【理论学习】KPI的实施过程中有哪些特别关键点？

文|刘恒恩

KPI（关键绩效指标），可以说是目标管理法与帕累托定律（又称二八定律）的有机结合，即：通过20%的关键业绩指标来引导企业80%的工作绩效。

有些中小企业的老板比较热崇于KPI考核方式，在他们眼里，似乎谈绩效就是KPI。KPI不是所有公司都可以玩的工具、更不是所有岗位都适用的，像一些职能类的部门和岗位，就算要用KPI，也尽量要用其他的考核方式作为一个补充。

一、KPI考核的基本条件

理论上KPI考核适用于任何企业，但要发挥较好的作用，必须具备以下基本条件

1、企业有明确的战略目标，且战略目标能够通过关键指标进行衡量。

2、岗位职责较为明确清晰，有职责标准。

3、考核结果的评估数据来源比较容易获得，获得成本相对较低。

4、考核结果能够和薪酬体系、培训体系、职位发展体系有效结合。

二、KPI考核应遵循的原则和机制

（一）指标值订立原则

1、KPI指标四个维度：KPI指标值一般以定量的为主，但有些职能部门，必然会出现定性指标。不管是定量还是定性指标，我们在确定指标值时，一般都围绕着“多、快、好、省”，即：“数量、时间、质量、成本”四个维度中的一个或多个。除非我们有详细的分析能确定具体的指标值，否则，初定的指标考核值一般以提升5-10% 为基准，没有详细分析的大幅度提升，会给被考核者造成较大的压力和反感，甚至员工认为目标太高而变得麻木。

2、充分沟通、达成共识：订立员工KPI指标时，要和员工充分沟通，尽量达成共识，一言堂式地确定指标考核值，为指标不能有效达成埋下了隐患。

（二）KPI考核应遵循的机制

1、目标向上保证机制

我们订立的指标值是层层分解并环环相扣的，上级的指标要靠团队保证，保证机制需要我们详细地分析，这里仅是举一个简单的例子：如果下属的指标值低于上级领导，那么这种不对等很有可能会出现员工绩效还可以，公司绩效不佳的情形。曾经看到一家公司，生产副总的订单交付及时率是≥99.5%，但到了生管主管那边，变成了≥99%，原因是99.5%是老板强压的，生管主管无论如何都不能接受，因为他觉得99%对他来说已经是一个很大的挑战了，要知道去年才是97%左右。

2、压力传递对等机制

有些管理者为了保证自己的指标能够达成，给下属更高的指标，这种下属承担更大的压力是不正常的。几年之前，我们公司的渠道总监为了确保自己的年度销售目标能够达成，明显提高了下属人员的考核指标，渠道总监的销售额目标是≥3亿元，但下属人员的指标总和加在一起是≥3.6亿元。

下属承担了比上级更多的压力，当然就闹意见了，直接投诉到老板那里，渠道总监后来迫于无奈，还是修订了下属人员的指标值。

3、利益全员分享机制

（1）有些公司设定绩效工资，采取100分制，没有加分只有扣分，员工不管怎样都要被扣除一定的绩效工资，除非公司的薪酬有竞争力，不然，这种绩效考核方式会引起员工的反感和不满。

（2）我们不能吃苦的时候全体员工一起上，喝酒吃肉的时候，只有我们管理者才能享受，这种做法会扼杀员工的积极性。所以，如果员工的绩效不错，该奖的就要奖励，如果公司的绩效不错，全体员工都要能够分享。

4、建立机构保障机制

（1）绩效管理由人力资源部牵头，但不能是人力资源部在局内，其他人员在局外，一些公司的CEO或者总裁都熟知绩效管理的思想、知识，并且满怀激情地在推动着绩效管理体系，这种激情可以让绩效管理体系事半功倍。

（2）为了能让公司绩效管理体系顺利推行，需要成立两个机构，一个是绩效管理委员会，由公司全体高层领导组成，主要职责是审议、监督绩效管理体系的有效性。另外一个是绩效管理工作小组，可以由人力资源部负责人任组长，各部门负责人担任组员，绩效管理工作小组作为绩效管理委员会的执行机构，负责监督绩效管理体系日常运营情况。

三、KPI考核指标的资源配置与实施计划

订立KPI指标之后，我们还要拟定详细的资源配置和实施计划，并且还要定期检查这些资源配置和实施计划的落实情况，比如：招聘经理有一个指标，招聘达成率≥90%，招聘承诺期是：专员20天、主管（工程师）30天、经理（资深工程师）45天、总监（特殊人才）60天。招聘经理提出了资源配置和具体的实施计划（仅是举例）

