我所理解的组织发展

和身边的朋友聊天，发现越来越多公司的人力资源部开始设置“组织发展(Organizational Development)”这个职能，希望通过这个功能块的设置，深入业务环节，加强人力资源工作的系统性，强化自身的战略伙伴地位。这个想法听起来很好，可真正从事过组织发展工作的朋友往往会有相反的感觉，不妨研讨一番。

从事组织发展工作容易产生的困惑

真正从事过组织发展工作的朋友，可能会存在三方面的困惑:

困惑1:工作主线不明

“组织发展”听起来是一个相当宽泛的概念，在不同行业、不同性质的公司里，组织发展的工作范围都不一样。回想一下我从事过的组织发展工作，仅从工作模块看，就涉及到如下方面:

1. 战略相关:行业趋势分析、参与业务战略制定等;

2. 组织相关:组织绩效、组织设计、流程优化、组织效率分析、组织变革管理、体系审计等;

3. 人才相关:人力资源战略、中长期人力资源规划、岗位体系设计、定岗定编定级、核心专业能力规划、任职资格管理、领导力和能力发展项目设计、干部管理、关键人才、激励体系、用工策略等;

4. 文化相关:企业文化、雇主品牌等;

这些工作，都是为了推动组织更好地发展，因而都可以归于“组织发展”的大范畴内，可谓面面俱到。可是，对于所谓“面面俱到”的另一个理解，则是缺乏清晰的职责主线和边界。

比如，行业分析和战略制定，原本是战略规划部门的主业，是“战略管理”业务模块里定位非常清晰的组成部分;而“组织、人才、文化”几个模块，在传统的人力资源部里也能快速找到可以承担相应职责的部门，如专家中心(COE)部门可以承担人力资源规划、招聘配置、绩效薪酬、学习发展等细分专业领域工作;业务伙伴(BP)则可以深入部门，去优化部门的组织、岗位、流程，改善人员配置效率和团队氛围等等;共享服务平台(SSC)则可以深入研究员工关系或者用工策略，并在文化或者雇主品牌上贡献力量。

这些在定位和边界上更为清晰的模块，没有“组织发展”的名称，却完全可以分解承担“组织发展”的工作，这就让组织发展从业人员感到困惑，组织发展工作的定位到底是什么?哪些工作才是组织发展工作的主线?

困惑2:组织机构中的位置存疑

在公司里如果设置组织发展功能，组织结构上如何体现?比较常见的是将其设置在人力资源部内。基于之前描述的工作内容，由于偏人力资源性质的内容比较多，将组织发展设置在人力资源部内确实是最易操作的选择。但这样的设置至少会带来三个问题:

1. 人力资源部本身是围绕“人”这个资源要素设置的，其业务逻辑则更多地围绕“人才规划-选育用留”来设计。而组织发展，除涉及“人”这一资源要素管理外，还会涉及其他要素管理，如战略、运营、资金等。以人力资源单一视角，去谈整个组织的发展问题，权责、立场和角色显然都是不匹配的。

2. 在大多数公司里，人力资源部仍被视为典型的后方职能部门，人力资源从业人员了解业务的能力和途径有限，在推进组织发展工作时，会存在业务信息不够、理解不足的现实问题。

3. 人力资源的从业人员，其视角和知识结构往往囿于“人力资源”领域。由于长期处于支撑业务的地位，人力资源人员极易缺乏组织发展所必需的“经营”意识和理念。经营理念的缺乏，会直接影响组织发展人员看待问题以及分析问题的视角，影响最终的判断和交付质量。

困惑3:权力和绩效难以定义

组织发展工作范围广，着眼点在整个组织，涉及的规划、体系、制度、流程很多，理论上应该被组织赋予较大的权力。但现实的情况往往相反，组织发展并不掌握实际的决策权，它更多地承担各类方案和建议的输出，属于典型的幕僚机构。因此，组织发展的真正权力，来源于它所汇报的对象。“皮之不存，毛将焉附”，如果组织发展模块汇报的对象，很难参与到公司业务关键决策中去，那组织发展的权力自然不够，在公司内开展各类项目、变革时，便会处处掣肘、难以施展。

再说绩效的考量。制定了一个好的中长期规划、搭建了一套完善的管理体系、推动了一次成功组织变革，当然都是看得见的产出，但这只是站在组织发展自己的立场上看待自己的工作，或者站在人力资源的视角看待组织发展的工作。如果我们换到企业经营的视角，组织发展在推进的这一系列工作，最终对业务的结果是什么?在此过程中，又如何界定和验证工作质量的好坏?这个问题如果不认真思考，拿不出一套可以给业务带来实际价值的考核内容，组织发展充其量也就是“概念高端、自我感觉良好而实无一物”的空心枕头，说到底还是可有可无。

