【干货分享】牛人大咖全模块干货分享！

我们做人力资源管理的小伙伴，尤其是做劳动关系管理，平时总是觉得委屈，为什么呢？

自己兢兢业业，埋头苦干，签订合同，防范劳动风险，处理员工事务等等，做了很多事情，但是在企业里面总觉得抬不起头。因为这个岗位并不产生直接效益，看看那些一线的业务部门，什么销售、采购、市场、运营，干出了业绩，有了好的销量，个个拽的不行，感觉自己是企业的功臣，对我们这些二线部门，总是有一种好像是在靠他们吃饭的感觉。这些工作本身也是他们的本职工作，本来就应该做好了，为什么会有这样的感觉上的差异呢？因为他们的工作显性化更强，更容易被人看到。那像我们这样做员工关系的，要怎么样才能够让人家都看到我们的努力和业绩呢？

现在就你我告诉你，机会来了。

什么机会？

抓住年中劳动关系管理盘点的机会，让部门看到你的业绩，让部门看到你的重要性，让你拽一回。

为什么年中要进行劳动关系的盘点？

往往，我们企业都会存在这样一个规律或者叫做现象：年头3、4月份在招新人，重点精力都放在招聘；4、5月份，新人入职培训，让他们能够上岗；年中，符合岗位需求了，就开始冲业绩了，接下来就进入绩效管理，培训提升等阶段的工作。但是这个时候往往我们会忽略一个环节，劳动关系管理。劳动关系管理没有做好，下半年反而会影响了业绩的顺利推进。你可以试想一下，一会有员工投诉，需要去应付，又或者在公司内部，出现一些矛盾冲突需要去协调，如果这样的事情多了，你认为你们公司下半年业务部门还有精力或者能全心投入到冲业绩吗？

当然会受影响，有可能你们业务部门应该100%完成业绩的，出了员工纠纷、劳动纠纷等影响，只做到了80%；也有可能，你们可以冲到120%的，结果只完成100%。千万不要小看这20%的出入，你们的奖金多少就体现在里面了，我们更不用说因为劳动纠纷带来的其他损失赔偿等等。

由此可见，在年中的时候，是劳动关系管理盘点的关键时间点。将一些隐患、矛盾、冲突等等，都消除在萌芽状态，不要让它发生，不要影响到下半年的业绩冲刺，这个是非常重要的。

那到底年中劳动关系管理的盘点要做些什么事情呢？

接下来，就劳动关系管理盘点，我做如下的管理建议：

一、对劳动合同文本管理进行一次复盘检查，主要看看有没有如下的问题：

1、劳动合同签订率是100%；

2、劳动合同返还率是否100%；

3、乙方的信息是否填写正确；

4、试用期约定是否合理，劳动合同期限签订是否合理；

5、工作岗位、工作地点、薪酬待遇，以及工时制度的选择是否符合企业需求；

6、劳动合同的附件管理是否符合企业的需求和法律要求，比如：培训协议、保密协议、竞业禁止协议等等；

7、员工的社保参保情况是否符合法律法规需求。

二、盘点企业在劳动关系管理方面涉及到的制度是否存在问题

在这里呢，我们要关注制度盘点的三个重要点：

1、制度的全面性

制度的全面性，主要是指制度应当覆盖劳动关系管理的方方面面。

一个是从“面”上来讲，要涵盖人力资源的各个模块，比如基础的一些制度：员工行为管理规范，员工奖惩制度等等，还有一些模块的制度，比如：薪酬福利管理制度，培训管理制度，绩效管理制度，招聘管理制度、劳动纪律等。

另一个是从“时间轴”来讲，从进公司到出公司这个流程的需要涵盖到。

比如，员工入职流程、试用期管理规定、员工岗位变动管理规定、员工离职管理办法、离职人员管理办法，等等。

2、制度的合法性

制度的合法性主要包括两个层面：一个是制度内容的合法性，不要跟法律法规相抵触；另一个是制度流程的合法性，在制度设计的时候要参考民主原则，员工要参与制度的制定或者修订的过程。

3、制度的合理性

关注它的合理性，主要是从相关的业务管理方面来讲，要做到公开公平公正。

往往业务流程和管理的公正性，会导致冲突的产生，这方面没有一个一刀切的模式，只能根据不同的制度，不同的管理来展开相关的制度审核。关于制度的合理性，最好制度的设立或者修订的时候，多听取多方的意见，比如说，专业部门、工会、员工代表等等，以确保制度从多个角度能够获取意见，避免出现制度合“法不合理”、“合理不合情”的情况。

三、对企业在劳动关系管理方面的风险点进行一次排查。

一般情况下，企业的劳动关系管理方面会有哪些风险点呢？

1、存在劳动纠纷隐患的员工。

个别员工，在一些过往的事情上，可能已经跟部门或者企业有过一定的冲突，这样的员工我们要尽快对他这一阶段的工作情况进行一次筛查，发现有问题的，比如说，带着情绪上班，冲突后的业绩一直比冲突前的业绩低，甚至有出现他的员工当中散播一些负面的信息，等等，及时处理这些事情，主动和员工或者沟通，问题扩大化。

2、有关安全隐患、工伤隐患、职业病隐患等岗位的员工。

在一些存在着隐患的岗位，要多跟这些员工进行沟通，看看他们是否有存在带着压力工作的情况，要帮助他们舒解压力，解决问题，避免有压力，扩大成冲突。

3、企业内部可能存在的一些管理上不公平，不科学的现象。

企业在管理当中，有时候是因为制度问题，有时候是因为管理者的问题，会出现一些管理上不公平的现象，甚至有可能是被管理者的主观意识偏差，被他认为是不公平的现象，但是往往有些员工他是不会说出来的，积压在心里，或者在小范围进行抱怨，散播一些负面的情绪，这些现象要及时掌握并及时处理，避免就这些问题扩大化。

