中层管理断档了严重：中层不给力，整锅都要坏！

中层从基层脱颖而出，开始肩负管理职责，但他们的管理能力却往往滞后，以致趋于温吞、被动甚至狭隘。本文分析了中层管理者职责与能力不匹配的突出问题，并开出培养中层、建强中层的解决药方。中层管理断档了严重：中层不给力，整锅都要坏！

阿里一直把中层管理者叫做腰部管理者。中层作为承上启下的关键一节，主要的职责是传达高层命令、部门目标分解和实施计划制定、向高层反应市场和部门管理情况等工作。

因此，在三层架构中，中层的职责尤为重要。

企业以人为本，所有的问题，最终都是人，而中层恰恰是中流砥柱。

但任何企业稍微大了，啥鸟都有，会出现官本、嫡系，观望和懈怠都会加重。

有些中层，曾经为公司立下汗马功劳，以功臣自居，守在功劳簿上，翻着一页页过去的成绩单，沾沾自喜，不思进取。

马云说过，大白兔坏了一窝人。但如果中层不给力，那是坏了一锅粥。

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“贵族期”的中层：论卓有成效的管理者的重要性

美国学者伊查克·爱迪思提出了一个企业生命周期理论，企业都会经历包括孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚期以及死亡期9个阶段。

公司进入稳定的“贵族期”，就会出现沉迷于过去成就，偏爱员工中的顺从者的情况。

此时，员工都处于温吞甚至相对被动的状态，数量庞大的中间层领导甚至严重阻碍政令通达，让具有创新能力的年轻人才受到约束。公司表面上依然光鲜亮丽，实则进入了衰退的倒计时。

爱迪思认为，此阶段的企业必须重新分析公司的技术、产品、经济环境，设计出能实现新目标的组织结构，给日渐僵化的体系注入新鲜血液。

两人不谋而合，腾讯集团高级管理顾问，青藤大学教务长杨国安教授在《组织能力的杨三角》中也提出组织结构的重要性，他把企业持续成功归结为“战略方向组织能力”。

杨国安说，战略很容易被模仿，而组织能力难以在短期内模仿。在现实中，组织能力在影响企业成功方面往往起到更为关键的作用。

从腾讯、阿里巴巴、百度、京东、小米、滴滴等互联网企业到海信、长虹、TCL等传统制造企业，中国的优秀公司都在通过调整内部组织架构来寻求再次增长。

这些历经几年、十几年，甚至几十年的大厂，都在力求乘风破浪。

2008年，腾讯刚刚10岁，营业收入正向10 亿美元冲刺。

马化腾感慨，腾讯业务、人员数量都在快速扩张，给腾讯的年轻管理团队带来了很大的挑战。

现在，腾讯已经20岁了，营业收入已经达到2500亿左右，是10年前的250倍，人员的扩张更快、也更广，整个腾讯光中层管理者就有两百多名。

10年是一个关头。

如今，腾讯的利润增长速度很快，但也出现了净利润剧烈下滑的情况，从腾讯近日发布的2018年财报上看，这是13年来腾讯季报首次出现净利润剧烈下滑的情况，上一次净利润下滑，还要追溯到2005年第三季度。

为了持续成功，腾讯也开始做一些很少做出的大动作。

腾讯组织架构调整

2018年9月30日腾讯进行组织架构调整，腾讯事业群由七个变成六个，腾讯的业务也正式公开进入产业互联网。

从财报中也可以看出，腾讯目前有三大类营收，增值服务、网络广告及其它，最近三年，增资服务收入在总营收中的份额从2016年的71%降到2018年的56.5%。

其他收入主要来自金融科技、云服务，从2016年的171.6亿增至2018年的779.7亿，在总营收中的份额从11.3%提高到24.9%。

产业互联网是重头戏，但容纳新部门最多的仍是PGC(腾讯消费互联网业务事业群)。

据21世纪经济报道称，整合后，腾讯内部员工向他们的记者感概过，PCG的员工数量很多，总数约在1.5万左右。

组织结构调整后，随之而来的是新一轮的人事调整。

同质化部门面临整合，同类型的干部也面临竞争上岗。腾讯PCG员工坦言，对于同级别的管理者来说，重新竞争上岗实际上就是内部资源的重新分配，一些无分到优质项目的人，自己可能就准备走了。

