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昨天,一位猎头向我反映招聘中高管的困难:
他说:现在中高管不好找,特别是高级管理人员。我发现,客户公司需求倾向于找具备前任相同优点但没有同样缺点的人,却没有考虑岗位要求。
如果按照客户要求去找,得到的人岗匹配率是不高的,客户不满意。但不按他们要求找,客户又先入为主否掉了推荐人。
再加上我们在寻找目标时,只能通过他的经验丰富度和成功与否,来判断候选人领导力、价值观等内在能力,然而这样得到的人岗匹配往往仅有24.8%。现在,猎头不好做呀!
中高层管理者是企业的主要骨干,一般是指副总经理、各部门负责人、高级技术人员和总经理指定人员。
目前招聘中高管有以下途径:
一、内部选拔
二、内部推荐
三、猎头招聘
四、网上招聘
五、定向挖猎
一般企业、猎头公司在招聘中高管时经常犯的错误有哪些?
首先,先分享美国一家电讯公司拉丁美洲子公司在招聘CEO时的失败案例。
交代下背景,该子公司不是新兴企业,而是由美国母公司收购两家当地企业后组成的合资企业。由于CEO这个职位还是空着,所以该公司在全球范围内寻找首席执行官人选。
当时的市场已趋饱和加之新的合资企业没有任何营销计划,因此董事会对新任CEO的要求是:具有建构企业发展战略的经验及高技术产品的分销经验。
几个月后,他们雇佣了一位自认非常匹配的人物。他在另家电讯公司的相同部门干得十分成功,尽管不是在拉美取得。而且,他回答中的市场营销计划及发展战略得到面试官一致赞赏,被认为比其他9个候选人更加了解新公司的技术、产品和顾客。
但结果,他的任期还未满一年就结束了。
看到这,大家一定会觉得奇怪,挑中的候选人条件这么好,怎么会失败?
离职原因很简单:他缺乏谈判和跨文化敏感性。
这位新任CEO必须适应3位来自不同背景的老板。美国母公司的老板想利用新的实体向新地区推销母公司的产品和服务；一位前CEO同时也是大股东更想通过抬高价格实现利润最大化；而另一位同样前CEO且大股东想的却是采取降价提高销售量。
新任CEO非常渴望能够满足三位老板的不同“口味”,最终却什么都做不好。
除此之外,美国文化的差异使得他们的冲突与摩擦越来越多,影响到企业陷于内耗、停滞不前,职工也大量提出离职,分销商纷纷溜之大吉。最后,当新任CEO离职时,该公司已接近破产的边缘。
通过这个案例,我想在招聘中高管情境中,80%的企业都会犯这个错误。在招聘时企业倾向于找简历上牛逼哄哄的“人才”,却忽略目标岗位需求及相应能力要求(领导力、价值观、动机等)。
除此之外,企业还会犯这些错误:
1. 过于理想化、完美主义。如既要求他是实干家,又要他善于思考分析；
2. 过于轻易相信候选人面试发言,造成对候选人领导力、价值观等能力的误判；
3. 轻信证明人。据国外数据:只有19%的人会讲候选人离职的真实原因；
4. 轻易放权。一家大型消费品公司在招聘欧洲主管时让6个下级代为面试；
5. 拉帮结派,提拔“自己人”却忽略能力考核。
那么应如何招聘中高管呢?
首先企业应结合个性化需求、公司文化、目标岗位要求建立中高管岗位胜任力模型。
知道了中高管的胜任力模型后,才能把握招聘尺度。有了用人标准,才能将人岗匹配率提上去。
企业战略不同,对相同岗位的要求也有所变化。举两个例子:经营新兴业务的公司要求经理们具备高度的主动性和创造力,组建和领导团队的能力；希望扭亏为盈的公司需要经理拥有迅速诊断问题的敏锐,处理各种不确定因素的理智从容。
一般来说,中高管岗位胜任力模型包括领导力、价值观、动机、相应特质等。
前面也说到企业在招聘时容易轻信候选人面试发言,造成领导力、价值观、动机等内在能力的误判。其实想要在短短几分钟面试中,通过肉眼对候选人进行深入了解,难度堪比登天。
运用T12人才测评系统辅助识别候选人的内在素质,再与岗位模型比较。相对传统招聘模式,这种做法可有效降低HR在识人过程中的不确定性,将人岗匹配率由24.8%提升至87%。
中高管招聘并不同普通员工招聘,它对候选人的内在能力提出更高要求。由于部分企业缺乏对岗位要求的深入了解以及对候选人的判断留于表面,导致选人不当,浪费了时间和成本,更严重会给企业带来不可估量的损失。
传统的中高管招聘模式亟需换代升级。建立有效模型,运用科学测评,才是提高人岗匹配的最佳方案。
满足不同层级操作,实现了三种建模方法
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2楼 万年大魔王
好做还要招猎头么？想桃子呢。
1楼 端木蓉97182
老板们希望钱来得更快些，越少投入越好，所以把招聘条件卡的死死的。实际上人才的很多底层能力都是通的，再具备举一反三的能力，就更容易在不同的行业上手了。
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2楼 万年大魔王
好做还要招猎头么？想桃子呢。
1楼 端木蓉97182
老板们希望钱来得更快些，越少投入越好，所以把招聘条件卡的死死的。实际上人才的很多底层能力都是通的，再具备举一反三的能力，就更容易在不同的行业上手了。