谈企业中人才的选拔与使用（对英雄的理解）

作者何新云顾问更新于：2020-03-27 18:29 43918

内容来自 2020-04-03 打卡话题

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谈企业中人才的选拔与使用-----对英雄的理解

最近看完了中国古代经典名著，三国年代的作者刘劭撰写的《人物志》中对英雄的分析与使用的文章，很有感触。这段时间正好对浙江嵊州某企业进行了调研，借助这个话题，谈谈企业中对人才的选拔与使用的问题。

该企业规模800多人，销售额2个亿左右，但大大小小的分子公司有13家，其中8家生产方面的、4家管理方面的，1家贸易方面的。在深入了解后，发现该企业其中的一个重要现象是，在职能制组织结构阶段需要积累的专业型人才还远没有积累到位的时候，就贸然的朝着分权制组织结构转变，并且还不断的在继续成立分子公司。其体现出来的一个问题是，由于快速成立了分子公司，集团公司总经理没有更多的精力进行监控与管理，而相应的专业职能还远没有积累成型，不能对分子公司进行相应的指导、帮助与监控，造成了产品质量、交货、人员激励、考核等等一系列的问题出现，从而严重制约了公司的发展。

《人物志》中刘劭对英雄的解释是，花草中完美优异的称为英，野兽中出群的称为雄。所以文武才干出群的人，从此中取名为英雄。他进一步的论述到，聪明是英才所具有的素质成分，若得不到雄才的胆力，则他的理论和主张就不能付诸实践。同样，胆力是雄才所具有的素质成分，若得不到英才的智慧，则事情就办不成。所以，英才以其聪明谋划开始，以其明智识机会预世事，还需要有雄才的胆力去实践。雄才用他的力量征服众人，用他的勇气排除困难，还需要英才的智谋才能成功。这样才能够发挥他们各自的长处。

下面我就用刘劭的这个关于英雄的理论来解释上述提到的嵊州某企业的问题。

由于快速成立了太多的分子公司，对分子公司的人才选用上，则倾向于更多的使用综合型的具有英雄素质的人才，也既是既具有英才的素质还具备雄才的素质的人。由于该企业所选拔的分公司的总经理之前都是在某一个领域的业绩佼佼者，是英才素质或者雄才素质某一类素质成分较多的人，而如今，当他们承担某一个分公司的经营管理和内部管理时，需要发挥的也是他们的综合英雄素质。但由于他们之前所积累的某一类的素质事实上并没有完全到位，现在却又要快速地弥补自身另一类素质的不足，以便快速地成为综合型的人才。而限于自身思想、理念、意识等的制约，这些人才可能还没有条件和心态去快速地提升自己综合性的素质和能力。

同时，总部从外面招聘选拔的分公司负责人，更多的都是具有综合型素质的人才，这使得企业忽视了专业人才的培养和招聘。而本身企业内部的专业能力还没有积累到位，从而对分子公司的管理与监控就出现问题，造成了总部领导层疲于应付的情况。

而另一方面，从集团总公司的思路出发，在快速成立分子公司的过程中，也只是更多的考虑选择具有英才和雄才素质综合的人才来统管整个分子公司，以为只要找到这类人才，就可以放手让他们去寻找和选拔具有英才和雄才素质的人才。但事实是，分公司的总经理自身的综合素质还没有完全积累到位，一方面要用大多数的时间和精力来管理公司的经营，另一方面他们自身还需要弥补另一类素质，所以这种情形，他们在招聘和选拔人才方面，往往没有太多的精力和专业水平，因而所招聘到位的某一职能领域的人才都不能很好地辅助他们的综合管理工作，这样，企业出现问题也就在所难免了。

关于这个问题的解决，可以有几个方面的思路

首先，总公司本身就需要加强在人才的培养、培训、考核等英才方面的素质与能力。因为，相比较而言，分公司的总经理身上具备雄才的素质成分要多一些，而总公司层面高管具有英才的素质成分要强一点，这样，总公司就可以对分子公司的总经理进行英才素质的培训与培养。以弥补分子公司专业与职能方面的不足。如果仅仅是靠分子公司自身来完成这件事，限于精力、专业等方面则会很被动。

其次，在企业内部的管理过程中，由于分子公司快速地成立，集团总部也无暇顾及对其高管人才进行雄才素质的培养。如果需要扩张总部，则需要考虑这类人才是英才的素质成分多还是雄才素质的成分多，然后根据不同的情况，对这类人才进行恰当的培训，以弥补其身上缺乏的素质。相对而言，如果英才的素质具备太多，而他自身又不愿意接受雄才素质的弥补与锤炼，则要慎重考虑是否需要他来承担分公司总经理的职位，而可以让其成为总经理的助理，即宰相一类的职位；反之，则可以考虑让其成为统管销售的、打仗的高管，即将军之类的职位。

第三，对于总经理的职位，需要的是既有英才素质又有雄才素质的综合性人才。如果缺乏英才成分，则智者要么会离开他，要么也不会归顺他；相反，只有英才素质没有雄才成分，则雄才不会服帖他。所以一个总经理，应当兼有英才和雄才的素质，才能够同时吸引和使用英才和雄才，也才能将一个公司管理到位。这需要分公司总经理自身的修炼和总部对他们进行不断的有针对性的培训才能做到这一点。

第四，对英才和雄才的使用与培养，也需要根据企业的性质、所处发展阶段以及其人才本身所拥有的素质进行管理。大企业应当鼓励的是某一类素质的培养，培养的是专才，走专家式的培养模式；而小企业，则可以考虑培养同时具备英才和雄才素质综合人才。在企业创业阶段和扩张的初期阶段，培养和使用的人才也往往是综合性的多面手，而非某一类素质的专家。

具体到个人的情况，可以通过我前几天在青岛举办公开课遇到的情况进行一个论述。课间有学员提到这样一个问题，大体的意思就是，对于非科班出生的人，如何快速掌握人力资源管理的工作。利用这个关于英雄的论述，说明如下：

非科班出生的人做人力资源管理，大多已经具有大量的实践经验，即相应的雄才素质，敢做敢实践是这类人才的一个特点。但他们缺乏相应的理论知识以指导实践，即缺乏相应的英才素质，所以，需要做的弥补就是多看书、多思考、多写文章，将实践过程中的心得体会通过理论和文章的方式呈现出来，并进一步用所学到的理论去指导实践，唯有这样不断的补充英才的素质，才有可能快速地在人力资源管理领域成长起来。

综上所述，企业对人才的选拔培养和使用，可以借鉴刘劭对英雄的阐释，结合自身企业发展阶段和实际情况，有针对性的进行。同时还需要考虑到企业未来发展的趋势，做好人力资源规划的工作。从而使得企业有一个可持续发展的未来。

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