四、切实改善员工沟通管理和信息渠道建设

正常情况下，一个企业不论人数多少，都应当有一个良好的员工沟通环境。这里的沟通，包括正式的沟通，比如说有问题的时候进行的专题沟通，或者一些沟通渠道的建立，包括申诉的渠道、问题反映的渠道等等；也包括非正式沟通，通过一些活动，通过一些非正式组织，和员工进行交流，这样的沟通员工没有压力，可以获得一些在正式沟通过程当中未发现的信息。这些信息都有助于我们改善员工关系，从而促进整个工作环境的提升，推动业绩的改善。

当然，除了沟通之外，我们还应该建立一些信息收集的渠道，不管是通过人还是通过某些通讯方式，当发生某些隐患苗头的时候，这些渠道第一时间将信息反馈给人力资源部劳动关系管理，以获取第一时间来处理相关的事情，千万不要等到事情扩大了，人力资源部或者企业才知道，这个时候已经错失了很多处理问题的良好时机。人数规模不大的企业，可能可以通过日常的观察就能发现一些苗头，人数多的企业，一定要建立员工信息沟通网络，来进行信息收集和反馈。

在通讯发达的今天，信息已成为我们获得成败的关键因素之一。

五、根据过往人员流失的情况，做好人员流失的应对和人员补充的准备工作，避免因防止人员流失之后，人员未及时补充从而导致的劳动风险。

这个标题看起来是招聘版块的事情。但是，在劳动关系管理板块，往往会出现，因为人员不足，导致过多的加班或者工作压力过大，从而引发一定的劳动纠纷。

这是一个负循环的事情，这个负循环是怎么运作的呢？

岗位人数不足，现在人员必须通过加班来完成，加班过多会导致劳动纠纷产生，同时，过度的加班会严重消耗员工的精力，也会导致业绩的下降，部门领导背负更大的压力，这种压力会转变成不良的情绪，有可能在日常的工作当中产生一些冲突。因此，保质保量的人员配置，是缓解劳动纠纷的一个重要因素。

六、做好劳动关系年中盘点的显性化管理，让部门认可、支持并赞扬。

这一点是很多做HR同仁比较忽略的地方，我一直倡导做人力资源管理，需要有运营的思维，需要有营销的思维。别的部门不太知道具体要做什么，只是看到表面的一些业务性的事情，但他们很难理解这些事情在做好之后对自己的帮助有多大，因此，人力资源部门的人当尽可能将自己做的对其他部门对公司有益的事情显性化，让受益部门也知道他在这个世上获得了利益和帮助。

因此，在劳动关系年中盘点的时候，首先，将盘点的行为项目化，拟定方案，经过公司主管领导甚至是总经理批准；第二，召开吹风会，让大家知道这个事情的重要性，以及做好做对他们有好处；第三，盘点工作结束后，将出现的问题以及整改后的情况，向各个部门进行汇报，让他们知道查出了多少问题，同时，都获得了什么改善。

以上的行为一定是实打实的，有什么问题反映什么问题，做得好的要表扬。力争盘点工作顺利完成，获得各部门的支持，后续人力资源部或者劳动关系管理相关工作再开展的时候，都会获得大力的支持，工作业绩也得到了相应的体现，这是一个多赢的行为。

但是这里要提醒一点，如果出现一些负面信息的，一定要经过公司同意后，才对外进行公布。有的不适宜公布的，一定要小范围处理。

以上是关于年中劳动关系盘点的一些建议，当然经过你的深思熟虑，可能做得更好，真正体现出劳动关系管理在企业运营当中的重要性，真正体现出你在这个岗位上的重要性。人力资源管理，是企业管理的重要组成部分，不要悄悄的去做，高调做事，低调做人。

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放眼我们身边，游戏玩家所在皆是。他们成群结队地放弃现实迁徙向虚拟世界，这里抽出几个小时，那里拿出整个周末，有时候甚至把每一天的闲暇时光都投入到游戏中。

他们可能是在校的学生，“吃饭、睡觉、打王者”已经成为他们生活的全部，为此不惜荒废学业。

他们可能是朝九晚五的上班族，回到家后便把工作中没有得到充分利用的聪明才智全部拿出来，投入到虚拟空间和在线游戏中。

他们可能是已经退休的老人，麻将桌才是唤醒他们生机的地方，虽然连续几个小时的作战其收获可能都不够一包烟钱。

也许不少人对游戏有偏见，但我们不能无视这样一组数据：

全球每周花在游戏上的时间已经达到30亿个小时；

• 69%的户主玩电脑和视频游戏；
  
• 97%的青少年玩电脑和视频游戏；
  
• 40%的游戏玩家是女性；
  
• 25%的游戏玩家在50岁以上；
  
• 游戏玩家的平均年龄是35岁，而玩游戏的经验已有12年；
  
• 大多数玩家希望以后继续玩游戏。
  

这是来自娱乐软件协会（Entertainment Software Association）的年度玩家研究报告提供的一组数据，也是游戏领域最权威的一组数据。当你目瞪口呆地望着这组数据，可能不由得会问：游戏为什么会让人如此痴迷？

如果你问一个游戏玩家，他也许会反问你：

• 我要到哪里才能像游戏里那样能完全活出自我、时时刻刻保持专注和投入？
• 我要到哪里才能获得游戏里的能力感、英勇无敌的目标感和团结一心的集体归属感？
• 我要到哪里才能找到游戏里那种有了成就之后的振奋和激动？
• 我要到哪里才能找到游戏里在个人成功或团队获胜后心跳加速的快感？
  