（一）资源配置

1、招聘预算：100万元/年，具体计划为1、2、3……

2、需求部门配合

（1）简历回复期限：一工作日之内需回复简历是否合格，逾期考核需求部门。

（2）面试期限：回复简历合格三工作日内需安排面试（含视频面试），逾期考核需求部门。

（3）用人条件：改变用人条件的，则招聘周期重新开始计算。

（4）推荐简历：每个岗位推荐简历超过5份（不含），用人部门都认为不合格，且提出的不合格原因超出之前提供的JD范围的，招聘周期重新开始计算。

（二）实施计划

包括各类渠道的建设、JD的完善、面试测评的完善等。

说明：我们订立的每一个KPI指标，都要分析并拟定具体的资源配置、实施计划，这样才能更好地保证指标的顺利达成。

四、KPI保障机制

（一）完善报表系统

1、人力资源部需要盘点、完善公司的报表系统，对于缺失的报表，我们应要求各部门拟定编制计划，只有报表系统完善了，我们KPI考核所需要的数据才能完善，具体可用下表来盘点：

2、完善报表系统之后，我们应建立绩效数据统计的报表系统，与绩效有关的相关数据由各部门统计，人力资源部汇总并共享，具体表格举例如下：

（二）检查机制

绩效管理工作小组成员可以通过交叉检查的方式，定期去核查各部门在绩效指标达成数据方面的原始数据，以核实是否存在统计错误、甚至弄虚作假。对于一些新订的指标，绩效管理工作小组还要去定期检查、分析统计公式是否需要持续完善。

（三）过程“三重”机制

KPI运行过程中的 “三重”很重要，公司要制订相应的制度，并且通过满意度调查等方式来监控各部门的运行情况。

1、重辅导：各级管理者要及时跟进、监控下属目标完成情况

（1）通过周例会、月例会、各类专项会议、管理者平时观察等方式，及时监控下属目标完成情况。

（2）发现下属目标异常时，管理者应及时与下属充分沟通，询问具体原因，并协助一起拟定具体的改善计划。

2、重面谈：员工直接主管在绩效评分结果出来后三工作日内，应与下属做充分的绩效面谈，具体如下：

（1）向员工传达绩效考核结果，并告知绩效得分的运用。

（2）指出员工工作中的亮点

a.比以前明显改善的地方。

b.一直保持较好的业绩或工作状态。

c.态度和理念方面的突出点或事件等。

（3）指出员工工作中的不足点，与员工一同探讨如何改善。

（4）了解员工对绩效结果和工作的看法和意见。

（5）说明对员工的期望，与员工一起探讨下一阶段的工作重点。

（6）要求员工拟定《绩效改进计划》，并给予必要的指导。

3、重改善

（1） 在日常工作中发现问题，能即时改进的，应即时拟定《绩效改进计划表》，不得等到绩效评分时再予以改进。

（2）《绩效改进计划表》由被考核人拟定，经被考核人直接主管审核、批准后实施。

（3）拟定《绩效改进计划表》时，直接主管可与下属约定不能如期完成或不能达到预期效果时，如何处理，但必须由被考核人本人签字确认。

（4）拟定《绩效改进计划表》时，需同时拟定“完成标准及测评方式”。

（5）《绩效改进计划表》作为员工晋升、人才梯队培养等工作的依据之一。

4、过程满意度调查

（1）人力资源部每半年开展一次绩效过程满意度调查，分别为每年7月25日、1月25日前。

（2）绩效过程满意度计分规则

a.完全符合，得5分。

b.偶尔不符合，但不经常得4分。

c.经常不符合，得2分。

d.完全不符合，得0分。

（3）绩效过程满意度调查表举例如下

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文丨董超

这是2019年个人总结第：142篇

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01

KPI应该是企业用得最多的一种绩效考核工具。普遍到什么程度？不是HR，可能都听过这个词。换个其他的，比如BSC，MBO，可能就蒙圈了。

临近年底，又到了一年核算绩效的时候，这一年做得如何，哪些好哪些坏，都会通过KPI的指标完成情况体现出来。

KPI（Key Performance Indicator），也即企业关键绩效指标，是企业通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，进而衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

