系统的处理问题

作者李继超 2020-06-28 10:57 1064

内容来自 2020-06-28 打卡话题

最近遇到了这样一件难事：部门领导自己挑选的人，用了1周后又和人力说招聘时人选错了现在不想要，可是除了不对部门领导胃口其他表现都挺正常。最近招人也困难，劝退吧要给经济补偿金，用试用期不符合录用条件解除合同又感觉难以操作，将就用又怕部门领导有意见。请问我该怎么办？

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我，经历过类似的情况。

以上问题，我们分别从公司、部门（含业务部门和人力部门）、员工三个方面来探究解决方法。
一、公司方面
1.1公司是否具备系统的、指向性强的用人原则和价值能力评估
不同行业、性质、发展阶段的企业对人才的需求和管理维度是不同的，比如：初创型公司更加注重结果导向，像带资源入职、大权重考核签约回款、淘汰周期短等。成熟型企业更关注节点控制和结果与要求的匹配度。加工制造业更多关心稳定性。互联网公司关心增长指数。民企的变化性、外资的留痕管理和严谨、国企的稳重与持续。
在公司层面，我们需要通过判断和诊断定位好企业用人的内部环境特点，为组织发展与建设定准基调，这是人才建设，包括人才引进的前提。设计适合企业当下发展需求的人力资源体系，明确用人原则，完善价值评估方法。
1.2招聘流程是否完善，是否清晰的做过岗位需求评估和岗位诊断模型
招聘的岗位需求评估非常有必要做，并以此制定的招聘计划才有意义。从基础来讲，我们必须从公司层面回答以下两个问题：
1.2.1本岗位招聘的必要性：确立岗位招聘的必要性和重要性，在此基础上制定的招聘时间表具备战略层面的意义，对于岗位需求的解决，用人部门和人力资源部共同承担责任。（备注：岗位需求的解决的方法并非仅仅招聘一条渠道）
1.2.2岗位需求的持续性：大多数岗位的招聘均具备持续性，我们可以通过经验总结和复盘诊断逐步完善招聘工作，使其系统化，不断提高人力资源部的业务能力。也有一些岗位比较特殊，它的周期性很短，这时我们需要正确的判断需求的有效性，这类需求多为内部矛盾无法调和的产物，需要综合的处理方法。
1.3清晰的岗位诊断：岗位诊断的清晰与否，对招聘的结果至关重要。岗位职责是否具备指导作用，能力要求是否符合企业对该岗位的持续要求，薪酬等级的设置是否具备竞争力或符合市场条件，设计的考核是否符合岗位要求的逻辑性等等。
人力资源管理的系统性是解决基础问题最好的切入点。
二、部门方面
2.1 部门是否清晰的了解公司的用人标准，并且总结本部的要求。
人力资源需要帮助部门系统的梳理用人标准，并制定评估方法。这样才能有的放矢，提高招聘的精准度、统一人才评价的维度、提高招募效率。
2.2 该岗位或部门其他岗位不符合条件的统计与分析
长期统计、收集部门人才引进的数据，通过数据分析与部门一道完成人才诊断，寻找问题原因，逐步提高部门的人才任用能力，培养两部合作的默契。
2.3 该部门（领导）用人的特性
通过长期的观察和经验积累，梳理出决策者的个性要求，把握部门用人的隐性条件。并根据该部或其领导人在企业的角色位置，适当投入精力和资源满足其战略需求。
人力资源的专业体现在对于问题的解决能力，而非工具和技巧本身的价值，选择适当的方法和途径，有节奏的改善体系运作对于企业来讲更加实用。
三、员工方面
3.1 是否确实符合录用条件
首先，在硬件方面我们需扎实、严谨，对基本身份信息的核实不容马虎。学历、工作经历、知识成果、过往等均可以通过互联网、档案库、寻访等简单的途径验证。具体操作时，不要怕麻烦。
在软件方面，可以采用面试测评、岗前观察、试用期考核、访谈等多重方法，完成人才的综合评价。我们可以根据自己公司的实际情况选取适当的工具，并设计合适的评价步骤和周期，完成人才评价。
3.2 试用期考核设计是否合理
绩效考核在所有评估方法中的权威、共识、权重是最高的，这不仅因为绩效考核本身的系统性、周期性、结果性，也因为职场中对绩效考核评估方式重要性的共识。特别是在试用期这样的敏感期，在评估体系设计时，需要格外关注和考虑其权重的考量。当下综合考核理念的普及和应用正在慢慢占据一席之地，但我们仍需谨慎，同时充分考虑试用期期间的特殊情况，需要根据企业的实际情况设计考核体系。
3.3 正确看待试用期“劝退”
随着企业的发展，组织会不断增加新型的岗位需求和变化的岗位要求，这是企业成长的标志，也是人力资源从业者帮助企业过渡好这一阶段的职责。在出现用人需求模糊、反复、频繁的现象后，HR特别需要正确的引导企业管理者正确看待这种现象，并在公司层面达成共识，并有意识的计划解决这样问题。借机将人力资源体系设计的更为扎实，打下良好的基础。
四、总结
人力资源实操的问题是多样化的，具体的解决方法也因企业实际的情况而千差万别。但从人力的系统层面来看有着诸多共性，在思想上，我们需要尝试不断跳出人力资源事务工作，去探索解决根本问题的方法。
有计划的实施是人力资源工作落地的保障，在制定相应计划时，需要善用时间维度，争取更多的机会与高层管理者沟通，把握好节奏，逐步解决相应的问题，按部就班，方才踏实有效。
适时的沟通是计划有效进行的前提，无论是在计划设计期还是执行期，无论是公司高层或是执行层，都需要我们耐心的沟通，明确其重要性，描述其系统性，辅导好应用性。
工具是死的，人是活的。人用工具，而非工具用人。

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