理。员工天性趋向舒适、趋向稳定，最终熵增衰亡也是自然天性。了解了这一点，我们就会很容易地理解，为什么员工会反感一切管理方法；而且管理驱动性越好，员工越反感。唯一的解决之道，其实是我们要给出一定的合理补偿。

很多企业用不好末位淘汰主要是管理基础太差、认识不到位。量子物理学大家戴维-玻姆(David Bohm)有一句名言：“世上一切问题,皆源自思维的问题”。我们研究过非常多企业应用末尾淘汰失败的案例，也和其中一部分企业进行过交流，最后总结发现：他们主要的失败原因可以归为以下三类。

没有击穿阀值。这个呢系统。很多人看待组织系统，用的都是牛顿式简单机械思维。自然地就认为，只要我们做了末尾淘汰，执行一定的绩效薪酬差异，就一定能起作用。但如果我们用复杂系统科学的新思维来理解组织的话，我们就会发现，要形成确定的模式，也就是要观察到“奇异吸引子”的效果，我们就一定要达到某种程度。我们有句老话，“量变要到一定程度才能引起质变”。这个程度的测量，就是阀值。我们曾经用真实激励指数为很多企业的绩效管理方案进行过诊断，但最后发现其真实年薪激励占比还不到5%。试想你的10万元年收入中间只有不到5000块是跟绩效结果正相关的，它又能够在多大程度上影响你的行为？网上有一个段子很好地解释了这么一个概念，内容是关于不同员工对于996加班态度的。月薪5000员工的态度“叫我加班？抱歉老板，我有事”。月薪10万员工加班的态度，我生是公司的人，跟公司同呼吸共命运。加班是什么鬼？24个小时公司是我家。”

管理简单化。另一个主要的失败原因是，企业对于末位淘汰的理解、管理方式都过于简单化了。我们曾经调研过很多失败企业的管理者，问他们一个问题：“你认为执行末位淘汰的目的是什么？”很多人给出类似的答案：要每个人都害怕，努力让自己不成为最后一名，这样整体效率就提高了。但是，这种以恐惧情绪驱动的组织行为；真的有效吗？又能够持续多久呢？我们认为，末位淘汰等类似制度，其实都是为了解决差异化管理和差异化对待问题。差异化绩效结果只是一种表象，而对于其背后的具体形成原因的反思才是核心内容：哪些是未来会重复导致失败的要素？这些要素与这个人是不是相关的？其次，太多企业对于管理变革的成本和前景预期收益，测算十分粗放。企业即使现状不太好，但是现状也已经形成了利益链和平衡。你希望改变现状的时候，必然需要一些增量资源来推动。管理也是成本，这点请大家牢记。举个极端的例子，如果公司目前是劳动密集型特征，员工都已经计件了。这个时候，我们末尾淘汰的潜在收益可能就很小，考虑管理成本后，可能就不是个合理的选择。另外，我们经常还会问个问题，“对于末尾的员工，你觉得应该淘汰吗？”有超过一半的管理者认为应该马上淘汰，还有两成的领导者认为如果连续两次都是最后一位，一定要被淘汰。理由都是维护制度的尊严。这其实都是非常定式的思维。我们认为，只有在基于分析的基础上发现员工本身的特质，比如拖延、消极等可能未来导致反复失败的因素，那么这个员工才是需要被改变和淘汰的。如果在这类管理细节上，处理过于简单化，对员工如弃敝屣，其实就是把人当做工具而不能“视人为人”。当然会让人感觉不到尊重。不要忘记，在马斯洛的需求体系内，自尊才是高级别的自我驱动因素。

领导者自我修养不够。管理是领导者的一种自我管理能力，而这种强刺激的管理行为其实是对领导者自身最大的考验：能不能顶住压力、能不能及时人才补给？你如何决策会直接影响分类绩效管理的实施结果。举两个非常极端的场景。第一个：当你发现绩效薪酬现状差距不够大，而且员工收入本身水平已经没有市场竞争力，你作为老板是不是愿意先额外拿出一部分资源来启动激励？第二个：在人手非常紧张的情况下，绩效排名垫底的员工已经被诊断是一名“老白兔”。但这个人跟随公司发展十几年，这时候你愿不愿意真正地淘汰他？会不会想着人手不够就先用着？能不能及时找到替补人选？这其实都是需要系统考虑的。“职位越高，责任越大”，这并不仅是说说而已。当然，作为一名公司领导，你也完全可以简单粗暴。把责任踢给手下。但如果高级别管理人员也学会了甩锅，下属的凝聚力其实也可想而知。

量子管理思维，适时而动、适事而动。

让我们一起用量子思维和中国智慧跨越管理障碍，你我共同发掘人的价值。

文|大川，企业管理咨询顾问兼私董会教练，上海交通大学、同济大学外聘讲师。

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29楼初学蓝色宝贝

学习了

2020-08-19 16:32:52 回复赞(0)

28楼红薯鱼干

已学习！

2020-08-19 16:15:09 回复赞(0)

27楼荣村大队东北队

已学习，谢谢老师分享!

2020-08-19 15:53:50 回复赞(0)

26楼小点点儿

学习了哈

2020-08-19 14:34:16 回复赞(0)

25楼触控HR宋程

分析得到位！受用，谢谢！

2020-08-19 14:34:06 回复赞(0)

24楼 fanli125

有道理

2020-08-19 14:33:57 回复赞(0)

23楼苏格兰小丑

已学习，谢谢老师分享！

2020-08-19 14:33:47 回复赞(0)

22楼 lilyflyup

哈哈哈，确实是这样

2020-08-19 14:33:41 回复赞(0)

21楼鼎力相助

感谢老师分享

2020-08-19 14:33:26 回复赞(0)

20楼福邦沙莎

学习了，看完了，真的好棒！

2020-08-19 14:33:19 回复赞(0)

19楼 quanbetty

经验总结，学习了

2020-08-19 14:33:11 回复赞(0)

18楼 HZZKHR

末尾淘汰我认为是很有必要的

2020-08-19 13:39:32 回复赞(0)

17楼逗号12

先说结果，末位淘汰非常有必要，但常态化的末位淘汰有没有必要就因企业而异了。末位淘汰，可以最大限度的激发员工向上向好的心态，激发团队的紧迫感，让员工能够高度的关注自己的绩效，进而高度关注自己的主要工作内容。但很多事往往是欲速而不达，过分的强调常态化的末位淘汰，也会导致员工对企业的归属感较低，很难激发起员

2020-08-19 10:59:01 回复赞(0)

16楼逗号12

2020-08-19 10:48:53 回复赞(0)

15楼逗号12

2020-08-19 10:48:50 回复赞(10)

14楼海棠春睡醒

末位就要被淘汰，这种狼性的机制必然有运用的前提和背景。有能经受得起怀疑和批判的考核机制、有人人能主动执行追随这种制度的企业文化土壤，有相应的激励机制（薪酬、职位……）调动员工的内在驱动力。如果上述都没有，实行末尾淘汰老板要做好人员流失、目标失偏（追求绩效变成追求不被淘汰）、员工对企业缺乏归属感等等后果的风险。当然，如果不担心上述风险，可以在一定时期、一定任务面前采取人肉战术。

2020-08-19 10:33:23 回复赞(7)