《有限条件下的无限游戏系列》第一集

有限条件下的无限游戏

——缺钱缺人缺技术的中小企业之生存智慧系列

（第一集）

序：

    玩过麻将的人都知道，在牌桌上只要没有输光筹码，就还会有赢钱的机会；虽然运气好牌技好的玩家很有可能赢家通吃，但那些牌技一般运气一般的玩家也不一定会输钱，有时候不仅可以不输不赢，甚至还可以小有收获。当然，前提是万家还能呆在牌桌上、没有输光筹码早早离场。

    从某种角度上看，经营企业与在牌桌上玩牌有很多相似之处：赢家可能只有一两个，剩下的几家要么输个底朝天、要么就是不输不赢或有微利给人陪嫁，而输家则一输到底——与头部公司挣个盆满钵满、腰部公司勉强维持，弱公司或运气不太好的公司成为炮灰的商场之格局何其相似！

    玩麻将赌钱的目的是为了赢钱，要赢钱不一定非得是牌桌上手气最好、能够赢家通吃的那一个；而经营企业的目的是为了盈利，要盈利则要求企业还能够在商场里不被出局，哪怕不是NO.1但只要不亏损或少亏损就还有翻身的机会。

    中小企业无论是资金实力、人才密度还是技术储备，通常都无法跟大公司抗衡，基本上无法跟大公司直接竞争。那么，对于那些缺钱缺人才缺技术的中小企业，又应该如何在有限条件下来把游戏继续玩下去呢？

正文：

    击败竞争对手、赢得竞争是一种长期以来被99%的企业所信奉的经营理念，但这种传统的经营理念在当下显得已经有些不合时宜，因为这种非此即彼、你死我活的理念在本质上是一种零和博弈，从来就不会有真正的赢家；除此之外，不被踢出局、能长期在行业里生存，从力争独赢到谋求多赢与共生、从而为未来的翻牌而积蓄力量也是一种经营理念和智慧，相比前者，后者的代价就要小得多；杨老师认为，对于那些缺钱缺人才缺技术的中小企业，更适合通过这种经营理念来确立自身的业务定位与竞争战略，尽管不一定能赢得竞争对手，但至少可以活下来、能够“剩者为王”，因为这就是可持续发展的最典型的写照！

    在过剩年代，能够活下来远比能够击败竞争对手更重要、更有现实意义和价值。因此，接下来杨老师就围绕这个话题来展开一些思考，谈谈缺钱缺人才缺技术的中小企业如何将游戏继续下去——从公司定位与战略、运营管理、组织与人员这三个维度，结合从事管理咨询十五年时间里所经历的大大小小四十多个项目的经验教训，所沉淀的一些思考并形成的十五点建议。

定位与战略：

1、永远不要去做平台，应该聚焦于利基市场上精耕细作；

    通常所指的平台，不只是交易的场所与场景，也是共享、支持、协同的一个场所或场景；而所谓的平台型公司，除了电商平台和交易平台这些狭义上的平台之外，其实是自媒体所述的那些推行了合伙人制、员工与公司之间既可以是雇佣关系也可以是合作关系的多元雇佣关系的公司，包括推行了未来合伙人制有些年且取得了一定成效的海尔集团。

    平台型公司与非平台型公司并无本质上的不同，除了雇佣方式更加多样化之外，两者的经营范围并无区别。但是，做平台型公司或者做平台，最大的困难是对资金和运营维护所需的技术与人力要求极高，绝非中小企业可以承担，甚至许多大型企业都难以支撑起打造平台所需的巨额资金、技术与人力。

    更重要的是，无论任何行业，最后的平台通常只有一两家，最多不超过三家。例如综合性电商行业里的阿里系（淘宝与天猫）、京东系和拼多多，除此之外，就算再有新的玩家进入，也只能选择细分市场里的平台，如化妆品零售里的聚美优品和美妆、母婴、家居行业里的唯品会，家电零售里的苏宁。

    做平台或做平台型公司的时间窗口早已过去，未来也不可能会再有；就算再有细分市场细分行业有足够的容量去给中小企业做平台，也会被阿里系、腾讯系、京东系等巨头用不计成本代价的烧钱方式给耗死，所以，无论是综合性平台还是垂直细分平台，都是巨头的游戏，绝对不是中小企业可以染指的奶酪。

    中国有着十三亿多的人口，除了北上广深等老牌一线和杭州、武汉等准一线城市之外，更有许多五六七八九线城市，以及许多月薪不到4000却有房有车有闲的小镇青年与小镇中老年。这些分布在五六七八九线城市的小镇青年和小镇中老年，消费能力并不亚于一二线城市的伪白领，但他们的需求与诉求却很少被厂商所聆听和满足。

