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文丨董超
这是2019年个人总结第：142篇
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01
KPI应该是企业用得最多的一种绩效考核工具。普遍到什么程度？不是HR，可能都听过这个词。换个其他的，比如BSC，MBO，可能就蒙圈了。
临近年底，又到了一年核算绩效的时候，这一年做得如何，哪些好哪些坏，都会通过KPI的指标完成情况体现出来。
KPI（Key Performance Indicator），也即企业关键绩效指标，是企业通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，进而衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
通过它，企业可以把战略目标分解为可操作的工作目标条目，通过每个条目，来把控员工工作情况，给出工作评价，是企业绩效管理的基础。
KPI的产生，是基于二八原则提出来的。二八原则是帕累托提出的一个经济学原则。
它说的是，企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
这就直接点名了，企业在设置KPI的时候，不能太过于关注细枝末节，或者全盘内容，而应该聚焦于最关键的20%指标，这些做好了，整体效益也就起来了。
所以，如果要说KPI使用的关键事项有哪些，能够准确抓取关键指标，显然是排在第一位的。
02
究竟要如何抓住关键指标，却成了一个难题。
很多人凭着感觉来进行拆分，把自己觉得重要的设置为指标，这就容易出现问题。正确的做法，是明白指标拆分的具体思路。
具体见下图：
KPI的拆分，一定离不开战略目标。最开始的KPI关注的是宏观组织和主要的业务流程，然后一步步细化。
到最后，才能出现衡量业绩的关键指标。此时的细化流程和微观组织，就存在相互影响和促进。
业务流决定了组织应该如何运转，同时，组织又可以为业务流提供目标的支持。因为组织之所以存在或调整，就是为了使得新的流程能够实现目标。
在细化的过程中，使用的工具也很简单，就是「鱼骨头图」，通过关键节点的把控和拆分，就能很明显的看出，哪些是需要特别需要予以关注的。
03
在设置具体每条KPI的时候，需要运用的原则无疑就是「SMART原则」。对此，这里不做过多讲解，我们HR应该都对这个比较熟悉。
现在很多人诟病KPI，也主要是因为它是在这一原则指导下进行运作的。也就是说，对于那些没办法量化的指标，KPI就失效了。这才催生出了OKR这一过程管理工具（当然还有其他原因，在此不具体阐述）。
所以，在具体运用KPI时，除了抓取关键指标、跟随战略分解原则、使用鱼骨头和SMART外，下面这些点，也必须要注意。
①、不能让KPI成为一个人考核的全部。
我们要使用KPI，也要注意非KPI的考核参数。比如行为考核。
这些考核指标，是脱离于KPI之外的，但会按照一定权重比例，算到整体评价里面。一般来说，行为指标会占到30%，甚至40%的份额。
像阿里巴巴，行为占比达到了50%。因为在他们看来，一个人的产出多少，根本在于个人价值与态度上。态度不对，与企业文化不相符，就没办法产生企业需要的价值。
②、KPI指标设置不宜过多。
一个人KPI能有5、6条就不错了，再多，就说明拆分得过细，那就一定有可以合并的内容。
具体拆分到何种程度，视岗位情况而定。毕竟一个只做招聘的HR和一个全盘操手，内容区别太大，没办法做到层次统一。
③、考核是为了激励，而不是惩罚。
绩效的本质，是奖励高绩效人员，而不是惩罚低绩效人员。绩效考核的出发点错了，用任何考核工具都不可能出效果。
也就是说，奖励设置很重要。对绝大多数人来说，更高的绩效奖励，才能激发员工的工作潜力。
如果寄希望于用KPI来降低用人成本，无疑是在开倒车。
实际上这一点才是绩效考核最关键的一点，如果没有起到正向的激励作用，再完美的考核制度，于员工而言，都是一种禁锢。
员工不会想着如何创造更高的绩效，因为根本拿不到更高绩效获得的奖励，而是会花心思考虑，如果在不出成绩的情况下，可以获得更高的奖励。
索尼常务董事天外伺郎，曾发文称《绩效主义毁了索尼》，上面提到的就是原因之一。
所以，对于KPI而言，先考虑如何用好吧，不要想着这个不行那就换OKR，没用的。
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