通过它，企业可以把战略目标分解为可操作的工作目标条目，通过每个条目，来把控员工工作情况，给出工作评价，是企业绩效管理的基础。

KPI的产生，是基于二八原则提出来的。二八原则是帕累托提出的一个经济学原则。

它说的是，企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。

这就直接点名了，企业在设置KPI的时候，不能太过于关注细枝末节，或者全盘内容，而应该聚焦于最关键的20%指标，这些做好了，整体效益也就起来了。

所以，如果要说KPI使用的关键事项有哪些，能够准确抓取关键指标，显然是排在第一位的。

02

究竟要如何抓住关键指标，却成了一个难题。

很多人凭着感觉来进行拆分，把自己觉得重要的设置为指标，这就容易出现问题。正确的做法，是明白指标拆分的具体思路。

具体见下图：

KPI的拆分，一定离不开战略目标。最开始的KPI关注的是宏观组织和主要的业务流程，然后一步步细化。

到最后，才能出现衡量业绩的关键指标。此时的细化流程和微观组织，就存在相互影响和促进。

业务流决定了组织应该如何运转，同时，组织又可以为业务流提供目标的支持。因为组织之所以存在或调整，就是为了使得新的流程能够实现目标。

在细化的过程中，使用的工具也很简单，就是「鱼骨头图」，通过关键节点的把控和拆分，就能很明显的看出，哪些是需要特别需要予以关注的。

03

在设置具体每条KPI的时候，需要运用的原则无疑就是「SMART原则」。对此，这里不做过多讲解，我们HR应该都对这个比较熟悉。

现在很多人诟病KPI，也主要是因为它是在这一原则指导下进行运作的。也就是说，对于那些没办法量化的指标，KPI就失效了。这才催生出了OKR这一过程管理工具（当然还有其他原因，在此不具体阐述）。

所以，在具体运用KPI时，除了抓取关键指标、跟随战略分解原则、使用鱼骨头和SMART外，下面这些点，也必须要注意。

①、不能让KPI成为一个人考核的全部。

我们要使用KPI，也要注意非KPI的考核参数。比如行为考核。

这些考核指标，是脱离于KPI之外的，但会按照一定权重比例，算到整体评价里面。一般来说，行为指标会占到30%，甚至40%的份额。

像阿里巴巴，行为占比达到了50%。因为在他们看来，一个人的产出多少，根本在于个人价值与态度上。态度不对，与企业文化不相符，就没办法产生企业需要的价值。

②、KPI指标设置不宜过多。

一个人KPI能有5、6条就不错了，再多，就说明拆分得过细，那就一定有可以合并的内容。

具体拆分到何种程度，视岗位情况而定。毕竟一个只做招聘的HR和一个全盘操手，内容区别太大，没办法做到层次统一。

③、考核是为了激励，而不是惩罚。

绩效的本质，是奖励高绩效人员，而不是惩罚低绩效人员。绩效考核的出发点错了，用任何考核工具都不可能出效果。

也就是说，奖励设置很重要。对绝大多数人来说，更高的绩效奖励，才能激发员工的工作潜力。

如果寄希望于用KPI来降低用人成本，无疑是在开倒车。

实际上这一点才是绩效考核最关键的一点，如果没有起到正向的激励作用，再完美的考核制度，于员工而言，都是一种禁锢。

员工不会想着如何创造更高的绩效，因为根本拿不到更高绩效获得的奖励，而是会花心思考虑，如果在不出成绩的情况下，可以获得更高的奖励。

索尼常务董事天外伺郎，曾发文称《绩效主义毁了索尼》，上面提到的就是原因之一。

所以，对于KPI而言，先考虑如何用好吧，不要想着这个不行那就换OKR，没用的。

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文/龚俊峰

KPI被上热搜，又成背锅侠

KPI，做为在1984年诞生的一种绩效管理工具，至今已走过整整35年。与已经65岁的MBO相比，35年的时间其实是不算长的，甚至和笔者发现的最早的绩效管理记录（参照《中庸》中的“日省月试”）相比，这35年更是不足一提。因此，用“经久不衰”来形容KPI似乎有些不够恰当。

不可否认的是，KPI在这些年给我们带来的话题始终是HR管理中的“热搜”。从2006年的《绩效主义毁了索尼》，到2013年的OKR（谷歌风投合伙人瑞克克劳将OKR介绍给世界，2017年下半年，才有OKR的书籍在各大平台售卖），再到2016年的《HR+三支柱》，每一个话题都会和KPI擦出争议的火花。