组织发展的工作逻辑和主线

还是回到事情的原点。既然叫“组织发展”，我们就先按照字面意思来理解它。所谓“组织发展”，可以简单解读为“推动组织朝预定的目标发展”。这里面有三个关键词:

目标:指的是公司已经明确的业务战略目标或者方向;

推动:采取一系列的干预手段，提供发展的动力;

发展:向前的、向好的、趋近目标的过程;

根据这三个关键词，再通俗地理解“组织发展”，就会将其定义转化为“用一系列主动干预的手段，让组织向既定的战略目标迈进。在迈进的过程中，不断优化过程实施效果，确保战略目标最终得以实现”。这就是组织发展的工作逻辑和职责主线。如果我们对这条主线进行拆分，可以总结出组织发展应该承担的核心职责。

1) 目标:如何知晓和理解组织的战略目标?

在企业里，战略的制定工作，往往由战略管理的职能部门(或者企业虚拟的战略委员会)来负责。因此，对于组织发展模块而言，能直接参与战略的制定是最理想的，但更为现实的做法是先做到正确地理解战略目标，包括:战略目标是什么?为什么制定了这样一个目标?实现这个目标的战略路径和时间表是什么?战略目标的风险和挑战在哪里?战略目标和现行工作重点的关系是什么?对公司财务报表有哪些影响?行业发生了什么变化?等等。通过这些问题和相关信息的收集分析，为下一步的实施干预打下基础。

因此，从这个角度而言，组织发展的职责里，应该包含战略管理的内容，比如有意识地分析行业变化趋势、技术变化趋势、市场变化趋势，通过结构化信息的收集，去正确理解和解读业务下一步的战略(可以用“战略解读”来简单概括)。

2) 推动:有哪些干预手段可以采取?

既然是推动组织战略目标的实现，那么与组织战略目标相关的资源要素，都应该在干预的范围内，包括:业务执行与运营、技术资源要素、资金资源要素、人力资源要素、信息系统资源要素。在公司实际运作环境下，业务执行与运营，由各个业务部门自行负责，技术、资金、人力资源、信息系统等资源要素，也有专门的职能部门对口管理，当各个部门定位于自身模块效能的发挥时，组织发展模块的定位应偏重于“顶层设计”，这包括两个层面的内涵:针对单模块资源效能的判断以及针对资源整体效能的发挥程度的判断。

要做到这一点，组织发展不仅需要有能力判断单业务模块核心体系和制度的有效性(可以用“组织设计”来简单概括)，还需要搭建一套适合组织整体的效率评估体系(可以用“组织效率”来简单概括)。围绕这样一套组织效率的评估体系，抓取组织和模块具体的问题点，进行干预。比较常见的干预手段包括:对业务组织设计和运营流程的优化、资金预算投入方向的调整、人力资源发展和激励体系的优化、信息系统的体系优化等等。

3) 发展:如何衡量发展的结果和过程的质量?

衡量发展的结果和过程，本质还是看投入和产出的关系。产出端连接着战略目标的实现，投入端连接着各项资源要素的使用效率。因此，组织发展的另一项职责，是要建立起一套对过程和结果绩效的评估体系(可以用“组织绩效”来简单概括)。

通过上述分析，我们基本明确了组织发展工作的逻辑和职责主线，得出了四项组织发展模块的核心职责:组织发展和人力资源的紧密连接

我们再回过头来讨论一个问题，为什么很多公司将组织发展模块设置在人力资源部内，组织发展和人力资源为何连接地如此紧密?我想主要是与人力资源的资源要素特点有关。和资金、技术、信息系统等资源要素比起来，人力资源作为资源要素涉及的范围更广、业务的边界更模糊。无论是资金、技术还是信息系统，都有非常明确的管理对象，其管理的逻辑和套路已经趋于稳定和成熟。比如财务部门，负责“资金”要素管理，无论是会计、资金、预算还是财务控制，其业务结构、岗位设置、工作体系和流程都已经趋于标准化，虽然不同的公司因规模不同有所区别，但功能上已经大同小异，业务范围和专业要求也十分稳定。信息系统和技术部门也是类似情况。

而人力资源则不然，凡是跟人相关的，大多可以放到人力资源这个范畴里来。同时，人力资源学科与经营学、社会学、心理学、组织行为学、传播学等都有很多的业务交叉，相比财务、信息系统或者技术部门，很多工作容易和人力资源产生更直接的联系。公司管理层碰到组织发展领域的问题，需要找一个部门承担时，更容易联想到的是人力资源部，而不是财务或者信息部门。这样一来，如果人力资源的传统模块不具备处理组织发展问题的能力，人力资源部就会考虑单独设置组织发展的相关功能，同时把人力资源规划或体系类的工作交给这个模块。