诚然，玩家们在现实中或许会偶尔体会到这样的愉悦，但在玩自己喜欢的游戏的时候，他们几乎时时刻刻都能体会到。他们虽然为游戏付出了时间，付出了金钱，可是游戏也给了他们在现实中无法获得的回报——内在回报，从而激发了内驱力。

1.内驱力——人类行动的底层动力

美国敬业度专家肯.托马斯研究发现，当一种活动能让人在内心深处产生目的感、能力感、进展感和自主感时，人就会在这种活动中获得极大的满足感，并让他痴迷于这种活动带给他的愉悦体验，进入自我驱动状态，对这种活动全情投入。因为这种状况下驱动人行动的完全是活动本身带给人的内心感受，所以我把这四种感受称为“内驱力”。

1.1目的感——认可目标的意义

目的感是指活动有明确的目标并且富有意义。人的任何行动都需要一个有意义的目的。尼采说，一个人知道自己为什么而活，就可以忍受一切。诸多事实表明，人类天生就是一种追逐目标的动物，只有在追逐目标的旅程中，我们才可以对自己进行最清醒的定位。约瑟夫.坎贝尔在其《千面英雄》一书中指出，所有的文明都有其独特的英雄神话，这些神话故事千差万别，但有一点是一致的，就是支撑英雄人物前进的动力一定是一个他认可的有价值的目标。犹太心理学家弗兰克尔在他的《活出生命的意义》一书中也讲道，让他活着走出奥斯维辛集中营的是通过不断地想象未来的美好生活，正是这种想象给了他“目的感”让他活了下来。

临床研究表明，人在没有目标的时候会变得痛苦不堪，人一旦失去目标，身体的健康状况就会发生各种恶化。这一观点最初在战俘营的战俘们身上得到验证，其后又在环境良好的敬老院里得到进一步的验证。哲学家加缪在《西西弗斯的神话故事》中生动传神地描绘了丧失目的感的痛苦。西西弗斯是希腊神话中的一个国王，他冒犯了上帝，于是上帝惩罚他只做一件事：每天把巨大的石头推到陡峭的山顶，然后眼睁睁地看着它飞速地滚落下去，然后再推上来，如此周而复始，循环往复，永无止境。这则神话说明，没有目标的生活是痛苦且没有意义的。对照一下你自己以及周边同事的工作状态，有多少正在每天重复着西西弗斯的故事？想想这是多么可怕的一件事。

1.2 能力感——体验忘我的快感

能力感是指全力以赴方可应对挑战。

人的大脑喜欢被挑战，喜欢通过不断地自我挑战探索更为广泛的未知领域，以认识这个世界。无意义的整日重复会让大脑感到懈怠、厌倦、无聊与乏味。从每个小孩身上都可以非常充分地观察到这一点，虽然随着认知的不断累积，进入成年后会逐渐压抑和隐藏这一天性，但是这一天性永远存在于人的大脑，成年人只需回想一下，当你和一个实力相当的人下棋的时候是什么感受？那种棋逢对手的激烈交锋会让你浑然忘我，你全部的脑力专注于对妙招的苦思冥想中，你已经感知不到时间的流逝。这种感受就是能力感，它带给人的是一种忘我的快感。

1.3 进展感——看到胜利的曙光

进展感是指可以随时清楚地知道目标达成的如何。

1950年，沸洛伦丝·查德威克因成为第一个成功横渡英吉利海峡的女性而闻名于世。两年后，她从卡德林那岛出发游向加利福尼亚海滩，想再创一项前无古人的纪录。

那天，海面浓雾弥漫，海水冰冷刺骨。在游了漫长的16个小时后，她的嘴唇已冻得发紫，全身筋疲力尽而且一阵阵战栗。她抬头眺望远方，只见眼前雾霭茫茫，仿佛陆地离她还十分遥远。“现在还看不到海岸，看来这次无法游完全程了。”她这样想着，身体立刻就瘫软下来，甚至连再划一下水的力气都没有了。

“把我拖上去吧！”她对陪着她的小艇上的人说。

“咬咬牙，再坚持一下。只剩下一英里远了。”艇上的人鼓励她。

“别骗我。如果只剩下一英里，我就应该能看到海岸了。把我拖上去，快，把我拖上去！”

于是，浑身瑟瑟发抖的查德威克被拖上了小艇。

小艇开足马力向前驶去。就在她裹紧毛毯喝了一杯热汤的工夫，褐色的海岸线就从浓雾中显现出来，她隐隐约约地看到海滩上迎接她准备欢呼的人群。到此时她才知道，艇上的人并没有骗她，她距成功确确实实只有一英里！她仰天长叹，懊悔自己没能咬咬牙再坚持一下。

后来，她告诉记者说，假如当时她能看到陆地，她就一定能坚持游到终点。

在达成目标的旅程中，每个人都渴望随时知道目标达成的如何了，我们是不是正走在达成目标的正确轨道上。

1.4 自主感——选择行动的自由

自主感是指在明确的规则范围内，可以自主选择自己的行动。

一项对美国职场人员的调查显示，有69%的员工曾由于被过细管理而考虑换工作，其中36%的人付诸了行动。每个人都渴望自主，不希望被人事事指手画脚。正如《基业长青》的作者詹姆斯·柯林斯所言：“篱笆围住的是胆小鬼，请给彼此适度的空间。”当我们为一个有意义的目标付诸努力时，我们都会渴望自己拥有一定的自主权，这种自主权意味着我们可以使用自己的智力，采取最佳的行动路线图，最有效地利用自己的时间，这种自主感会让我们在目标达成时感受到强烈的成就感。

2.游戏的秘密——四个关键特征激发内驱力

《游戏改变世界》一书指出，游戏具有四个特征，所以让人欲罢不能。而深究游戏游戏的四个特征，会发现它们正好一一对应着产生内驱力的四种感受。

2.1 目标明确——激发“目的感”