显然，此轮人事调整不仅是针对新的组织架构，还有为公司能真正形成“能上能下”的新文化而做的努力。

马化腾和刘炽平都在不同场合表态他们对新文化的期待。

在2018年11月腾讯公司20周年会议上，刘炽平说，在δ来1年内，有10%不再胜任的管理干部要退，尤其在中层这个领域。

他态度很坚决，“腾讯不可以把干部变成终身制，长期来讲，会鼓励能上能下的文化，你有能力的时候我们很快让你上去，但到一定程度打疲了，就先下来，如果有合适的机会就再上去。”

在“故事硬核”专访马化腾中有这样一个细节。马化腾在公司会议中谈到组织架构调整时突然停住，然后问“腾讯一两千个总监级干部里，30岁以下的有多少?”答案是不到十人。

“这事儿对Pony(马化腾)、对我们刺激都很大。”腾讯的与会高级副总裁郭凯天回忆，“你想想当时创办腾讯的时候创始人多大呢?”——回到深圳后，总办成员都接到了裁撤中干、为年轻人腾置的任务。

这事显然已经拖延很久了。到了不得不立马执行的地步。

3月中，36氪发布消息，腾讯将调整10%中层，包括主力总经理、副总经理、总经理，甚至还有一些副总裁。

一名CDG(企业发展事业群)的腾讯员工称，“这是腾讯历史上绝无仅有的，离开腾讯的很多中层，都是司龄几十年的老腾讯。”

任正非把企业管理的核心经验浓缩为五个字“以奋斗者为本”，而腾讯高级管理顾问杨国安同样把这句话作为员工激励的首要标准。

无奋斗和贡献，就算司龄再大，也难免兔死狗烹。

就像管理大师所说，人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。管理者必须在他的组织里开展有效的工作，否则就对不起聘用他的组织。

有效的管理者的自我提高，是组织发展的关键所在。这是组织迈向成功的必经之·。

管理者如能卓有成效，则整个组织的绩效水平肯定能够提高，而且个人的眼光也肯定随之提高。

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中层不给力，整锅都要坏：论卓有成效的管理者的责任在哪里?

目前很多从小规模向大中规模快速发展的企业都面临中层能力断档的烦扰，而结果就是，高层制定的战略和经营计划无法下达到基层，而基层在战略执行过程中遇到的问题和市场动态也无法及时、准确地反馈给高层。

甚至，高层管理者疲于应付企业内部繁琐事务，无暇顾及企业的发展战略等长远问题，成为企业的“救火员”。

在2018年新东方俞敏洪内部发布的五封邮件中，俞敏洪把新东方中层出现的问题，总结成三部分：职责重叠、缺乏系统性培训、人才发掘机制缺乏。

他用了这几个词来形容中层管理者，“老油条”、“野蛮生长”、“一层比一层更挫”、“效率低下”。

现在的中坚力量，很多变成了中间力量，在中间的一帮人。我们发现几个问题：

1.有些管理者变成了当官的，层层下指令，就是自己不干活。

2.管理者职责重叠，效率低下，工作边界不清。

3.有些管理者很久，变成了老油条，还常常拉帮结派。

4.管理者严重缺乏系统性培训，和员工一样，野蛮生长。

5.管理者人才发掘机制严重缺乏，不少管理者为了自己的安全，不愿意让能干的人才出头，只用和自己亲近给自己安全感的人，结果形成了新东方管理队伍一层比一层更挫的现象。

在最后一封邮件中，俞敏洪直指管理者“能力不强还不奋进”、“安于现状得过且过”、“上班迟到早退”，还指有的机构“不会过日子”。

俞敏洪说，关于放弃平庸员工，我们首先要放弃的，是平庸的管理者。兵熊熊一个，将熊熊一窝。我们的管理者，从中层到高层，有些人已经变成了无创新、无眼光、拉帮结派、懒政怠政的人物，不思进取。

