有结果未必成功，没结果一定失败

作者诚敬更新于：2019-07-16 18:00 65395

内容来自 2019-07-17 打卡话题

【案例背景】
一个快速消费品行业的客户年营业额一个多亿，全国有300多人的销售队伍。最近两年，这支销售队伍的效率不但没有提高，反而一年不如一年，从最初的人均销售额50万降至30万。为了扭转下滑趋势，老板从几个大公司挖了一些管理者过来帮助自己。
从民营企业过来的销售副总给他建议：“我们应该加大对销售人员的管理力度，定下硬性的绩效结果指标，完成指标的要加大奖励力度，完成不了的要公示，批评甚至无情地淘汰。”
从跨国公司来的销售总监给他的建议完全相反：“我们不应该管结果。你原来管的就是结果，而这样管你也看到没什么效果。我们应该管理销售人员每天的行为，每天的活动细节。例如他拜访客户的数量，和客户交流的时间有多长，是否在和重要的客户对话等等。如果过程管好了，你希望的结果自然会呈现出来。”
面对两位老总的建议，老板陷入了两难。

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看完上述案例后，在回答案例这两个问题之前，我觉得首先有一个问题要明确，那就是销售队伍的人均销售额下降的主要原因是什么？有可能是外部行业环境变化的问题，也有可能是内部管理问题。即使是内部管理问题，也存在很多可能性，比如销售团队组织结构问题、比如销售人员流失严重问题、比如销售薪酬绩效考核方案设计的问题等，案例中的老板要解决的说到底还是销售业绩问题。当然按照案例的陈述，我们姑且假设问题的症结是出在销售团队的薪酬绩效考核方案的设计上出了问题。

针对销售副总和销售总监两位关于结果和过程的争议，我想起马云的一个观点“有结果未必成功，没结果一定失败。没有一个良好的过程任何一次的成功都不可能被复制”。所以在进行绩效评价时，我提倡“以客观事实的结果指标为主，以相对主观的过程指标为辅”

1、有结果未必成功

假设小王这个月销售结果指标达成率为120%，你认为这个结果一定是因为小王个人的努力达成的吗？答案是显然是未必。可能性有很多，比如有可能是因为这个月小王所负责的区域销售价格政策发生变化了，例如公司产品服务涨价20%；也可能是本月意外碰到一个购买意愿很强烈的大客户下单；也可能是当月销售配额过低导致的；当然也可能确实是小王本月通过加班加点、优化销售方法等个人努力，在客户拜访量、客户交流时长等过程指标上有良好表现导致最终业绩结果良好的。

总之，一个好的业绩结果肯定有原因，但原因未必是销售人员个人努力导致的。如果在进行个人绩效评价的时候，一味地只考虑考核刚性的结果指标，可能会带来对个人能力的短期评价有失公允，甚至有可能导致销售人员为了完成业绩“不择手段”。但从中长期来看，把结果指标作为主要考核指标是合理的，因为一个人不太可能一直运气这么好。

因此，针对案例中两位销售老总的建议，我首先支持销售副总的建议，将硬性的绩效结果指标作为最大权重的考核指标。但同时要注意加强管控，避免出现员工为完成结果，不择手段，不注重团队和游戏规则的情况。说实话，我的从业经历中，就查处了不少非常优秀的销售人员，他们为了完成业绩结果，违反公司统一的管理政策（例如大量发展有重大诈骗风险的企业客户），甚至有些铤而走险，走上违法犯罪的道路。如今想起这些人，确实可惜。虽然他们最终的结局是由他们自没有守住职业的底线导致，但又何尝不是与公司只要结果，不管过程有关呢？

2、没结果一定失败

公司中，最麻烦的是出现这样一支销售队伍：团队很好，理念也很好，过程也很认真，但就是一直没有结果。这样会导致什么？公司倒闭！在人才盘点的工具中，九宫格是最常用的一个工具。这个工具就很好给我诠释了如何对待绩效结果不好的员工。在九宫格中，最理想的员工当然是绩效结果好，能力和价值观好的；对于绩效结果不好，但能力价值观好的，一般我们要给一定的预警和改善机会。但对于绩效结果不好且能力和价值观有问题的人员，我们要坚持清除的。

有结果未必成功，没结果一定失败

3、没有一个良好的过程，任何一次的成功都不可能被复制

每一个销售团队中都有少量的明星业务员，这些明星员工每个周期的业绩完成排名都在团队前列。如果你去仔细访谈这些明星员工，你会发现他们当中有些人过程指标并非出色。例如，我曾经见过一个做电话销售的明星业务员，相比其他业务员，她的CC电话数量并不是很多，但靠着多年的行业经验积累，她的电话量命中率极高。这就导致有些新员工根本没办法复制学习她的销售经验。这时候就带来一个矛盾的问题，如果考核过程指标，显然这位明星员工绩效评价结果肯定不理想。但从业绩结果来看，这位明星销售业务员肯定是优秀的。然而，经验告诉我们，明星员工离职的概率非常高，对于销售管理人员而言，必须关注团队的平均水平，逐步减少对明星销售员的过度依赖。

以销售为例，业绩目标的达成途经无非两种：一是提高人均单产，业绩目标=人数*人均单产*时间，二是扩大团队规模，业绩目标=人均单产*时间*人数。

我们都知道团队扩大是要成本的且必须具备团队复制能力，所以一般要首先考虑提高人均单产。而影响提高人均单产的原因无非是员工勤奋度不够（如规定每天必须达成的客户拜访量没有达标）、员工技能水平有限（如销售人员的客户拜访技巧、电话销售技巧等不达标）、销售人员心态有问题（如短期业绩差，而销售人员抗压能力较弱直接放弃挑战业绩目标）等。

因此，销售总监建议考核的过程指标，对经营一支销售团队来说，非常重要，在业绩达成的过程中，销售管理人员必须非常重视。这些过程指标可以作为销售人员的辅助考核指标。但抛开结果谈过程，个人觉得不可取。

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