高薪谁都想要，但我更想要一个“家”

作者 Farmer仲丹更新于：2019-06-11 17:54 51635

内容来自 2019-06-12 打卡话题

【案例背景】
A公司为某日化产品生产企业，几年来公司发展良好，销售逐年上升。每到销售旺季，公司就会到大批招聘销售，而到了销售淡季，公司又会大量裁员。销售经理老王曾多次向公司建议改变该作法，而总经理却认为：只要工资待遇高，企业不愁没人工作，一年四季把他们“养”起来，反而浪费更多成本。因此导致公司销售人员流动很大，包括一些销售骨干也纷纷跳槽。公司也曾极力挽留，但没有效果。
最近，跟随公司多年的销售经理老王和公司大部分销售人员集体辞职，致使公司销售工作一时近乎瘫痪。这时公司才意识到问题的严重，因为HR可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才和管理人才。在这种情势下，总经理亲自到老王家中，开出极具诱惑力的年薪，希望他和一些销售骨干能重回公司，可惜依然没能召回这批曾经与他多年浴血奋战的老部下。直到此时，总经理才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些人才？同时，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他们为什么也会拒绝，到底靠什么留住人才？

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高薪谁都想要，但我更想要一个“家”

为什么高新留不住人？其实不必从职场角度去回答，也自然会有答案。我们之所以离开某个地方或放弃什么，肯定是对TA已经非常失望了。这意味着自身需求发生了变化，比如一个人需要的是空气，你只能给他水，给了再多的水，也不是他想要的。然后你还自怨自艾想不通，我给了你那么多，你为什么还要离开呢。

生活中的现象其实和案例中的问题，是同出一辙。高薪是谁都想要的，但除了高薪外，人还要其他的需求，公司是否考虑到了呢。

我记得曾经有个老板说，根据双因素理论，薪资只是保健因素，不是激励因素，所以调薪涨薪并不能够激励员工。我就说一句话，现在的员工有多少人已经买房的，买了房的有多少还在还房贷的？如果还有，就说明薪酬还存在激励作用。因为你第一层面的生存需求还没满足嘛。

另外，保健只是一种理论称呼名词，能把保健因素（工资报酬、工作条件、企业政策、行政管理、劳动保护、领导水平、福利待遇、安全措施、人际关系等）考虑到位，做好的企业能有几家。就敢说，薪酬激励不了员工。

现在看来，同样是一个理论，很多看到的不一样，各取所需，不过是为自己所用罢了。老板不承认薪酬具有激励作用，其实不过是不想给员工加薪，不想增加自己的人工成本，榨取更多的剩余价值。所以他可能生活在这样一组悖论中：薪酬激励不了员工，所以不必重视员工的薪酬，但员工的执行力为什么不高，所以有没有一种零成本的管理手段可以改进这个方面？

既然有人喜欢断章取义，钻牛角尖，就让他去钻吧。对于这种人，靠外力很难拉回来，等他自己撞墙然后再自己反思吧。

刚才扯得有点远，说到了双因素理论和员工激励。其实不管是什么观点，都要考虑到员工的需求是什么。就像水和空气的例子，他到底希望得到什么，你要搞清楚。

我们还得明确下，销售的工作老板一个人是干不了的，所以需要招聘业务人员。销售管理的工作老板一个人也是干不了的，所以需要稳定的销售管理人员或团队。销售和核心竞争力是什么？有的公司老板就是最大的业务经理，掌握公司80%业务，核心就是他自己。有的公司，则是需要靠销售团队来实现目标，核心竞争力可能就是销售模式，也就是销售如何运作和管理，销售人员如何管理。高薪吆喝招的到急功近利的人和真正有能力的人，但前者居多。所以，销售团队领导或负责人真不是想招就能招到的（公司高管素质要求：对公司业务的领悟和精准把握、内部合作、信任、文化认同、理念等）。