每一个游戏都有一个非常明确的目标——比如超级玛丽的目标是救公主，三国街机的目标是救貂蝉，这个明确的目标吸引了玩家的注意力，不断调整他们的参与度，激发了玩家的“目的感”。

2.2 升级规则——激发“能力感”

升级规则为玩家如何实现目标作出限制，它们消除或限制了达成目标最明显的方式，推动玩家去探索此前未知的可能空间。升级规则可以释放玩家的创造力，培养玩家的策略性思维，从而激发了玩家的“能力感”。

2.3 即时反馈——激发“进展感”

每个游戏都有一个即时反馈系统，通过点数、级别、得分、进度条等形式，随时告诉玩家距离实现目标还有多远。即时反馈系统通过最基本、最简单的形式让玩家认识到一个客观结果：“等……的时候，目标就达成了。”对玩家而言，即时反馈是一种承诺：目标绝对是可以达到的。它给了人们继续玩下去的动力，激发了玩家的“进展感”。

2.4 自愿参与——激发“自主感”

自愿参与要求所有玩游戏的人都了解并愿意接受目标、规则和反馈。了解是建立多人游戏的共同基础，玩家拥有自主选择参与或离去的自由，则是为了保证玩家把游戏中蓄意设计的高压挑战任务视为安全且愉快的活动，激发了玩家的“自主感”。

正因为游戏这四个决定性特征激发了人的内驱力，所以游戏是如此的吸引人，以至于：全世界的游戏玩家花在曾经风靡一时的游戏《魔兽世界》上的时间加起来已经超过了593万年，这是什么概念？593万年前人类刚刚学会了直立行走，玩家在《魔兽世界》上花费的时间基本等于人类进化的时间；《魔兽世界》的粉丝齐心合力在“魔兽世界百科”网站写下了25万篇说明文章，造就了仅次于“维基百科”的第二大在线百科全书。

这真是释放群体智慧的奇迹！

抛开对游戏的偏见，我们更应该反思：如何用游戏思维来设计我们的工作，充分释放群体智慧，创造出卓越的绩效？

3.GAME模式——用游戏思维释放群体智慧

如前文所述，游戏的四个特征是游戏激发玩家内驱力的关键，有鉴于此，我参照游戏的四个特征和内驱力的四种感受开发了GAME模型，用游戏思维释放群体智慧。

GAME模型以内驱力理论为基础，充分结合了游戏和竞技运动的特征，并归纳为四个环环相扣的步骤，把战略目标的达成打造为一个竞赛的过程。

GAME模型是我从2014年开始思考并进行构建，此后一直应用于为企业引导的战略落地行动学习项目中，作为推动战略落地的最后一个关键环节。事实上，GAME模型适用于任何形式的团队，比如一个部门，一个基层班组，一个临时项目团队。

3.1 Goal：共设目标

战略落地始于战略目标，如果没有战略目标也就无所谓战略落地。这是人人皆知的道理，但想要做好却并不容易。回想一下已经过去的一年，你曾经设定过多少个目标，而最终又有多少得以实现？组织也是如此，年年都会制定战略，而最终往往却很难落地。纵观大量战略无法落地的组织，分析其原因，不外乎有三：第一，目标无共识；第二，目标不聚焦；第三，目标未转化为行动。这也给出了三个设定目标的指导原则。

原则一：共识原则

在工业时代，团队管理者通常会扮演父母的角色——他们要知道什么是最好的，要做出许多具体的决定，要负责监督执行法规，等等。管理者和下属之间存在着一条巨大的鸿沟，管理者在做许多决定的时候也往往是独断专行的。

而如今，情况则完全不同了，知识工作者不仅要知道目标是什么，还要知道为什么要设定这个目标——目标背后承载着的意义。所以，只有充分凝聚对目标的共识，才能让团队目标成为共同目标，进而激发团队成员的目的感。

当团队管理者和员工一起设定一个共同目标之后，员工就会发挥自己的的主动性和判断力，因为共同目标的设定，意味着团队每一个成员的承诺。同时，这一“共同目标”就会扮演着“超级纵轴线”的角色将全体成员有效地团结在一起，发挥合作优势。各个团队成员都能围绕共同的目标处理问题，更好地实现共同目标。与此同时，这一目标也会改变着团队成员之间的关系，让管理者和团队成员之间的关系越来越趋向于合作和平等。

原则二：聚焦原则

一个人想要的越多，便越难完成。这个道理是如此的简单，却适用于任何个人和组织。然而很多雄心勃勃的组织领导者却容易将这样一个浅显的原则忽略。于是我们就可以看到每年组织在制定目标时，一大堆的KPI指标被分解下去，最终结果是，被记住都很难，更别提被有效地达成。

聚焦是自然法则。分散的阳光不能点燃任何东西，但一旦你用镜子将其聚焦，短短几秒就可以将纸片点燃。这个道理同样适用于人类，一旦人们集中精力于一个愿景或者一个挑战，就很少有完不成的事。

所以聚焦原则告诉领导者，你必须让你的团队把精力集中于1-2个最重要的目标之上，而不是把力量分散于5个，10个，甚至于20个目标之上。只有集中精力于1-2个目标，才有望实现真正卓越的达成，而力量的分散带来的一定是全面的平庸。

经我引导的组织在制定目标时一般喜欢用一个词——“一针捅破天”，这个词语告诉我们的是在制定目标时一定要从无数的目标中识别出1-2个最重要的，最能推动战略落地的目标，集中团队的最大精力去达成它，进而推动战略落地。

原则三：杠杆原则

如果把衡量战略落地的目标比作一块巨石，我们除了要明确出这块石头，还要明确撬起石头的那根杠杆。

所以在目标设定的时候，需要设定两个层级的目标，第一层级用来衡量战略结果有没有达成，我们称之为结果型目标；第二层级是驱动结果型目标达成的行动领域及其衡量，我们称之为驱动型目标。

