文|任康磊
戴维·尤里奇在《人力资源最佳实务》中,提出HR 部门的组织架构再设计框架。这个框架,也成为了今天许多大型企业中流行的三角模型。或者叫HR三支柱。
HR三支柱是HR变革转型的发展方向,能使人力资源部从职能导向转型为业务导向,以实现人力资源管理的业务增值和价值主张,能够极大地提升HR的效率和效能。
什么是“三支柱模型”?
根据“发现问题”、“设计方案”、“交付执行”三类工作性质的不同,将人力资源管理应在企业中扮演的角色分为三类:
一是SSC(Shared Service Centre共享服务中心),主要负责处理人力资源事务,人力资源管理相关的事务性操作、薪酬调整相关问题、员工的福利问题等员工事务层面的相关工作。SSC更关注:提高人力资源管理工作的效率。
二是COE(Center of Expertise专家中心),是公司人力资源管理的智囊机构,主要负责设计公司的政策和流程。COE更关注:优化政策及流程相关工作。
三是BP(Business Partner业务伙伴),主要负责挖掘业务部门需求,和业务部门形成匹配,针对内部客户(业务部门)提供咨询。BP更关注:内部客户关系的维护与管理。
和三支柱一起的,尤里奇其实还提出了四角色。什么是“四角色模型”?将人力资源管理在企业中应该扮演的角色分为四类:战略执行过程中的合作伙伴、任务组织与实施方面的专家、员工的坚强后盾、持续变革的推动者。
很多人把尤里奇的这套理论叫做3+4.那么,中国这么多传统企业对这个“3+4”的应用效果怎么样呢?
现在看,大多的效果是不理想的。这些企业的人力资源管理大多还停留在事务性、功能性的阶段,直白的讲就是传统人力资源管理的版本太低了,而这个“3+4”是一各比较高级的版本,在很多中国传统的企业中是很难有效运行的。
但是许多传统企业又特别喜欢西方管理理念,或者说有些人力资源管理者就是喜欢拿自己的企业在试错,其实是在给自己的经历贴金,于是就坚持引进,而且做了适当的本土化改造,所以我们能看到现在很多大型传统企业里面都有HRBP、SSC和COE这种角色。
但是实际的定位和工作却和尤里奇原本的方法论大不相同。基本是一个企业一样,还有许多企业的BP成了“鸡肋”,很尴尬,成了可有可无的角色,看不到业绩、也很难评估他们的价值。我们也可以看到网上有许多关于BP到底该怎么定位的文章。
有的说BP应该这样,有的说应该那样,有的说干脆不要BP,尤里奇的东西根本不适合中国企业,都有观点和看法,在特定的环境、特定的场景中,都有一定道理。
那么,为什么“3+4”在中国的传统企业并不适用呢?主要有三个原因。
原因1是“3+4”是从人力资源管理流程与核心业务流程之间关系的角度定位的,SSC本质上是为所有业务单元提供常规性、基础性的人力资源服务;BP本质上是为不同业务单元提供灵活性、个性化的人力资源服务;COE则是为业务单元提供系统化、集成化的人力资源解决服务,在人力资源管理流程上的三种角色缺一不可,共同推动核心业务流程的发展。
而在中国传统企业中,大多数是直线职能式或事业部型的组织机构,采取的多是纵向管理模式,缺少横向管理。人力资源部门与业务单元一直都是垂直管理关系,很难针对不同业务单元提供差异化的人力资源服务,因此业务单元与人力资源部时常发生冲突,别说人力资源管理功能升级,常规性工作都经常遇到阻碍,“3+4”的运行,是需要人力资源部门与各业务单元之间建立起一种横向的管理关系。
原因2是“3+4”把人力资源管理在公司中提升到了一定的高度,已经不是传统的探讨人力资源事务层面工作的范畴,而在功能性上更多的侧重战略层面。
不适用的原因即不是人力资源工作者专业能力不足,也不是工作不努力,而是因为传统企业中战略性人力资源管理功能一般不在人力资源部,在哪呢?在老总或者老总身边的少数几个人那里,人力资源部很少参与,更多的就是个中规中矩的执行者。
所以许多传统企业人力资源部门的管理水平,很容易处在基础业务和人力资源内部业务的层面。每天做着大量的常规事务性工作,真实情况是很少能够得到高层的理解和肯定。
原因3是许多企业把四角色和三支柱分立的看,要么只谈四角色,要么只谈三支柱。虽然四角色是立足于人力资源自身的定位、三支柱是立足于人力资源如何为核心业务流程做服务和支持,似乎是解决不同的问题,但实际上是一个体系的事情。分开看的话,往往结果是容易顾此失彼。