1.KPI被上热搜

近日，有网络拍客曝光“**筹”在超过40个城市的医院派驻地推人员，他们自称“志愿者”，逐个病房引导患者发起筹款，这些 “志愿者”可以获得每单80-150元的提成，但是每月至少完成35单（KPI），否则就会被末位淘汰掉，做的好的可以轻松实现月入过万……”按照视频中的奖励方式，我做了一个简单的计算。如果完成35单的任务，“志愿者”获得的奖励为4650元，假如底薪是3000元每月，要实现月薪过万，每个月至少要完成51单。于是乎，这口大铁锅一下子甩给了KPI，KPI被上热搜，又成背锅侠。

随着事件的不断发酵， “**筹”就备受争议的绩效考核问题作出回应。根据公告显示，“**筹”将原有以服务患者人数为主的绩效考核方式调整为以项目最终过审的合格通过率为依据的考核方式。这是不是和 18世纪末，英国政府将罪犯发配到澳洲的故事很相似呢？

2.销售指标

在绩效管理中，KPI的选择往往会对考核的导向产生关键的影响，其中不乏一些负面的影响。例如，阿里巴巴曾因为过分关注销售指标而发生销售人员和供应商进行业务造假的情况，美国施乐公司也曾因为过分关注销售指标而忽略了对复印机技术的升级进而导致市场被日本企业抢占，当然，还有我们熟知的索尼公司，那篇著名的文章声称是KPI毁了索尼的创造性。

其实，这些案例都反应了一个企业价值主张选择的原理，在《基业长青》中，作者选择了14家卓越企业和曾经表现一样优秀甚至更好的对比企业进行调研，得出一个结论：这14家卓越的企业都选择并坚持了自己正确的价值主张。稻盛和夫先生在他提出的成功方程式中也特别强调了价值观对一个人的决定性影响。

很显然，销售指标是我们最为常见的KPI，但是绝不能是唯一的KPI，需要其他指标与之相互制衡。那么，这个指标会是利润指标吗？

3.利润指标

在设置考核指标的时候，销售经理会承担业绩指标，销售总监却需要承担利润指标，如果大家只关注销售结果，很有可能出现销售越多，利润越低的情况。因此，利润指标也是一个常见的KPI,但是利润指标也需要综合来看。

假如某个企业上年度的利润是1000万，本年的利润是1200万，那么我们是否可以因为这个成绩而满足呢？我们再看一组数据：假如上年度企业的平均净资产是10000万，本年度企业的平均净资产是15000万，那么上年度的净资产收益率等于10%，本年度的净资产收益率是8%，利润增长了，净资产收益率却降低了，这反应企业的营运效率其实是下降了的。

简单的说，净资产回报率反应的是企业的增长是否有价值，要理解净资产回报率就需要掌握以下几个公式：

净资产回报率=净利润率*资产周转率

净利润率=净收入/销售收入

资产周转率=销售收入/资产

因此，企业管理者都应该掌握净利润率和资产周转率的各个构成成分，同时掌握各因素之间是如何相互作用的，而只看利润则可能得出错误的结论。

4.非财务指标

平衡积分卡将指标分为财务指标和非财务指标，销售、利润、净资产回报率都是财务指标，非财务指标又包括了客户类指标、运营类指标、学习与成长指标。很多时候，我们过分关注财务指标和非财务指标的平衡，导致指标数量过多，进而导致失去工作重心，但是非财务指标又在绩效管理或是战略实现中有着举足轻重的作用。

现在，快捷支付已经渗透到我们的衣食住行，快捷支付却并非我们的专利。大约在1995年左右，美孚石油的营销技术部负责人从战略中了解到客户在购买过程中速度的重要性，他开始设想如何通过一个简单的装置，使消费者不用使用借记卡或者在键上按数字就可以完成购买。于是他们联合一家加油机器制造商和一家半导体公司共同开发了快捷支付系统，当顾客经过加油站时，只要快速晃动一下钥匙，就可以自动支付，消费者不用再在钱包里翻来翻去的找银行卡，当用钥匙发动汽车时，可以同时支付，虽然这不是一个特别先进的技术，但是却提高了几百万消费者提升购物体验。

在这个案例中，美孚石油的战略是将已动用资本的回报率从7%提升到12%，其财务指标包括非汽油类产品收入、销售量与行业比较、高端产品销售量占比、陈本、现金流等指标，为此选择了行路族、忠实族、3F一族，在运营层面，通过管理创新提高了购物者的消费体验，为战略的实现提供了有利的支持。