    同样，在工业品领域，除了零部件与工业耗材的生产制造行业之外，还有许多未被挖掘的金矿和蓝海，例如设备清洗、保洁、维护维修、废弃物回收处理、能源管理等工业服务业。这些新行业由于市场容量相对小，是典型的利基市场，大公司通常看不上不屑于进入，或者由于标准化程度低，大公司不愿意为了这些小业务去做定制化开发。由于中国是全世界唯一拥有完整工业体系、有着十三亿人口、制造业发达的国家，所以从总量上看，这个利基市场其实并不小，完全足以养活诸多的中小企业。

    利基市场不适合小国或工业体系/门类不全的国家，但非常适合中国、美国、俄罗斯、欧盟等工业体系健全的国家；聚焦利基市场去精耕细作，或许不能让你的公司发展成为巨无霸，但可以让你获得一个相对稳定的外部环境，同时也能让你的公司在这个利基市场内获得宝贵的生存与发展机会，让你活得滋润。

2、谨慎进入互联网行业，慎重考虑将传统行业互联网化；

    互联网行业没有第一只有唯一，这话虽然有些绝对，但也道出了互联网行业惨烈的竞争现状——老大挣个盆满钵满，老二凑活过日子，老三就半死不活；再之后就没有其他竞争对手的事情了。

    互联网在让世界变平的同时，也会让远在千里万里之外、曾经遥不可及的竞争对手瞬间就来到眼前——你不知道来到你眼前的究竟是一群绵羊还是一群饿狼甚至是一群霸王龙，如果你不确定你有能力跟一群饿狼或一群霸王龙抢食，那么你还是不要去招惹它们。

    从2012年的百团大战开启烧钱模式，直到最后仅存美团；到美团外卖、饿了么和百度外卖的三国杀烧掉上百亿，到摩拜、小黄车和HALO单车，再到滴滴打车和互联网医疗，历史一次又一次的证明，互联网行业的竞争最后比拼的只是实力和体力，绝对不存在闪电战也更不存在什么护城河的说法。

    而互联网+传统行业的提法也说了好几年，但多是雷声大雨点小，要么就是叫好不叫座。究其原因，一是因为互联网＋或互联网化的作用被严重夸大，二是由于许多传统行业本身并未做好互联网+或互联网化的准备，包括运营方式与组织模式的改造，以及企业高层的理解偏差。

    本质上，互联网+或互联网化并不能让缺乏竞争力的企业变得有竞争力，也无法让缺乏核心技术的企业获得核心技术；互联网+或互联网化的最重要的价值在于能够让企业获得此前未被采集、分类、汇总与应用的海量信息与数据——包括但不限于大数据。所以，从这一点看，互联网+或互联网化的核心是企业所获得信息与数据的时间、成本和数量发生了极大的改变，尽管这能改变许多行业和企业的命运，通过改变信息不对称的方式来改变经营现状，但信息与数据本身并不构成绝大多数企业的核心竞争力（纯互联网公司、电商公司、卖数据的公司除外）。

    以产能过剩的服装行业为例，如果能充分应用互联网技术去获取流行与消费趋势，进而对消费者的偏好进行预测甚至是需求进行定制，那么完全可以用大规模定制化生产（假设每个一二线城市都有50人喜欢某一款式的服装，那么全国总计近50个一二线城市累积起来就有2500件的需求，完全足以开模开机去设计和生产一款小批量的服装，ZARA就是应用此种模式的成功典范）；而这种情况放在十年前是不可能实现的，当时的服装企业全靠设计师团队的预判，如果一款服装刚好符合潮流与审美，那么很可能大卖个几万件甚至是几十万上百万件，但更多的款式则严重积压，以库存的方式堆积在仓库里，然后流向某个三四五线城市的商场进行一二三折甩卖。但是，如果服装企业的设计水平太差、纺织技术不过硬、选择的面料太差，那么互联网＋或互联网化也依然无法改变什么。

    传统行业应该与时俱进去互联网+或互联网化，但在此之前需要补的课还有很多，需要准备的工作还有很多；除此之外，传统行业首先应当做的准备之一就是一把手和高管团队的观念变革、方法变革，然后再对组织架构、职位设计、薪酬福利、业绩评价机制进行相应的调整，以此确保新的组织模式和职位设计以及人力资源管理体系能够符合互联网化运作模式的要求。否则，仓促之下的互联网化会让传统行业企业付出高昂代价，如同早年的大热门ERP与前些年的信息化一样，类似的教训太多太多。当前传统行业的互联网+或互联网化，最常见的互联网化方式就是增设一个电商部门，或者在阿里巴巴、天猫或京东去开个旗舰店，这当然也能算得上是互联网化，虽然还很单一很初级，但互联网＋与互联网化的主旨和内涵绝非开旗舰店那么简单。