所以我们在运用这个模型的时候,要充分考虑企业自身的状况,不要盲目的运用。
关于HR三支柱,你还有哪些见解?欢迎留言。
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56楼 南湖石帆
先是对文章有兴趣,看完才发现又是任老师的文【捂脸】,这个三支柱的观点很赞同,目前所在的单位HRBP就很鸡肋,基本上就是部门行政助理的角色,员工有工作证明要开,有假期要申请之类的他们传达一下,而且办公是在人事的办公室,不和业务部门在一起,平时大部分没有员工找的时候是在玩手机和睡觉【摊手】。所以现在市场上盲目把HRBP炒作的特别响,但是觉得并不是所有的BP都是真正的BP。
55楼 1479620876
尤里奇在《人力资源最佳实务》提出的HR三支柱有什么意义呢?本人觉得最大的意义是提醒HR们,一定要尽可能深入业务,了解用户的需要,并且能提供业务部门需要的服务、产品,让对方看到你的价值。如果你觉得HR部门在所在的企业没有威信,不妨问自己三个问题:
1)业务部门把我当成伙伴,还是给他们办事的下属?
2)自己能不能发现业务部门在选、育、用、留人中的一些问题并提供相关建议?
3)在平时的工作中,H
54楼 1479620876
尤里奇在《人力资源最佳实务》提出的HR三支柱有什么意义呢?本人觉得最大的意义是提醒HR们,一定要尽可能深入业务,了解用户的需要,并且能提供业务部门需要的服务、产品,让对方看到你的价值。如果你觉得HR部门在所在的企业没有威信,不妨问自己三个问题:
1)业务部门把我当成伙伴,还是给他们办事的下属?
2)自己能不能发现业务部门在选、育、用、留人中的一些问题并提供相关建议?
3)在平时的工作中,H
53楼 5471
学习打卡
52楼 jyoryou
HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题
51楼 蒙面李秋水
帮助业务单元更好的维护员工关系,处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题,协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工
50楼 南敏良
HRBP既要熟悉HR各个职能领域,又了解业务需求
49楼 滋味之味
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来,建立一个服务中心来统一进行处理
48楼 zouxiaochen
SSC是支持服务,做日常操作事务类工作,是标准化的服务提供者
47楼 枌我
HRBP是政策执行,发现运行问题,提出建议,业务伙伴,更贴近业务了解业务需求,是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者
46楼 zfbi
COES是政策中心,做总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等,像专家、顾问
45楼 筱筱585
所以所谓的HR三支柱,其实就是把蛋糕原来东西南北中的切法换成了上中下的切法,把原来以横向维度职能为主的六大模块换成了以纵向维度职能为主的高中基上中下
44楼 陌上开花
。HRSSC侧重战略、配置,HRBP侧重招聘、培训,HRS侧重绩效和薪酬。
43楼 azrte
稳打稳扎做好基础服务工作的HRSSC(人力资源共享中心)、沟通协调八面小能手的HRBP(人力资源业务合作伙伴)、以及精通某一领域的HRS(人力资源专家)
42楼 云信
最近在一次培训课上听到人力管理"三驾马车"管理理念
41楼 百树
学习了!
40楼 豆豆发芽了
学习。
39楼 Betty90003
学习到了
38楼 diana1070557029
学习受教,想知道三支柱与传统的六大模块如何有效对接?谢谢老师。
37楼 阿敏阿敏喔
学习了,又理解了几个专业名词。
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