为了便于理解这两个层级的目标，我们以减肥为例。减肥的结果型目标就是你计划减轻多少斤，而减肥的驱动型目标则是你每天摄入的热量数值，以及你每天通过运动消耗的热量数值。只有管好这两个驱动型目标，才有望达成结果型目标。

一个有效的驱动型目标具有两个显著特征：

第一，可预见。通过对驱动型目标的管理可以有效地预见结果的达成。

第二，可影响。团队成员可以通过有效的行动影响这些目标值的达成。

杠杆原则是GAME模型设定目标的一个独特之处，不少团队领导者往往只知道死盯着结果型目标，并经常很潇洒地向下属宣布：“给我结果，别告诉我过程。”殊不知，这本身就是导致执行不力的最大原因。结果型目标给出了衡量成败的标准，而驱动型目标则给出了行动的方向，给了领导者管理过程的有效抓手。

结果型目标和驱动型目标是一个相对概念，组织的驱动型目标可以成为部门的结果型目标，而部门的驱动型目标又可以作为执行团队的结果型目标，最终形成一个简洁明了、层层驱动的目标树，将组织目标的达成落脚于基层的GAME团队。

3.2 Accountability：自愿担当

担当（Accountability）不同于职责（Responsibility），岗位职责只是界定了初步的分工界面，而担当才能促成为共同目标负责，才能创造出有效的协同。

担当的独特之处是让每个团队成员围绕共同目标达成的需要，自主承诺要采取的行动。获得大家对团队共同目标的真心拥护远比官僚式的发号施令更能获得大家发自内心的承诺。实践表明，只要领导者界定明确的边界，人们就很容易围绕着团队共同目标找到自己喜欢的位置。领导者不要去指定团队成员的具体行动，只针对行动能否支持目标的达成进行质疑式提问，从而激励员工主动承诺达成目标的挑战性行动，激发其能力感。确定达成目标的行动领域之后，由团队成员自主制定行动计划，从而激发团队成员的自主感。

领导者要始终切记，战略是无法被执行的，可执行的只有行动计划。所以组织战略必须要落地为行动计划，才有望实现战略落地。无数组织在分解战略时，只分解战略的指标，而没有针对行动进行协同对话，最终组织战略被团队分工割裂为碎片，无法还原为整体。所以担当的过程既是一个上下左右协同对话的过程，也是一个将目标落实为行动计划的过程。

担当的过程和共设目标的过程一般是交互进行，通过四维对话将组织部门、部门目标向下分解为团队目标，然后各GAME团队根据自己的团队目标制定驱动型目标和行动计划。

3.3 Marking：记分激励

为什么各种类型的竞技运动会那么吸引人？为什么各种类型的游戏会让那么多人沉迷其中？

核心就在于：记分！

一旦开始记分，人们的表现就会大不相同。如果我们说得更准确一些，那就是：如果人们为自己进行记分的时候，他们的表现就会大不相同。

记分是激情的源泉。只有当人们知道自己的分数，或者说是输和赢时，才会有更大的激情投入其中，并发挥出最佳状态。

当团队设定了结果型目标和驱动型目标，并且通过自主担当的模式将目标落实到具体的行动和人员，那么接下来就让团队成员为自己设计一个简单、公开、具有竞争性的记分牌吧。它可以调动团队成员全情投入到比赛中来。

这个记分牌不同于复杂的财务分析表，它就像是竞技场上那一块电子显示屏，简单到不需要过多说明，所有团队成员一眼看过去就知道他们目前是领先还是落后，是赢还是输。这非常重要，因为如果团队成员不能随时知道自己究竟是赢还是输的时候，往往就不可能发挥出最高水平，甚至会逐渐降低其表现水平。

以下是常用的一些记分牌格式。

类型一：现场记分牌

现场记分牌适合张贴于生产或服务现场，可以用一些不同颜色或形状的符号来表示当前的进展情况。比如，用红、绿、黄灯，笑脸、哭脸等表达进展是否顺利等。

类型二：仪表盘

仪表盘就像汽车工作台上的各类仪表一样，可以用来展示和时限有关的指标，如周期时间、处理速度、回复时间等。

还可以采用趋势线、柱状图等各种类型的图表制作记分牌。无论选择何种记分牌，要确保其具有以下五个特征：

特征一：简单

特征二：随处可见

特征三：同时包含结果型目标和驱动型目标

特征四：一眼看清输赢

特征五：便于更新

3.4 Empowerment：赋能行动

赋能是推进目标达成的过程，前面三个步骤创造出了比赛的框架，但是如果没有这一步骤，团队成员不会投身于比赛之中。这一步是落实担当责任的过程，确保团队每一个人都在兑现自己的承诺；这一步也是激励士气，让每一个人自主投入的过程。

赋能环节同时创造了三个方面的成果。

成果一：兑现承诺，增进协作

赋能并不是撒手不管，而是通过建立明确的责任机制，放手让员工去自主行动，然后通过一个定期的Must-win war会议，围绕着记分牌的分值，让团队每一个人汇报并兑现上一周期的承诺，分享过程中的成功和失败案例，促进彼此间的学习交流，然后围绕着改写记分牌的分数再建立新的承诺。

成果二：及时纠偏，动态调整

GAME的Must-win war会议和传统的会议模式不同，由于团队每周都会有新的目标，这就确保了可以针对新的挑战和机遇及时制定应对性策略，让工作计划随着业务环境的变化不断变化，保证团队成员避免受到日常杂事旋风的影响，紧紧盯住最重要的目标进行奋斗。

