先说个案例:
某独角兽企业之前没有用过人才测评工具和系统,拿到C轮风险投资后,在新引入HRVP的推荐下,花一百万做了一套素质模型,把素质模型作为评估工具,对企业管理者做了一番评估,根据评估结果制定了薪资等级和标准,此后素质模型就被束之高阁。
我们看到,此素质模型仅仅被当作人力资源部门的一个工具,而没有将人才测评和素质模型作为企业发展人才领导力的重要工具。
之前没有接触过人才测评的有钱企业况且如此,更不要说资源紧张的人才测评零基础企业了。
没有采用过人才测评的企业,类似十几年前没有给员工做过体检计划的企业,总是会小心翼翼从最便宜的体检套餐选项开始,会选择一些性格测评或者免费的测评工具应用作为开始的切入点。
然后会发现性格测评最多对个人有点帮助,帮助个人认识到自己的性格特点,有点像花了时间和金钱给大家算了个“命”,个人会感兴趣,对企业实际工作没有什么帮助。
人才测评应用的四个现状:
1
过于依赖和迷信单一的性格测试
简单的个性在线测评具有操作简易、耗时短、成本低且可大批量使用等优点,但这也大大降低了其评估的有效度。
同时这些测评工具只反映一个人特质方面的某一维度,不能以偏概全来代表一个人的能力。
性格测评的一个主要问题是:如何将性格测评和员工岗位及任务安排相互结合,而且是已有的员工如何结合应用是一个大问题。和一些做人才测评的朋友交流,聊到性格测评时,有人就提到在实际工作中应用困难,操作起来难度比较高。
例如性格测评提示一位销售人员的性格是内向而不是外向型,而一般概念上销售岗位应该是以外向型为主,那么公司是不是要考虑把这位销售人员调岗?在实际工作中因为性格测评而给员工调岗这种做法,显然是不适合的。
一般没有接触过人才测评的企业,一开始都会从单一维度的性格测评开始入手,而这个切入点是一个难度很高的切入点,也是不建议采用的切入点。
我在介绍桥水的棒球卡应用MBTI性格测试的文章中,有过类似讨论,况且桥水棒球卡应用MBTI性格测评,还同时采用了霍格人格测评、团队倾向等其他多维度测评工具做综合分析,并且采用自我评价和他人评价这种相互反馈的方式,提高人才测评的准确度。感兴趣的朋友可以点击查看文章结束后的之前文章链接。
2
过于关注不足之处,没有发挥人才优势和团队互补
每个人最大的增长空间来自他们最具优势的领域,而非不足之处。
通过人才测评揭示了人才的优劣势,企业会过于关注和放大人才的不足之处,没有充分发挥人才的优势,在提供充分发挥其优势和激发潜能机会的方面有待提升。
从人才发展角度,人们更应该发挥自己的长处和优势,而不是关注自己的短板,毕竟企业更看重的是一个团队合作产生的绩效,而团队是强调团队成员的优势互补。
现代管理学之父彼得·德鲁克在《哈佛商业评论》中写道:
专注于你的长处,把自己放到那些能发挥长处的地方。应该尽量少把精力浪费在那些不能胜任的领域上,因为从无能到平庸,和从一流到卓越相比,人们需要付出多得多的努力。
所以人才发展中重要的一点,就是要关注人才的优势,更好地发展和发挥人才的优势。
用对人和用好人,才是人才测评在企业中应用关键。
3
因基层管理者流失率高而不投入 人才梯队建设不足
现在的基层管理者,尤其是现在新新人类进入职场,逐步成为职场中坚力量,不少企业的基层管理者都以90后为主。而新新人类离职率高,容易跳槽。企业因为这个原因,不愿意对基层管理者的能力发展过多投入。采用人才测评工具,一般就只是到中高层管理者为止,不会延伸应用到基层管理者和高潜力年轻人身上。
其结果就是企业有潜力的人才没有得到发展方面的关注,年轻人才没有发展计划,人才梯队培养不足,在面对新环境和任务挑战之时,人才活力和创新力不足。
4
侧重传统课堂培训 而不是“做中学”
能力发展和提升的70-20-10法则,一个人的能力提升来源于三方面:
70%来源于现实生活实践中的学习,如工作、任务和实际解决问题,也就是“做中学”；
20%来自他人的反馈,通过和有经验的人交流得到启发和领悟,如和自己的上级领导、有经验的同事和朋友、外部顾问和教练的交流；
10%来源于课堂培训学到的知识和概念,也就是一般的课堂学习。
目前企业在使用测评工具之时,过多通过传统课堂培训来提升员工能力,该方式仅停留在知识理论层面。即使使用了人才测评工具,也只是做到“测评+培训”,缺少针对人才发展方面需求在实践中的应用,在针对性和参与度两方面严重不足,缺少了20%辅导和70%的做中学, 人才发展效果不理想是自然的事情。
人才测评零基础的企业,因为没有接触过人才测评,一开始不会愿意投入较多资源,是正常情况。建议测评的关注重点不要放在性格测评和素质模型的建立上,关注重点应该放在发展管理者和人才的领导力,从而提升个人、团队和组织绩效。
企业开始尝试应用人才测评,首先可以关注行为风格层面的测评,例如T12人才测评,这类测评可以为管理者提供自我认知反馈和能力发展的建议。
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