聚焦到各行各业的中层管理者，中欧国际商学院历时半年调查了横跨11个行业的2200多个企业，得出了如下结论：

创新变革、战略执行、计划管控这些中基层管理者作为高效执行者的主要胜任指标，在评估结果中却排在最末端。

创新变革本是企业向前发展的关键，而目前却成为中层管理者的集体瓶颈。

从本次调查获取的数据来看：

绝大部分管理者在公司业务调整导致过去经验不再适用时，都无法快速转变工作方向。

很多人表现出循规蹈矩的习惯，缺乏发散性的创新思维，无法跳出既定的框架思考问题。

他们在企业推动变革的过程中无法消除障碍，在企业开拓新市场时又无法持续关注和支持开发新产品。

沟通反馈、激励引领和团队协作在这些中层管理者作为团队领导者的胜任力指标λ于中游。

沟通反馈、学习成长甚至比基层管理者略败一筹，这两点都不同程度上反映了中层管理者在时间和精力分配上的压力。

一方面随着承担的职责越来越大，他们把更多时间分配给了工作，缺少时间来考虑自我提升问题。

另一方面，他们也很难拿出足够的时间去沟通，经营有利于工作和自身发展但又耗时耗力的人际网络。

中欧国际工商学院管理实践教授陈少晦认为，中层管理者的表现与高层的期望相脱节，在陈少晦看来很有可能是“上下级之间沟通反馈不及时，导致大家对目标和标准有不同的理解。”

高层领导者的反馈犹如一面“镜子”，可让中层对照着调整自我认知和行为模式。如果反馈不及时，下属就容易按照自己的标准来评估自己。

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中层呼唤实干者：论卓有成效的管理者的核心能力

中层裁员一定程度上是团队年轻化的预谋。

一方面，中层年轻化越来越明显。从几个大厂的人才建设规划中可知一二。

团队方面，百度首先宣布了新的人才梯队建设计划，表示将加速干部年轻化的进程，选拔更多的80、90后年轻人进入管理层。

在2018年Q3财报发布后阿里公开的管理干部和技术骨干中，“80后”和“90后”已经占到85%。

另一方面，年轻化也给官本的中层管理者敲了警钟。

以前，腾讯在卖了搜索、电商之后，业务少了，但中层却很少过去新的买家，也就是说，业务关闭了，领导不舍得干掉。

但阿里的高管随便换，上段时间，阿里云的总裁换到了蚂蚁金服。这样的事在阿里历史上屡见不鲜。另外，像卫哲、崇禧这样的高层，也随时可以离开。

阿里内部人提到，“核心是阿里强大的组织能力，阿里内部有一条组织进化的线，这是阿里真正厉害的地方。”

反观其他的互联网公司，中层老龄化严重，下手太晚太柔。最后导致真正有效率有结果的不多，作秀的多。

在经济新常态的转型升级关头，所有公司都更需要实干者。

真正的实干家，有的不仅是苦劳，还有功劳。

做到卓有成效，管理者要把眼光集中在贡献上，为啥组织聘他为管理者，他应该对组织有啥贡献?管理者如果能着眼于贡献，那他所重视的就应当不仅是方法，而是目标和结果。管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯。”

阿里把好的中层管理者定义为5大能力，快速应变、迭代创新、群策群力、协作共赢以及把握关键。(阿里的腰部管理者包括M4总监—M5资深总监，已经有一定的管理经验，要求管理者从带一个小团队到带多个团队，从原来的执行到资源整合协调)

1.快速应变：拥抱变化，善于总结;管理变化，快速行动;预测变化

2.迭代创新：包容试错、挑战现状、超越常规、快速学习

3.群策群力：平等对话、鼓励参与、共识承诺、高效执行

4.协作共赢：跨部门沟通、规划资源、整合资源、向上管理、虚拟团队管理

把握关键：识别关键、模糊决策、保持专注、聚焦目标

此外，阿里巴巴要求中层管理者具备三项最核心能力：“眼界”、“胸怀”、“心力”。

2010年5月，阿里巴巴开发出腰部力量提升项目“揪头发”、“照镜子”、“闻道”，培养中高层管理者的这三种能力。

通过“揪头发”锻炼一个管理者的“眼界”，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和“小团队”，从更大的和更长的时间来考虑组织中发生的问题。

通过“照镜子”修炼一个管理者的“胸怀”，管理者是需要孤独的，因为要面对自我内心的强大，管理者需要是融入的，因为需要通过“上通下达”来推荐企业与组织的发展，以自己为镜，做别人的镜子，以别人为镜子，将自我完善。