成果三：提升能量，激励士气

帕特里克·兰西奥尼在《痛苦工作的三个特征》一书中出色地描述了导致个人在工作中士气低落的三个原因。

默默无闻：他们觉得领导似乎不知道他们的存在和价值，也不关心他们在做什么事情。

无关紧要：他们看不出自己的工作有何独特之处，值得特别投入。

缺少标准：他们无法衡量或评定自己到底做出了多少贡献。

这是三个显著缺少能量的特征。如何提升能量？我归纳了一个E=mc2的激励模型。

Energy=Marking×Cheer×Celebrate

能量=记分×喝彩×庆祝

这个模型事实上就是在解决导致工作痛苦的三个特征的：通过记分让每一个人都知道自己的工作正在创造的价值以及自己做出的贡献（针对“缺少标准”）；通过喝彩让大家知道领导者随时都在关注着他们的的价值（针对“默默无闻”）；通过庆祝胜利，让团队每个成员都知道自己从事的工作是多么的充满意义，多么的与众不同，而他自己正是一个伟大团队的一份子，正在为一个共同的重要目标的达成作出贡献（针对“无关紧要”）。

赋能贯穿于整个GAME活动过程，是让团队始终充满动力的能量源泉。

4.GAME之旅——让GAME成为组织的操作系统

游戏让人快乐，GAME模式同样会让人们全情地投入到工作中并收获快乐。但是，管理者也要认识到，在组织推动GAME的初期往往并不会一帆风顺。这是因为组织中的群体已经适应了传统管理模式下的被动接受指令，一旦用GAME打破这一模式，反而会引起人们内心的惶恐不安。虽然大家总在抱怨传统管理模式，但大量的组织群体已经对这个模式建立起了强大的心理依赖。正如吉登斯所言，人们采取行动创造这个持久结构，而这个结构又约束人们未来的行动。

所以，GAME的推动过程是一个改变旧习惯，塑造新习惯的过程，遵循人的习惯改变的固有规律，采用恰当的方法，会更有助于在组织中推行GAME。笔者总结了五个有助于成功的步骤可以帮助组织很好地推行GAME，让GAME成为组织的操作系统。

4.1 启动：群策群力，凝聚共识

这是GAME的启动环节，也是本书故事第二部分讲述的内容。一般采用两天的时间召开GAME研讨会，完整地研讨出GAME的前三个步骤：目标、担当、记分，并对赋能的内容进行介绍。

两天的研讨会主要包含两部分内容，一部分是GAME任务线，另一部分是通过一些团队活动创建团队信任关系。

会议需要专门的引导技能，如果领导者自身尚不具备引导技能，可以通过聘请经验丰富的外部引导师进行引导，以提升会议质量。

无论是外部引导师还是领导者自己亲自引导，有一点非常重要：一定要充分凝聚参与者的共识，只有当成果源自全体参与者的共识时，才能建立起真正的发自内心的承诺。

两天GAME研讨会的日程设计：

4.2 推动：大力推进，强化模式

GAME研讨会之后，整个团队已经进入了起跑状态。就像宇宙飞船需要强大的能量才能脱离地球引力的吸引一样，这个阶段也只有领导者的高度投入、大力推动才有望迈出这一步。所以作为团队领导者，不论你主持一个普通的动员会议，还是召集团队所有成员召开Must-win war会议，始终要牢记一点，你在领导团队成员向着最重要的战略目标进军。

实施GAME的过程绝不会一帆风顺，团队成员中出现支持者、中立者和抵制者是非常正常的现象。以下六点是成功推动实施的关键：

• 至少每周召开一次Must-win war会议，并亲自主持强化
• 充分认识到该阶段团队需要聚焦和能量，特别是来自领导者强有力推动下的能量
• 保持聚焦，并全面落实GAME的四个步骤及其核心原则
• 识别支持者，并树立典型，将中立者发展为支持者，消除抵制者的抵制
• 及时发现正面事例，并传播成功故事
• 庆祝每一个小小成功
  

4.3 调整：阶段反思，持续提升

这是初见成效的一个阶段，也是最容易出现反弹的一个阶段。

这一阶段有可能出现的成效是，经过一段时间的推动，团队成员开始适应新的工作流程和行为习惯，最重要的战略目标开始出现数值上的成效，随着GAME的深化推进，抵制者的抵制心态开始逐渐消失，团队成员积极的热情会不断地增长，团队成员开始学会以高水平的工作表现对彼此负责。

但需要注意的是，人们适应新的工作模式需要一个强化的过程，任何的放松警惕都有可能让活动反弹回原点。所以领导者要紧紧围绕战略目标的达成，抓住推动过程不要放松，否则当日常杂事席卷而来时，原有的工作状态就很可能故态复萌，所以领导者要以敬畏之心，坚持不懈，避免GAME的推动出现反弹。

坚持以下五点，有助于这一阶段的成功：

• 首先聚焦于按照GAME的模式开展工作，其次才是关注结果
• 在每次的Must-win war会议上强调承诺的作出，并在下次会议时兑现承诺
• 对团队成员的担当作出适当的调整
• 与中立者保持更多的对话，促进其向支持者转化
• 直面抵触者的问题，真诚回应质疑，澄清假设，减少其思想障碍
  

4.4 优化：坚持推进，树立标杆

在这个阶段，整个团队的思维模式已经开始转移到GAME的工作方式上来了，作为领导者可以帮助他们更加主动、投入地进行工作，你可以通过评选典范团队，并进行奖励，以带动其他团队自发地去寻找优化工作的方法，提升他们的工作成果。

如果你能始终如一地坚持GAME模式，团队成员就会开始自发地对他们的工作模式做出优化和改进，变革的成果开始不断地显现出来。掌握以下四点，会让你的推进更加游刃有余：

• 对典范团队及个人进行适时的褒奖
• 鼓励团队成员相互支持，清除路障，并及时进行喝彩和庆祝
• 鼓励创新，及时发现更好的行动案例，并促进学习分享
• 发现进步大的中立者，并及时予以褒奖
  