所以，把人当机器和商品来买卖的简单粗暴用人理念，根本不存在发展的科学性和可持续性。

关于需求和激励的理论着实不少，今天我们不用马斯洛，也不用经济人假设啥的。就从实际感受和职场现实角度来看看，高薪留不住人，问题出在哪里？

第一层：高薪不高了，去哪里都拿得到这么多。

第二层：高薪和付出不成正比了。

第三层：高薪并不是第一位的，有其他需求超越了高薪需求。

第四层：职场人本身就有很多需求并存，高薪只是一种，当几种需求不能平衡了，人就会去取舍。

关于这几层需求，我并不想一层层去解释。很显然，第四层更加理性的洞察了个人在职场的需求平衡。

原因大求真：其实这种平衡，归根结底，就是两种需求的权衡：薪酬和发展（发展以安定为前提）。所以，我直接说，高薪和安定是本案例需求博弈的焦点。企业给我高薪，但只聘用我半年，半年后离职我还要继续去寻找工作，新工作要各种成本，存在各种新的风险，其实接受一时的高薪是饮鸩止渴，可能同时失去了适合自己机遇。对于销售管理人员来说，老王为什么最后也走了。那是高薪解决不了人员稳定性的问题，这种流速过快的人员现状导致很多工作难以掌控和落实。这种用人理念，让其他人都不敢把终身托付于这家企业。一个眼里只有钱，没有人本的老板，让人看不到在企业的个人未来是怎么样的。很简单，没有了安全，宁愿拿低一点的薪水，找个平稳的平台发展。

很显然，笔者是不认同该老板的用人理念的。这是一种完全“经济人”思想。人才有市场，有价值标准，劳务也是一种商品，但这种商品有自身特殊的属性，不同于无思想无意识的物品产品。管好团队，应该从理念上先做转变，看到员工的完整需求，认识到薪酬的科学设定和结构化管理，然后致力于企业和员工共同的发展。

高薪无效，粗暴招裁人引不满，怎么管理这种存在淡旺季的销售团队？

（一）面对淡旺季，销售团队一分为二管理。

确定自身的核心领导和团队，外包一般销售团队。也就是说，我们将不稳定的市场因素带来的人员不同期间不同需求风险和成本进行适当的转移。转移给谁呢，销售代理公司或劳务派遣单位。不是不怕花钱吗，把钱给中介，什么都能帮你办到。

自己内部的销售团队可以定位为销售管理，一线基层的销售人员作为销售执行人员。比如说，很多大型房企，已经没有自己的销售团队了，纷纷外包给专业的地产销售代理公司。这些公司，专门培养销售人员，拥有最新最完整的销售渠道和销售策略。让专业的人做专业的事，甲方只负责对外包的各项合同和进度监督管理。

当然，还有一种就是不完全放弃直接销售，自己拥有一支稳定的控制编制的销售团队，包含管理和业务岗位。这支队伍，负责公司核心销售任务，属于稳定业务的承担者。对于销售旺季和不确定的市场需求，则采用销售代理或劳务派遣的形式。

内部管理团队可以吸纳外包团队中的优秀人才。外包队伍中做的好的，可以转正为内部编制。内部做的不好的，进行淘汰。这样不光解决了周期性用工问题，还能够保证内部团队新鲜血液流入，保持团队新陈代谢。

（二）内部团队的管理，薪酬与个人发展并重。

前者我们说到面对这种业务周期特征，采用一分为二的管理方式。那么对于内部团队，能否直接采取高薪激励呢。答案是不要盲目高薪。因为内部团队，是公司要长期雇佣的，而且员工也是期望能够和公司长期合作和发展。所以无论从薪酬，还是个人发展来讲，都要考虑健康、稳定、长远的政策。

所以除了企业能够给予的高薪之外，更应该从员工自身的技能提升、职位晋级等人才培养的角度去用人留人。薪酬方面，我们简单说几句，薪酬水平高，要具有结构性，分为短期绩效和中长期收益。

人才培养应该是贯穿于团队运营和发展之中。也就是说，培养人是工作的一部分。比方说，通过内部职业规划设计个人发展路径，提炼个人培养需求，培训的课程，需要提升的技能，需要取得的认证等等。职业晋级所需要的工作业绩、能力升级等条件，来进行个人发展的拼图。个人提升和晋级所带来的回报明确、公开，这样就给职业目标添加了动力。比如，随着晋级晋升，员工在固定收入、工资宽带、通讯交通教育等方面的福利都有不同标准，总有奖励在前面招手。

更要的是，有了同步发展，员工就有了安全感。这与我们前面讲的流动带来的风险，造成安全需求得不到满足。即使高薪，指不定哪天就要卷铺盖回家了呢。

每家企业都存在着不同的问题，所以我们更应该正视问题，从中获得经验和教训。不管是正面的，还是反面的，都要结合自身来消化。就比如今天的案例，除了以上建议外，是否还可以从管理授权和教练管理方面去进行管理优化呢，要想解决问题，还真的要真刀真枪，而且要全副武装，组合拳出击。

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