绩效管理工具盘点（上）

作者龚俊峰更新于：2019-07-01 16:38 62325

内容来自 2019-06-14 打卡话题

【干货分享】牛人大咖全模块干货分享！

今天周五，又迎来了十多位牛人大咖给大家带来全方位的干货分享，有最新的HR理论研究，也有风趣幽默细说身边的工作，还有劳动关系话题、以及来自三茅问答区的奇异见闻，欢迎大家一起参与讨论，多多点赞！

展开

绩效管理工具盘点（上）

——绩效9K概念及应用

文/龚俊峰

从彼得德鲁克提出MBO开始计算，现代绩效管理已走过50余年。在绩效管理工具的开发与应用层面，我们至少听过KSF、KRA、KPI、KBP、KBA、KBF、KPA、KBI、KCI中的至少2个以上的概念。

没错，笔者也会迷失在这些专业术语之中。那么这些工具是相互独立还是具有内在联系？它们是不同时期的迭代品还是只是对同一概念的不同定义？我们应该如何理解和应用这些工具呢？我们应该如何整合这些工具为我所用呢？

为了能够清晰的理解这九个专业术语的内在含义以及它们之间是否存在逻辑关系，我们首先对它们进行定义。

l 9K定义表

绩效管理工具盘点（上）

图1是对这九个工具的基本定义或说明。从概念来看，它们有些有相似之处，有些又有一定内在的关系，我们很难对它们进行有效区分。为了能对这些术语进行有效的区分，使其易于理解，笔者和一位咨询师朋友对这些概念的逻辑关系和应用进行了更加深入的梳理。

l 用鱼骨图演绎6K

我们用鱼骨图模拟对某企业的战略目标进行分解，只需四步便可以完成对前六个概念的解读。

第一步：根据企业战略目标以及客户价值主张，识别出对企业成功起关键作用的因素作为鱼骨图的主骨。如图2所示，诸如图中的利润增长、成本降低、客户满意度、品牌宣传、人才建设和内部管理，这些主骨就是企业的KSF（关键成功因素）。

绘制鱼骨图的关键是确定鱼骨图的主骨，一般情况下，确定大要因(大骨)时，现场作业一般从“人、机、料、法、环”着手；管理类问题一般从“人、事、时、地、物”着手；战略制定类问题一般从企业的价值链着手……

如果我们采用BSC作为战略管理的工具的话，KSF就可以理解为对战略地图中的战略主题的说明。在战略地图确定之后，我们再用鱼骨图对组织目标进行承接也会收到很好的效果。

绩效管理工具盘点（上）

第二步：在确定鱼骨图的主骨之后，对每个关键成功因素进行分析，得出每个关键成功因素的子因素，这些子因素是为实现企业整体目标不可或缺的、必须取得满意结果的领域，我们把它称为 KRA (关键成果领域)，例如生产成本降低、管理费用降低、财务费用降低和销售费用降低就是成本降低这项KSF（关键成功因素）的KRA (关键成果领域)。

第三步：由于KRA (关键成果领域)是以描述为主的，因此我们需要将其转变成客观、可衡量的KPI指标。例如利润增长项目中的新产品开发，假如公司要求2019年度产品开发计划完成率达到80%，那么KPI可以命名为“产品开发计划完成率”，目标应该设置为“80%”，这样的命名和目标设置也符合了SMART法则和QQTC原则。

第四步：我们通过鱼骨图成功开发出了组织KPI，接下来就要根据部门职能定位，建立关键成果领域（KRA）与核心业务流程(KBP)之间的关系，并梳理出部门关键业务板块（KBA）和关键业务成果（KBF），进而将企业级关键绩效指标分解为部门级关键业绩效指标。这句话理解起来比较困难，为了便于理解，我们用图3来表述他们之间的逻辑关系。

绩效管理工具盘点（上）

通过图3我们可以得出下列结论，KBA（关键业务板块）是KBP（关键业务流程）的详细步骤、KBF（关键业务成果）是KBA（关键业务板块）的输出结果，KPI是对KBF（关键业务成果）的客观、可量化的界定。

通过对组织KPI和部门KPI的开发说明，我们对KSF、KRA、KPA、KBA、KBF、KBP、KPI六个概念之间的关系进行了梳理。我们发现，除了KSF和KPI之外，其它四个概念都可以理解成对目标分解和指标设置中各环节关键要素的定义。当然，我们不是必须要记住这些概念，但我们一定要完全理解上述指标设置的流程。

上面六个概念可以在一个系统中进行梳理，而KPA（关键绩效事件）、KBI（关键行为指标）、KCI（关键胜任能力指标）则需要我们单独进行界定了。

l KPA

KPA（Key Performance Affair）是指关键绩效事件，最早是在《中国式绩效-突破绩效困境》一书中被提出。

在生产、经营、管理活动中，会涉及很多不同的领域，形成许多的任务，每项任务的是否完成，都会对经营活动的结果产生直接或间接的影响，有些影响可能是不会直接显现出来，而有些影响则是直接而且是致命的，这些事件（任务）的结果，会直接影响到企业经营目标的完成情况、客户的评价、计划的实施、上级的评价、本部门职责履行。因此，KPA分为不可接受事件、可挑战事件和日常事务，主要用于对职能领域的考核。

按照这种划分方式，KPA就很容易理解了：“不可接受事件就是我们常说的否决指标、可挑战事件与GS指标（goal setting：工作目标设定）的设置原则相近、日常事务考核就可以纳入CPI（Common Performance Indicator：普通绩效指标）的范畴了。”

l KBI

KBI（Key behavior indicators）是指关键行为指标，是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。KBI的具体标准和行为表现发生的频率、所属的类别、在整体中所处的次序、与标杆的差距、与标杆的比率等因素相关。

关于KBI的起源，笔者尚未找到出处，但我们可以从KBI的定义中看出KBI的设定是基于岗位职责要求的，它仍然需要服从SMART法则和QQTC原则。在定义上，KBI与KPI的关系应该是KBI包含于KPI，KBI是KPI的子集。同时，KBI的具体标准与行为的类别、发生频率、标杆的差距等诸多因素存在因果关系，这也决定了KBI在实施中会遇见和KPI考核一样的问题。

l KCI

KCI (key competency index)是指关键胜任能力指标，KCI考核是指对考核对象的高绩效达成的关键胜任力的评定，通过工作行为评定把能力、个性、动机、态度等进行量化和定性，最终使得反映绩效的过程影响因素可控、可观察、可培养。

对胜任力进行考核的企业往往具备较高的管理水平，因为要对胜任能力进行考核就必须要求企业搭建胜任能力模型。胜任力模型的输入至少有三个方面，第一是公司战略和组织能力对员工素质和能力的需求，第二是企业文化和核心文化理念对员工素质和能力的要求，第三是对高绩效员工能力表现和典型行为示例的分析。因此建设胜任力模型需要重新审视企业的战略与企业文化，甄别与实施战略计划相关的核心岗位，对选定的核心岗位进行行为事件访谈，最后再提炼出胜任力模型。

胜任力模型可以理解成由少数几种（4种-9种）与工作绩效密切相关的关键知识、技能与个性特征的集合。需要特别说明的是，胜任力模型不仅可以用于绩效管理，它还可以在战略性人才规划、人员甄选调配、薪酬管理、培训开发、核心人才管理、继任者计划等方面得到应用。

【下期自由分享我们将在《绩效管理工具盘点（中）》介绍KPI和OKR的关系，需要绩效9K概念电子版的朋友可以订阅我，并通过我的个人主页加QQ群下载】。如果你对绩效工具有更多的看法，欢迎来评论区交流~