5.为什么KPI容易成为背锅侠

从定义上看，KPI是关键绩效指标，是衡量一项管理工作最重要的指标，

是一项数据化管理的工具，必须是客观和可衡量的。KPI之所以背锅侠，主要有三个原因。

第一个重要原因就是把核心理念和非核心的特定做法混为一谈，使企业陷入困境。索尼的核心理念包括：“体验益科技进步、应用与创新造福大众的正正快乐；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力......”。然而，后期Sony的很多做法都与之相违背，比如追求短期效益而忽视质量检验和老化处理，故步不前，而这显然与创新、先驱的核心理念相悖，也和施乐公司、**筹遇到的困境如出一辙。

第二个重要原因是缺乏目标演绎，我们有一个具体目标，例如将净资产回报率在三年内从7%提到到9%，但是如何实现却没有统一的定论，即使我们运用鱼骨图、价值树等工具进行目标演绎，但是演绎结果也会因人而异。

第三个重要原因就是没有对绩效管理作出准确的定位，总想着通过绩效管理在短期提升企业效益，殊不知，在企业的初创阶段，通过绩效管理实现对企业日常管理的驱动也会对企业发展带来积极正面的影响。

【课程推荐】年度绩效考核得分出来了，A部门的评价尺度较宽松，部门员工得分较高；B部门评价尺度较严格，部门员工得分较低；但实际上B部门的整体绩效要好于A部门，总经理对评分结果非常不满意……我们应该如何处理这个问题呢？请关注《用数学方法处理绩效评分差异问题》，告别强制分布，学会用数据处理的方法解决部门负责人评分尺度存在差异的问题。

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文|李炳峰

5点4性，透析KPI推行适用条件和关键点

   关键绩效指标法KPI (Key Performance Indicator)有一段时间似乎成了绩效考核的代名词，很多企业和HR在谈到或考虑推行绩效考核时,第一时间都会想到KPI。其实，KPI不过是绩效考核推行众多工具中的一种，若不加选择的运用，难免产生考核无法有效展开，导致推行效果不好，考核流于了形式，成为人见人烦的“鸡肋”而陷入老板恼火、HR心烦，员工抱怨，偃旗息鼓，不了了之的境地。为了避免或减少这种情形发生，就KPI推行的适用条件和关键点，我谈谈自己的看法与观点。

   一、KPI推行的适用条件

   飞机原则上是什么时间都可以起飞的。哪怕遇到能见度够不够、电闪雷鸣等恶劣天气，强制起飞又有什么关系呢？只不过除了考验飞机驾驶员的水平外，不可避免的是事故率会大幅度增加。但若是遇到航空管制，那就绝对不是你想飞就可以飞的了。作为绩效考核的一种工具，KPI也原则上可以适用于所有企业的任何情形，但若企业不具备推行KPI的必要条件，全凭老板拍板、HR宣导、各部门喊口号就匆忙上马，就如同飞机起飞一样，若忽略了客观条件的存在，虽然可以强制推行，但将大大降低推行成功的几率，如果是违反“航空管制”推行，其推行结果更是不言而喻。依据多年的工作经验，我认为，一个企业若想导入KPI绩效考核管理体系，至少需满足以下5个点：

   第1点：企业应该具有一定规模

   推行绩效考核能促进企业管理的提升，但绝不可能彻底解决困扰企业的所有矛盾。不要以为上了绩效考核就可一劳永逸，员工就会自主自发地开展工作，从而大幅度提升工作效率、工作质量和执行力，企业就能减员增效，提高盈利能力。相反，绩效考核体系推行需要企业大量资源的持续投入，包括配套的资金、专业人员、资讯平台、管理体系优化、管理机制提升等等。KPI是一个基于关键目标考核和结果运用而推动企业管理不断改善和持续进步的一种绩效考核工具，相较其他绩效考核工具而言，KPI对企业持续的资源投入需求更大【与平衡记分卡（BSC）相当】，从企业的战略规划到年度经营规划管理，从工作分析到任职资格到职务说明，从目标分解到绩效面谈到绩效复盘，从员工认同到管理团队认知到干部素养，从数据采集到数据分析到资讯平台支撑，从激励机制到薪酬设计到晋升通路到职业规划，从专业人力投入到过程管控到结果运用等等，KPI推行对企业管理沉淀、资金支持与配套资源的需求，绝非小规模企业所能接受或承受的。如果企业老板不想投入但又想有收益，我建议这个企业就不要搞什么绩效考核了，更不要推行KPI了。否则，一旦导入，肯定都是一些虚头巴脑的花架子，无法展开，也不可能真正落实；