    再跑个题，当前热门的AI、大数据与数字化转型，虽然并非是个陷阱，但这个馅饼也不是所有企业都能咬得动、消化得了。

    日本、德国、美国不仅有许多家跨国五百强企业，还有更有是那些存续了百年之久、一点儿也不高大上也没有互联网化的中小企业，这些企业虽小但在特定的行业里有足够的份额和话语权，依然活的很健康，而且看样子估计应该还能再存续个百八十年。我想，这些百年老店的家族企业与中小企业的老板，应该会对互联网化抱有理性、清醒的认识吧。

3、转型应优先选择向产业链上下游进军，不要跟风进入不熟悉的行业或领域；

    转型和升级虽然经常组合在一起形成词组去使用，但转型与升级还是有明显的区别：转型的本质是从低技术低附加值高能耗的产业，转换至高技术高附加值和低能耗的产业，而升级是指将企业在产业链当中的地位，通过技术创新进行提升，从而获得更高的利润率或话语权。转型带有产业/业务/产品大调整的况味，而升级则更多是指保持原产业但技术与产品通过技术创新而实现技术与价值的显著提升。所以，升级是每个行业每个企业都必须完成的功课，而转型则因企业在各自产业链中的不同地位来决定。说的更通俗一些就是每家企业都需要升级，但不是每家企业都有必要转型。

    不同的行业，其产业链的长短亦存在很大的差别，但总体上可以用“料、研、产、供、销、服”六个字来概括绝大多数行业的产业链，即原材料、研发设计、生产制造、供应链、营销、售后/售前/配套服务这六个主要的产业链节点，及其相关的子行业。例如石化行业最前端是勘探，最末端是成品油/气销售，以及化工产品研发生产，从最前到最后总共涉及七大产业群，共涉及大小累计近30个子行业与相关行业，是一个典型的长产业链、多产业群的大行业，其中，还包括了许多相关的配套行业，如石化电气设备、管道、海运等。

    石化产业是个很典型的例子，其他处于过剩产能的行业还有钢铁、水泥、电解铝、煤炭、有色金属、非金属矿物制品、化工、汽车、家电这几个大行业，而这几个产能过剩的大行业里，在各自产业链的上下游子行业与企业，却存在着冷暖不均、冰火两重天的差异：有的企业活的很滋润，有的活的很艰难；有的是因为竞争不那么激烈，有的是因为掌握了核心技术或有竞争优势。

    如果已经到了不得不转型的地步，那么应该首选产业链上下游或配套行业，绝对不应选择不熟悉的行业，这不是投机取巧，而是一种竞争策略与经营智慧。这一选择与毛主席在1927年提出的“农村包围城市，最后夺取全国胜利的革命道路”总战略，以及二战时1944年盟军在诺曼底登录、开辟西欧第二战场，最后扭转战局的战略惊人的相似。

    转型进入到产业链的上下游或配套行业，一是比进入完全陌生的行业更有把握，二是原行业里的设备、人员与客户资源，都可以比较容易的应用，不会有完全陌生、从零开始的风险。当然还有一种做法是保留原有行业，但同时向着上下游进军，例如中石油、中石化、中粮集团都是这种打法，但这种打法只适合大型企业集团，故在此不展开描述。

    不熟悉的行业不是不能进入，但进入方式就需要做调整：通常的做法是从自建企业进入新行业，变成投资参股新行业。例如腾讯帝国，在小马哥背后的男人刘炽平的操刀下，腾讯系近十年投资布局了（包括收购、战略投资、股权投资与控股）大大小小数十个行业近700家公司，虽然也有不少失败的案例，但总体上还是让腾讯挣了许多，但更重要的是完善了腾讯帝国的生态，让腾讯几乎染指了每一个高利润或高增长性的产业，而这对未来腾讯的发展，其意义不可估量。

    非相关多元化或跟风蹭热点的行为，不应该发生在中小企业身上，也不要认为会有接盘侠去替你买单；做最熟悉的、做最擅长的、做自己心里有底的，才是稳健的经营哲学。家底薄、腰板细的诸多中小企业，还是保守一些为好，但这绝对不等于固步自封、不求突破和创新。