4.5 固化：育成习惯，融入文化

当GAME已经成为团队成员的行为习惯时，你不仅仅会看到战略目标的达成，你更会看到整个团队的工作会彻底被提升到一个新的高度。因为GAME不仅仅是要达成某个明确的目标，更是在创造业绩导向、协同一致的团队文化。

一旦新的、良好的文化在日复一日的工作中变得根深蒂固，团队就可以自主地建立新目标，并同样地按照GAME的模式出色地完成。做好以下几点，将非常有利于将GAME融入组织的文化血液之中：

• 当旧的战略目标已经达成，迅速转向新的战略目标
• 积累推行GAME过程中的成功案例为新员工提供文化培训
• 将GAME的文化和行为融入晋升选拔程序
• 领导者以身作则，不断地宣导GAME理念
• 利用可视化的模式传播过程中的精彩故事
  

在组织推行GAME的过程，其实也是通过GAME为团队重装一套驱动组织绩效发展的操作系统的过程，把组织实现目标的过程打造成一个赢的游戏的过程。

正如重装计算机系统是一件麻烦的事情一样，在团队中推行GAME也并不容易，甚至需要艰苦的努力才行。管理者千万不要认为GAME之所以强大是因为它简单易懂，事实上，成功运用GAME的团队，都是经历了相当长的时间和努力的，而且需要长时间的全身心投入。因为GAME和我们已经习惯的组织运作模式并不相符，甚至是相悖的，所以这也意味着在团队推行GAME的过程是一个和人的固有习惯作斗争的过程，而与人的已有习惯作斗争从来就不是一件易事。

当然，GAME一旦在团队中推行并得以长期坚持，其收益会非常巨大，你的收益并不仅仅是达成一两个团队绩效目标，而是通过此过程构建出良好的组织管理方式，相当于为你的组织重装了一套操作系统，会让你的团队变得非常高效，并充分收获工作中的快乐，不断地从胜利走向胜利。

我在《行动学习：让培训直接创造绩效》一文中介绍了区别于传统培训模式的行动学习，不少伙伴对这篇文章感兴趣，期望有更具体的方法论，本文专门介绍行动学习的开展方法，这两篇文章都出自我2019年出版的新书《行动学习实战指南》，想深入探究的伙伴可参阅。

最后，我的专栏正在连载《高绩效团队的秘诀》，欢迎大家前往观看，你也可以在评论区，写下你的看法哦~

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何为“任职资格体系”？这一话题可能是很多HR乐此不疲的永恒话题。HR想要有所作为，想从“生在招聘，死在绩效”的循环模式中逃离出来，“任职资格体系”的构建就成为了“救命草”。为什么这样说呢？因为一个企业的“任职资格体系”本身就是我们人力资源工作的基础，没有做好这项工作，我们如何做好招聘工作、如何做好绩效管理，如何做好人力资源的管理与开发工作呢？可能做好了也仅是表面现象，日子久了，问题点就接踵暴露出来。

任职资格体系与各板块的关系

所以，感受到企业人力资源管理工作面临的严峻性，不少HR开始着手这方面的工作，但因系统知识不全或没有项目实操经验，此项工作往往一再搁浅。作为曾经的过来人，我能感受到这当中我们HR的痛苦，感受到我们HR自身因不知如何体现价值而迷失。为此，结合自身工作经验和自己的理解，今天为大家分享我对“任职资格体系”的理解（觉得我文章不错的，可以订阅我哦！）。

在企业人力资源管理中，我们通常会提到“任职资格体系”这一名词，强调着它对企业的作用。我们也时长会说它是企业员工的一面镜子，可映照出员工的卓越、合格和不良，让他们看到自身在沟通、计划、自我认知、自我评估等方面与企业岗位要求的差距，同时它又是一个较好的牵引系统，让大家不断地追求更高层面的技能，为提升做好积极准备。

纵观中国古今历史，我们的“任职资格体系管理思想”实则也秉承了中国历朝官品制度精华，这里我们聊聊“九品中正制”的发展与应用：

“九品中正制”，又名“又称九品官人法”。起源于曹魏时期，魏文帝曹丕采纳吏部尚书陈群的意见（电视剧《大军师司马懿之军师联盟》也着重提到这点），于黄初元年（220年）命其制定的制度。当时，将士人按才能分为九等，称为九品，以后又将官员的尊卑也分做九等，亦称为九品。

此制至西晋渐趋完备。到北魏时，又进行了更细致的区分，先将各品分为正与从，即正一品、从一品到正九品、从九品，再将四品以下的正与从分为上下阶，即自正四品上阶，一直到正九品上阶、正九品下阶、从九品上阶、从九品下阶。这样，就由最初的九个等级发展为三十个等级。随后各朝各代均有发展和沿袭使用。

清朝沿袭了明朝的官职制度，保留了九品之中分正从的部分，废除了上下阶，而且文职武职完全一致，成为整齐划分的由正一品到从九品的十八个等级。

文职官员：内阁大学士为正一品，协办大学士、各部院尚书、大臣、督察院左右都御使为从一品……

武职官员：领侍卫内大臣为正一品，提督九门步军巡捕五营统领、八旗满蒙汉军都统步统为从一品……

熟悉了“九品中正制”在历朝历代的衍变后，我们再来看何谓任职资格体系？我想，在此之前我们先得搞清楚任职资格是什么？它其实就是我们常说的资质，指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明，如知识、技能、胜任能力、能力素质等。

任职资格强调工作导向、业务相关性，强调行为管理、能力管理、职业化理念，也强调多通道的专业化发展，更强调系统性和体系的整体变革与提升。当然，它也是动态的，会随着企业或业界的发展而发展。