   第2点：企业管理要相对完善

   一个企业日常管理机制不健全，流程不顺，职责不明，权限不清是无法推行KPI的。比如，企业没有年度经营规划或年度经营规划是拍脑袋拍出来的或年度经营目标不清晰，不具备指导意义的，你怎么有效地进行目标分解？分解出来的目标都不具备实际意义，KPI考核能落到实处吗？再比如，同一件事情谁都有权管理，但谁对最后的结果都不承担责任，这样提炼出来的KPI，只会增加扯皮拉筋的机会，对管理改善和成长是不会有任何帮助作用的。还比如，公司管理不完善，缺乏盘点机制，无论是经营盘点还是绩效盘点都没有认真切实展开，那么就会出现考核永远是考核，问题永远是问题，这个时候不要说推行KPI，我相信，推行任何一种形式的绩效考核都是不可能成功的；

   第3点：企业能真正提取并量化KPI

KPI提取及量化除了与岗位的责、权、利相关外，还必须与公司发展战略和年度经营规划密不可分。绝对不能想当然，更不能照搬照抄。这就要求企业务必做好战略管理及年度经营规划，务必做好工作分析、任职资格及职务说明管理，连这些最基础管理工作都没做好的企业是不适合推行KPI的。比如，销售部经理的KPI通常为：经营类指标—销售目标达成率，管理类指标—回款达成率、成品库存金额，成长类指标—新客户开发达成率、新品推广达成率，如果公司今年推行的是 “收缩战略”，年度经营规划强调的是盈利能力和资金利用率，那么销售部经理的当年KPI指标是不是要调整为：经营类指标---订单利润率，管理类指标---重点客户保有率、新案转化率，成长类指标---回款达成率、成品库存金额？如果还按以前的KPI来考核那就南辕北辙了！

   第4点：老板是否愿意打造基于舍得的绩效激励文化而鼓励员工持续改善与不断成长

   老板的态度、对绩效考核的认知及极力打造的绩效激励文化决定了绩效考核是否能推行成功，推行KPI绩效考核体系更是如此。绩效激励文化偏重于奖惩而不是鼓励员工持续改善与不断成长的企业是不适合推行KPI的。KPI推行成功的关键不是过程考核和及时奖罚，而是鼓励持续改善与不断成长的考核结果运用，是绩效管理。比如，你把KPI达成率与员工每月工资强制相关联，实施对应奖罚以提升员工的执行力，激励员工有付出有回报，看上去合情合理，完美无缺。但员工为了保障自己的根本利益不受损伤，一定会八仙过海各显神通，会不会认真检讨绩效未达成的根本原因、制定切实可行的改善计划并执行不好说，但一定会和你讨价还价KPI目标设定的合理性并寻找各种理由为自己开脱，久而久之，公说公有理婆说婆有理，KPI考核就会名存实亡。这还是小事，导致弄虚作假就真的得不偿失了，不仅KPI考核流于形式，更会破坏企业管理氛围，动摇企业管理的基石。如果老板只重视奖惩而不重视绩效激励，想把绩效考核变成管控员工收入的工具，我也建议这类企业就不要推行什么绩效考核，更不要推行KPI！不妨推行一些日常奖惩方案或以项目达成为主的激励方案，最多简单推行一下积分制绩效考核，效果可能会更好一些；

   KPI推行成功的关键是指标的有效性和激励作用。指标必须有针对性，可量化、可衡量、可追溯，故绩效考核数据的及时性、真实性管理尤为重要。企业若没有完善的考核数据采集流程和管理体系，以及支撑数据收集、分析的资讯平台，我建议最好不要推行KPI。考核数据来源都不能及时而真实有效，用过期的或错误的数据来考核，谁都无法接受并认同。这样的KPI推行怎么可能得到员工的认可与拥护？何况，同一指标还能采用不同计算方法加以计算，如果考核数据来源不及时且有效，被考核人就一定会充分利用考核规则，在实际管理过程中避重就轻而实现个人目标达成的最大化！这种行为对企业管理提升和效益输出的伤害是非常巨大的。比如，生产人工成本是考核生产部经理的重要KPI指标，考核方式通常有人工总成本和单片人工成本占比两种计算方法，若以当月实际发生的人工成本为考核目标，与产出无关，生产部经理自然无话可说，但势必会影响产品入库与交期达成。但若以单片人工成本占比为考核目标（单片人工成本占比 = 人工总成本/入库总数量），生产部经理就会自然而然抗拒单量小、生产难度大、人均效率低的订单，这种行为对公司整体的营收和交付达成是没有任何好处的。如果考核数据统计不及时、不准确，我们无法及时就两种方法计算的考核结果进行比对、分析，修订并公正评价生产部经理的业绩，在绩效面谈中与生产部经理达成一致意见， KPI考核就会失去真正的意义，而变成了为了考核而考核，为了激励而激励的一种工具。

