如何对绩效管理的效果进行评价？

作者李华丰 2019-11-21 19:12 57657

内容来自 2019-11-22 打卡话题

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文|李华丰

相信只要是负责绩效的HR都会经历这般的心路历程“从期望到失望，从疲倦到厌倦。”很多公司花了大量的时间和精力去构建企业内部的绩效管理体系，最终非但没能达到想要的效果，还导致员工反感绩效管理甚至离职，管理者却不知道是因为绩效管理出了问题导致的员工闹情绪。对绩效管理效果进行评价这个环节很容易被管理者遗漏，绩效管理暂时没能得到想要的效果不是最可怕的，最可怕的是花了大量的成本去进行绩效管理，却没有去评价管理带来的价值，这样的管理没法完成一个闭环，导致管理的盲目以及难以开展下一阶段的管理。

如何对绩效管理的效果进行评价？

“没有评价就没有管理”——这句话对于绩效管理本身同样适用。运行一套绩效管理系统，公司需要做出巨大的投资，单从管理者和员工投入的时间来看，花费在设定计划、跟进辅导和绩效评估上的时间成本已经是非常高昂了。如果公司的绩效管理系统没有达到公司建立体系之前所预设的目标，没有为公司创造价值，就实在是得不偿失了。

那么，如何评价公司绩效管理体系？如何判断公司在绩效管理上的投资创造了必要的价值？我认为至少可以从如下三个维度进行评价。

价值维度

本质上，公司推动绩效管理的目的，主要体现在帮助组织及员工实现绩效和持续的发展绩效。因此，评价绩效管理的最重要指标是，公司在推动绩效体系前后，公司及业务单位的业绩是否有改善？员工整体的业绩是否有改善？下一个绩效周期的业绩是否比上一个周期有所发展和提升？我认为，如果公司推行绩效体系对组织业绩的改善不明显，甚至于有业绩下滑，则可以认定公司的绩效管理是有问题的，或者是无价值的。

有些时候，公司在推行绩效体系的时候，还会兼顾一些其他的目的，比如通过绩效体系实现价值引导和公平激励，或者通过绩效体系来推动组织变革方案的有效落地。这些评价维度也可以作为绩效体系是否有效的评价维度。

运营维度

运营维度主要是从绩效管理的机制、流程、方法、系统等角度进行评价。比如，我们可以审视绩效管理制度和流程是否简单、有效和完善？是否有足够的工具、方法来支持绩效计划、绩效跟踪、绩效改进和绩效评价？在绩效体系运营过程中，各类员工起到的作用，参与的程度怎样？绩效管理的工具方法是否符合公司的现状要求等等？运营维度的评价指标，可以帮助管理者和HR确定绩效体系改善的重点和方向，并推动绩效体系的持续优化。

应用维度

应用维度从绩效体系执行的效果来看待绩效管理。比如，可以评价员工是否有效的理解和应用绩效管理的目标、工具？员工对绩效管理的过程是否满意？执行过程中是否存在不公平和违规的情况？绩效体系对员工的行为产生了怎样的影响等等？上述评价维度可以作为绩效管理效果的重要参考，以提醒HR关注绩效体系落地中的问题和风险。

在实际的绩效管理中，我们会发现领导更多关注产生的价值，HR更多关注运营的可行性，绩效管理的应用维度就成了相对比较容易被忽视的一个维度。各个部门的员工作为绩效管理的主要对象，对绩效管理不理解、不满意，如果这些问题得不到解决，必定直接影响绩效管理的效果。

应用维度作为绩效管理效果的评估维度之一，代表着绩效管理主体对管理的支持程度，很大程度上决定了绩效管理是否能顺利、有效地进行下去，企业应重视这个维度的建设与维护。员工反感绩效管理不是无道理的，我们在进行绩效管理的时候，还应尽量避免以下几个误区，从而可以帮助提升第三个维度的绩效效果评价得分。

误区一：埋头苦干，不求甚解

当我们说绩效管理的时候，员工首先想到的是“要绩效考核了”。至今仍有不少人认为，绩效管理就是绩效考核。传统的绩效管理思维并不要求员工理解绩效管理，只需要员工知道自己的绩效指标，埋头完成公司给到的指标即可。身处VUCA时代，外部环境的复杂多变使得传统的绩效思维适用性变窄。春江水暖鸭先知，基层员工必须理解绩效目标才能最快地对市场的变化做出反应，顺应了市场才能占有市场。更重要的是，随着经济开放和教育条件的提升，人们的思维也趋于独立，如果不能理解为什么要做，就变成为了生存而被迫去做事情，缺乏主动性。

误区二：忽略了绩效主要执行者的满意度

很多HR认为员工不满绩效管理，问题出在员工自己的心态上。实际上，虽然员工对绩效管理的不满是时常发生的，因为没有人会喜欢有这些条条框框来束缚着自己，更不会喜欢因为绩效考核不过关而被扣工资、扣奖金，还有可能被公司抓到解雇自己的“把柄”。

但是这些问题不是不能解决的，员工不满绩效管理，很常见的原因有：绩效目标“高不可攀”；薪酬跟不上绩效，绩效目标非常“宏伟”，但是绩效奖金非常敷衍；为了凑数设立各种各样的指标，实际上没必要并且难以操作；不注重绩效反馈，未及时处理员工绩效申诉，导致员工认为绩效考核不公平；过度重视结果，忽略环境变化给绩效带来的影响；绩效考核流于形式，无实际效果，还浪费员工的时间和精力；从员工工资中拿一部分出来当绩效奖金等等。避开这些坑，员工的满意度自然就可以得到提升。

误区三：人性本恶的绩效思维

传统的绩效思维实际上是从“人性本恶”的立场去对待绩效管理，认为员工都是为了钱而去干活，如果不加强管控，他们就会尽量偷懒，用较少的劳动来换取较多的回报；老板追求业绩，员工追求薪酬，老板与员工是利益对立体。这样的管理思维导致的后果是双方无法产生共同的目标、共同的思维，那绩效管理对员工的行为影响依旧停留在表面的物质驱动，无法激发员工的内在驱动力。

总而言之，对绩效管理体系进行评价，绝不是为了找HRD的问题，打HRD的板子。绩效体系落地的责任即来源于HR，也来源于公司高管、直线经理和员工。评价的目的不是问责和惩罚，而是为了改进和发展。把绩效管理这件事情通过评价做成闭环，才能更好的完善企业绩效管理。