从表象上看，组织发展成为了人力资源部的一部分。这样一来，组织发展的职责，在主线基础上进一步丰富，产生了围绕“人力资源体系建设”的第二条线，被定位为人力资源的顶层设计或者龙头模块也就不奇怪了。在这条线上，人力资源规划、体系搭建、人才发展、文化变革等，都是比较常见的工作内容。因此，如果组织发展功能被设置在人力资源部内，那么在组织发展职责主线的基础上，我们再加入人力资源相关的内容，基本可以总结出组织发展的整体工作职责:组织发展的机构设置与绩效考核

基于上述组织发展模块的职责，我们来讨论它的机构设置。整体需把握几个原则:

职责匹配:组织发展模块在组织结构中的位置，应该便于其开展主线工作。

边界清晰:组织发展模块的设置，需与战略部门和人力资源部门有清晰的边界关系。

权限设置:组织发展模块应被赋予相应的权限，以便获取业务信息，推动业务变革。

基于上述三个原则，比较理想的设置方案是:

1. 独立设置组织发展部门，与战略管理部门、人力资源部门一起，向主管战略的公司副总裁汇报;

2. 就职责边界而言，战略管理部门偏重“行业分析、模式研究、战略规划、投资并购”等业务模块;组织发展部门偏重“战略运营、组织设计、制度设计、效率改善、组织绩效及变革”等模块;人力资源部门偏重“核心干部管理、人才梯队搭建、人力资源效能提升及人力资源日常运营”等模块。

3. 赋予组织发展模块四方面的权限:

①公司战略制定及规划的信息知晓权:便于组织发展部门充分理解业务情况;

②业务链各单元的初始考核权:保证组织发展的顶层设计定位不被架空;

③业务链各单元的运营数据获取权:保证组织发展实时掌握各单元运营状况;

④业务链体系及制度设计的审计权:审计个体体系与整体运营体系的协同性和一致性;

4. 如果业务模块内设有规划或运营类职能机构，虚线向组织发展部门汇报;

5. 组织发展部门负责人可由分管战略的副总裁兼任，团队核心成员需具备公司核心业务体系模块的实际经验，岗位级别在高级经理以上。

既然组织发展承担了战略的落地工作并获得了相应的授权，那么作为最终的结果指标，衡量组织发展工作成败的关键一点，就是公司战略目标的完成情况;而过程类指标可以从运营效率类指标、制度及体系完善(通过实施项目)程度等角度来衡量。

组织发展从业人员的能力要求

组织发展的职责定位和所需承担的指标，对组织发展从业人员的能力提出了非常高的要求。具体而言，关键的专业能力包括:

1. 战略及经营管理能力:熟悉战略管理的基本思路，对战略管理工具和模型有一定的认识和了解;在与公司业务链探讨业务时，能快速地识别和总结业务模式，较为系统地收集与业务匹配的背景信息，识别业务关键要素，深入理解业务战略，为后续的干预打下坚实基础。

2. 业务链领域专业能力:对公司业务链的专业概念有一定的了解，知道该业务链领域的主要参与角色和运营模式，了解该专业领域的发展阶段和趋势、研究课题和热点，和业务部门沟通时，能够尽快融入谈话。

3. 效率诊断及变革能力:掌握并熟练使用效率诊断、组织变革的管理工具，知道各类工具的异同和不足之处，能够根据业务实际情况，制定效率诊断、改进和变革实施的方案。

4. 项目管理及实施能力:设计、规划项目的能力，以及根据项目主体计划，一步一步落实推进的能力。大多数的组织发展工作，还是以项目的形式承载，所以项目管理和实施能力，对于组织发展工作的最终交付，自然是必需的。

除了上述业务能力，对于组织发展从业人员而言，还有一些关键的素质要求:

5. 系统思维:考虑问题和分析问题时，能够看到事物的整体以及各组成部分的内在关联，避免“头痛医头、脚痛医脚”;同时，在设计具体项目时，知道从哪个角度或者哪个局部切入。

6. 快速学习能力:组织发展涉及的领域很广，从业人员需要在短时间内快速了解不同领域的发展特点和工作套路，这就要求快速学习的能力。

7. 跨部门沟通与协调:顶层设计的定位，决定了组织发展需要和业务链的不同单元打交道，在这个过程中把握不同部门间的特点、平衡不同部门间的利益、加强不同部门间的协作，都需要组织发展从业人员具备良好的跨部门沟通和协调能力。

结语

通过上述研讨，我们梳理了组织发展模块的职责主线，分析了组织发展和人力资源的关系，提出了组织发展在组织机构中的设置建议，并总结了组织发展从业人员的能力要求。当然，这些话题都是可以进一步深入讨论的课题，在此只是抛砖引玉，希望从事组织发展工作的朋友可以继续研讨。整体而言，组织发展存在价值发挥的空间，但真正要想发挥作用，确实任重道远。