一个好的中层管理者要有开阔的眼界、宽广的胸怀，阿里有一个“向上看两级”和“向下看两级”的管理方法。

“向下看两级”要看直接下属和再往下一层的下属，让下面的两层都可以直接听到你的声音，减少沟通环节在关键业务信息传递过程的衰减。

通过这个方式，大家可以达成很好的理解，解决协同的问题。

“向上看两级”把自己拔高到上一级和上级的上级的考虑问题，不只是坐井观天。比如你是总监，最好就把你移到VP(副总裁)层次上。

更高级别管理者的参与支持与资源支持，上级一定是最重要的资源，好的上级不是来对下属指手画脚的，而是当下属需要的时候可以大力支持，画龙点睛的。

通过“闻道”修行一个人的“心力”，其实就是管理者自我的一种体现与放大。

一个管理者，就是一个团队的空气，无形无影但无时无刻不在影响一个人思考和做事的方式，尤其影响团队内部的协作以及跨团队之间的协作。

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培养中层：论卓有成效的管理者的养成制

中层需要培养，需要把他们的潜力激发出来。

中欧国际工商学院认为，想要挖掘出企业中层已经“沉睡”了的潜力，高层应当首先结合企业的战略，确定中层关键岗λ所需的胜任力，再找出所需的胜任力和中基层管理者的实际能力之间的差距，并进行相应的组织调整和针对性的培训。

这里简单列举几种方法。

1、培养副手

2018年2月，马化腾就曾发表过一番讲话，其中关于“人才机制”他说到，“将帅相当重要，将帅无能，累死三军，所以要注重人才梯队的交接班”。

马化腾说，一个中层干部都一定要培养副手，这是硬性的备份机制。你一定要培养，否则我认为你有问题，忍你半年可以，但半年后你还这样，那我就帮你配了，你不答应也得答应。

英特尔公司采用“一带一”的方式去培养经理人，后来英特尔内部4名知名总裁都出自公司内部。

英特尔公司曾经的CEO说，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺·，而英特尔公司对人才的最高要求不是经验，而是学习的能力。

2、阿里的“六个盒子”

阿里会通过工作坊的形式给中层管理者们上一些实践性比较强的课程。

比如帮助管理者全面分析和掌握团队现状的工具六个盒子，帮助团队统一战略的共创会等，同时也教他们做人才盘点和战略分析，并对一些热点的管理话题和文化现象进行讨论。

阿里的“六个盒子”

其中，六个盒子，也叫Τ斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。

阿里巴巴公司还专门针对不同对象，研发了用以强化学习的“阿里党校”和“阿里夜校”。

“阿里党校”是为公司总监级别以上的管理者所专门开设的额外的强化学习和提升，其关注的重点不再是日常管理，而是领导力建设和战略眼光的培养。

阿里巴巴高层曾学习《历史的天空》这部电视剧里讲述的精神。

这部电视剧里讲述了姜大牙从农民到将军的成长过程。阿里巴巴希望员工像姜大牙一样，不断改造、不断学习、不断创新，只有这样企业才能持续成长。

“阿里夜校”所要强化的对象则是公司年轻的中基层管理人员，旨在提高管理能力。管理者可根据自己的时间安排挑选最适宜的学习期次，但最终必须修完所有的科目。

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结语

管理几乎关乎整个公司的发展。

十年前雷军就在想，有比大家传统意义上理解的管理更好的管理?后来他想明白了，更好的管理就是不管理。

不管理比管理难很多，核心是找一帮优秀的人，找一帮不需要管理的人，塑造共同的愿景和目标，给足够激励就行了。

啥样的人不需要管理?

雷军说，“要有强大责任心、强大的自我驱动力，强大的梦想和抱负，心甘情愿天天12点下班，不用老板看着。

小米刚开始就是这样，找了一群非常热忱的人来做，这个模式干了八年以后，取得了巨大成功，但我们还是要很冷静地看待，如何保证散布在全球80多个国家的2万3千人都这样，所以我们如何能够继承发扬小米创业时候的优良特点，结合今天传统通用流程管理，如何相结合，同时要小心过度管理。”

之后，雷军团队又在摸索小米在第二阶段创业的管理模式，干了很多事情：

1.聚焦技术创新。

2.强化总部管理职能，设立组织部和参谋部。

3.梳理业务，提拔年轻干部。

雷军曾在内部讲过，其实流程和规范有一点像练剑，手中有剑，我们如何练到手中无剑、心中有剑，如何升华到无剑无我的阶段，这是武功最高的境界。

就像文章开头说的，一家企业不能只有老板，需要中层管理者也要卓有成效。要让自己手中无剑、心中有剑。先管理好自己，才能管理好他人。

否则在平庸员工和平庸管理者之间，要离开的肯定是平庸的中层。