   二、KPI推行的关键点

   KPI推行流于形式或以失败而告终的主要原因我认为是很多企业搞错了推行绩效考核的方向与目的，把KPI推行当成了一种奖惩的工具所致，而且，奖没让员工心动，罚却让员工肉痛！这种一厢情愿地把企业和员工根本利益相捆绑的绩效考核是无法推行成功的。不要说员工自主自发地去改善、去提升，能够忍受而没“造反”，企业就阿弥陀佛、烧高香了！

   为了确保企业能真正推行KPI并保障实施效果，我认为KPI绩效考核体系的以下4个特性必须落到实处才行。

   1、目标分解的有效性

   有效的目标分解是推行KPI绩效管理体系中确保员工努力和企业战略管理、年度经营规划方向一致性的根本方法。唯有如此，才能保障企业与员工心往一处想，劲往一处使，把大家的利益真正捆绑起来，实现企业盈利而员工受益。一句话，进行KPI绩效考核体系目标分解时，必须以公司的战略管理和年度经营规划为依据，绝不能仅仅只依据岗位职责而提炼。上文说到的销售经理案例也是对目标分解有效性如何展开的最好说明。

   2、指标提炼与目标设定的合理性

   指标提炼不宜过于单一，一俊遮百丑的指标提炼对持续改善和管理提升有百害而无一处。指标应兼顾经营达成、管理重点、流程机制、学习成长四个方面，但也须避免大而全，大而全的指标就不是KPI了，而是公司战略管理、年度经营规划和职务说明的拼凑版。指标过多，员工工作就会迷失努力方向。导致眉毛胡子一把抓，不知道那是重点，那是关键，如何轻重缓急地处理与差异对待。指标设定通常以5-8项为宜，为达成指标间的相互支撑和相互制约，又突出重点和关键，可以在权重上对不同的指标予以区别对待。

   目标设定合理的重要性就不言而喻了。目标脱离实际而设定的太高，员工无论如何努力都无法达成就会失去积极性而放弃，目标设定就自然失去了吸引力；目标设定的太低，员工不用努力就能轻松达成，目标设定就丧失了激励作用，员工就会失去前进的动力。目标的设定以员工经过不懈地努力而能达到为宜。为保障目标设定的持续有效性，可将终极目标分解成一个个阶段性目标，鼓励员工积极付出，达成并超越，以实现员工的持续进步和终极目标的达成；

   3、绩效面谈与绩效复盘的有效性

   KPI能否推行成功，绩效面谈和绩效复盘至关重要。推行KPI绩效考核绝对不是把目标达成数据统计出来后与大家的薪资、奖金、晋升等相关联就完事了。而是要把直观的数据呈现运用到绩效面谈和绩效复盘中去。鼓励并表扬员工取得的成绩，在尊重和信任员工的基础上与员工开诚布公地检讨指标提炼和目标设定的合理性并重新确定新的指标与目标；与员工仔细讨论目标未达成的根本原因并制定切实可行的改善计划且督导员工执行展开；鼓励员工积极改善、不断进步而不是冰冷地告知员工考核结果，指责员工的工作过失，任由员工自生自灭。绩效面谈和绩效复盘也是KPI推行中公司与员工的桥梁。认真听取员工反馈与建议，解决员工关注与抱怨，发挥绩效考核的示范作用，导正绩效考核方向，修订与完善绩效考核方案等等都离不开绩效面谈和绩效复盘；

   4、绩效管理及绩效结果运用的彻底性

   考核的目的是为了衡量，衡量的目的是为了运用，运用的目的是为了管理。这是确保KPI绩效考核体系推行成功的根本所在。绩效考核绝对不是单纯的绩效奖惩，绩效考核是为了绩效管理，绩效管理的核心又体现在绩效结果运用上。绩效结果运用绝对不单单体现在工资、奖金和晋升上，绩效结果运用应更多体现在通过目标未达成根本原因分析，协助员工找出其在专业能力上、综合素养上与任职资格要求的差距，并为员工量身打造职业通路规划和培训计划，帮助员工不断改善、持续进步，与公司共同成长，共同受益！应更多体现在把公司和员工的利益深度捆绑，建立健全大家都可以接受并愿意接受的激励机制，而确保大家方向一致，目标明确，相互成就，互利共赢。

