人力资源管理工具——战略地图

作者人力书生更新于：2020-07-20 13:53 2358

战略地图由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。

战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。

战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。

战略地图的绘制不是某一个部门或者某一个人的事情，是需要公司高层领导共同研讨的事项。具体的研讨步骤如下：

启动战略地图绘制工作，发出会议通知。一般情况下，人力资源部或者行政管理部门会作为会议的组织者，在确定启动相关工作的时候，在征得了主要领导的同意后，就可以发出战略地图绘制的会议通知了。通知中需要强调时间、地点、内容、参会要求等。由于战略地图的绘制关系到公司的中长期战略，所以不可能短时间内得出结论，因此，会议的时间较长，一般为2-3天，在会议通知中需要强调工作的授权管理，确保日常工作的正常开展。
介绍会议流程和战略地图的概念。会议开始的第一天，需要第一时间向与会人员介绍会议的整体流程、目标产出等事项，确保认识的统一。然后，为确保所有人对战略地图有统一的认识，也需要将战略地图工具向与会人员做个详细介绍，重点突出工具的有效性和必要性，让与会人员愿意参与到讨论中来。在这个环节中，如果公司的一把手能够讲话，提出要求是最好不过的了。
确定公司的战略目标。在会议准备阶段，需要由会议组织部门牵头，对公司的内外部经营环境进行分析，运用PEST分析、SWOT分析、价值链分析、五力模型等工具，确定一个公司未来的战略目标。
设定平衡计分卡（BSC）四个维度的战略。根据公司的整体战略，在财务层面、顾客层面、内部流程层面和学习成长层面分别应有怎样的战略支撑？各个层面需要界定支撑整体战略的自身战略，用于明确各个部分应该怎么做才能保证公司整体战略的达成。每个层面的战略不需要太多，一般2~3个就足够了。
自上而下的确定主要活动和支撑方式（CFS：关键成功要素）。战略目标清楚了，接下来就要明确应该如何做。每个层面都需要制定重点课题，课题的选择就是基于如何支撑其他的战略目标，课题提出这需要阐述该课题是属于哪一个层面的，具体的选择原因，支撑的具体是哪个课题等等。会议组织者将第3步中确定的战略目标、第4步中确定的四个维度的支撑战略、第5步中设定的关键课题及支撑关系（用箭头指示）绘制出来，就形成了如上图沃尔玛的战略地图一样的战略地图。
设定平衡计分卡的目标。战略地图绘制出来之后，也仅仅是个课题列表，还没有办法落实到具体工作中。所以还需要继续讨论。首先要做的就是明确各个课题的评价方式和具体目标值。
确定责任部门。公司级的课题、目标明确之后，接下来就要明确具体由哪个部门去执行。“千金重担人人挑，人人肩上有指标。”这是公司战略目标分解的第一步。确定责任部门的方法有很多，有的是主动请缨型，这个任务就我来干了。但有些时候，相互之间业务有交叉，各部门协调起来又很难，可以通过领导指派的方式来确定责任部门，当然这种做法部门会抱怨，可能不太有积极性，对公司领导来说也承担了一定的压力，毕竟是自己指定的人选，难免会有人讨价还价。还有一种办法就是投票，少数服从多数，群众自己选出来的人，众望所归，那个部门也要在今后执行中给予支持。
部门制定具体的行动计划。责任部门确定了，那就由责任部门牵头，加上支持部门，一同制定具体的行动计划，设定行动计划的具体内容、考核要求和时间进度。至此，就形成了一个计划跟踪表，为后续战略落地奠定了基础。会议到此也基本就可以结束了。再往后，就是个人目标设定和绩效管理的问题了。