   好了，今天的分享就到这里，欢迎大家在评论区留言交流。

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文|刘世东

KPI如打麻将，抓的就是那两把

——KPI以关键直击企业之心

话外音：打麻将赢的就是关键两把

记得有一两次朋友说起打麻将。说一餐牌的输赢，其实就是那么一两把大番的区别。而其他时候往往都是你来我往，基本差别不大。也就是说中要在打牌的时候，抓住了那一两把大牌的机会，把准了那一两把不点炮的脉博。其实你就锁定了那餐牌的赢局。

而这也是为什么很多人事后感叹：就那把放水以后，手气就不好了。其实就是没有抓住赢的那个关键。而失去了一次机会就心里埋怨自己，气急败坏导致越来越抓住关键，导致整餐牌皆输。

但说是这样说，其实并没有几个人能真正的抓得住关键的时机。有的人那着了三筒的就总期待得杠。将搭子都拆了来等待，别人都胡完民，也久等无杠。有的人下轿了，以为还有几张牌未现，就总想着要自摸。最终自己把炮点完了。有的人看没有几张杂牌，就总想做清一色，就算四家都要也在坚持，最后轿都下不了。

人总是心中不断递进的欲望，而失去判断，丢掉了那关键的赢牌的机会。

而在众多企业中，有很多老板同样见人花开就想自己也栽种。收了西瓜还想着芝麻。导致各处都没有能发展好，最终跌落神坛，黯然离场。

回话题：做绩效管理最终要的还是效益

那天与朋友在群里说到话题中的敏捷绩效，也说到现在的流行管理，朋友说到现在营造新的概念和消费，其实就是在自我营造一种商机。而很多旧有的管理方法，其实如酒，老来弥香。

而KPI正是如此。一直坚挺在绩效管理的一线，长青不败。

一、KPI的关键性适用哪些条件？

后来也顺便说到管理的本质，其实到最后都终将归这一种目的：促使企业效益更进一步的提高。而企业的效益，其实犹如麻将一样，往往也来自于那么一两种或三四种业务。没有人能说自己四面开花，将不搭边的业务全都做成了行业前列的。

而为什么一说到绩效管理大家都会想到KPI？为什么现在还是使用KPI这种绩效工具的企业占绝多数？为什么说起来那么红的其他绩效管理工具还是只有少数人使用呢？

其实原因很简单：

主因，KPI，叫关键绩效指标。这个指标是衡量管理工作成效的最重要的指标。代表着管理的最主要的结果。意味着保证一个人吃饭能吃到9成饱。就算那另一成因万一没有拿到，也没有关系。

次因，KPI，适合大多数求生存谋发展的企业。而这样的企业特别是在中国这样一个中小企业占据绝对多数的国度。显然更为普适。毕竟，企业要想发展，首先是要抓住生存的关键。

因此，

适用KPI的条件之一：就是要明白他的上述目的——以关键战天下，拥有关键成果，就是胜利。只要能找到你的关键问题，并实现他，你就占有了制胜的绝对上风。而其他的枝叶问题，抓不了暂时就不抓。就算带着问题，也先上去了再说。

适用KPI的条件之二：就是要能将目标进行标准化、可视化——以数据定输赢。只有切实的结果才是结果。KPI是一项数据化管理的工具，而在企业管理中，效益必须要以客观、可衡量的数据来体现。这也决定了企业其实无论大小，都能适用KPI。

而对于有的企业却又选择那些更为先进或全面的绩效工具，是因为他们的发展状态不同。我在《绩效管理必须随企业发展阶段，进行工具的调整》一文中曾有过分享。发展阶段不同的企业可以选择不同的绩效管理工具。有兴趣者可点击阅读。

二、KPI的关键点该如何抓取？

KPI要想能真正的促使企业的效益上台阶，就在于能找到企业生产经营管理中的真正的关键。

只有将围绕企业主体目标实现的管理中的关键点，设置或转化成KPI，才能让绩效管理是真正的围绕企业提升效益来开展。

而这样的关键该如何来认识，如何来找到，我曾分享过一堂有关《KPI系列——指标的关键性确认》的课程。

现直接将该课程的部分PPT图片，上传。

而对于如何在绩效管理中使用KPI这份工具，我们可以在我的另一篇分享文《绩效之——浅谈KPI在中小企业的应用》这篇分享中去寻找答案。有兴趣的可点击阅读。

在此不多重述。

小结：

KPI作为一个常规的绩效管理工具，其直指企业管理的关键、主要环节，而所有的关键都一定要是一个围绕企业能实现当期目标的主要路径和主要涉及因素。都是缺一不可的。

找到了关键，管理，已成功了一大半。

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