任职资格体系是什么呢？任职资格体系就是在分析岗位设置和任职资格的基础上组合而成的，它主要研究如何有效地进行人岗匹配，选择符合该组织核心能力的员工。它将所有岗位按业务性质横向分为若干族群、序列，按责任大小、工作难度、所需技术高低等纵向分为若干任职资格等级，并匹配专业级别的任职资格标准。

那么任职资格体系包含哪些内容呢？主要包含岗位序列、任职资格等级和任职资格标准三个部分，如下图所示：

从上图看出任职资格体系包含的内容后，接下来我们再对各个部分进行详细拆解：

什么是岗位序列？它其实是指具有相同工作性质或相似能力要求的不同岗位构成的一个集合，是我们遵循一定的原则对岗位进行横向划分出的族群、序列。如下图所示：

了解了岗位序列后，我们再来看任职资格等级。所谓的任职资格等级，其实就是在职位序列的横向划分基础上，将职务进行垂直划分，也就是说将职位从低到高进行垂直分布的结果，具体如下图所示： 

最后我们再来看任职资格标准，任职资格标准由基础性资格标准、胜任特征标准、工作行为标准构成。

一、基础性资格标准

它是能够被人看到的显性基本素质，如知识（基本知识、专业知识、相关知识等，当用到知识时，我们会说：我知道这个问题，我了解这种情况）、技能（把事情做好的能力，当需要使用某种技能时，我们会说：我会做），它们是我们可见的表象。如下表所示：

二、胜任特征标准

它是指确保劳动者能顺利完成或达到目标，并能区分出绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质，如社会角色（在他人面前自我形象的表现欲）、自我概念（自我评估、自我认识、自我教育）、自身特质（自身特有的典型行为方式）、动机（决定外显行为、自然稳定思想）。胜任特征最大的特点就是能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有衡量性和可比较性，胜任特征是潜在的、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。

样例：某公司的胜任力特征数据库

胜任特征是如何分类呢？一级人力资源师考试书籍里有详细记载，这里我进行了摘抄：

1、按运用情景的不同，可以分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念胜任特征等。

1）技术胜任特征包括方法、程序、使用工具和操作设备的能力等；

2）人际胜任特征包括人类行为和人际过程、同情和社会敏感性、交流能力和合作能力等；

3）概念胜任特征包括分析能力、创造力、解决问题的有效性，认识机遇和潜在问题的能力。

2、按主体的不同，可以分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特征。

1）个人胜任特征是微观层面的，是指单个自然人身上所具有的，能够导致个人取得成功的潜在特征；

2）组织胜任特征是指一个团体组织综合显示的、导致其在某个行业中取得长期收益，保持行业内外竞争优势的潜在的核心特征；

3）国家胜任特征是指一个国家综合显示的、令其在国际上保持竞争优势的核心特征，如资源、领导、文化和人才等。

3、按内涵的大小，可以分为以下六种：

1）元胜任特征（meta competence）：

非任务具体性、非公司具体性和非行业具体性的胜任特征。可用于完成大量不同的任务，包含广泛的知识、技能和态度，如读写能力、学习能力、分析能力、创造力、外语和文化知识、感知和操作环境信号与事件、容纳和掌握不确定性的能力、与他人沟通和合作的能力、谈判和适应变化的能力等。

2）行业通用胜任特征（general industry  competence ）：

低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性的胜任特征。它包括产业结构及其目前发展的知识，分析竞争对手战略运作方面的能力，在行业中的关键人物、网络和联盟方面的知识，以及在行业中同其他公司形成合作和联盟的能力等。

3）组织内部胜任特征（intra organizational competence）：低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。包括组织文化知识，公司内部的沟通渠道和非正式网络，组织中的政治动态性和公司的战略及目标等。

4）标准技术胜任特征（standard technical competence）：高任务具体性、非公司具体性和低行业具体性的胜任特征。它是一类范围很广的具有操作定向的胜任特征，主要包括打字和速记技能、普通预算和会计原理及方法方面的知识、计算机编程技能、标准计算机软件知识、应用在不同行业中的手艺和职业定向技能等。

5）行业技术胜任特征（technical trade competence）：高任务具体性、非公司具体性和高行业具体性的胜任特征。它在行业内可跨公司流动使用，并且仅可用来完成一项或少量有限的工作任务。这种类型的胜任特征可以描述为：建造自动机械和航空器、拼装计算机硬件、理发和酒吧服务等。

6）特殊技术胜任特征（idiosyncratic technical competence）：高任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任特征。它仅在一个公司内解决一项或非常少的工作任务，包括与独特技术和日常操作相关的知识和技能，如在公司里使用特殊工具进行精巧制作相关的技能等。

4、按区分标准的不同，可分为鉴别性胜任特征和基础性胜任特征。前者即狭义的胜任特征概念，指的是能将绩效优异者与绩效平平者区分开来的那些能力、特质、动机；后者指的是能符合一般上岗条件的那些能力、特质、动机。

理解了什么是胜任特征后，我们再来看胜任特征模型。所谓的胜任特征模型，是指我们采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础的来寻求鉴别性的岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。

样例：某公司人力资源经理胜任力素质模型（部分内容）

了解了胜任特征模型的定义及内涵后，我们再来谈谈岗位胜任特征模型分类：

1、按结构形式的不同，可以分为指标集合式模型和结构方程式模型。

1）指标集合式模型是指胜任特征模型的构建由一些经过研究和筛选的胜任特征指标组合而成；包含两大类：一类是带权重的集合方式，即指标之间有较重要和较不重要的区分，另一类是不带权重的集合方式，即假设指标之间没有差异，共同影响岗位的胜任情况或绩效。

2）结构方程式模型多是通过回归分析等数学统计手段建立起来的关于胜任特征与绩效之间的因果关系的模型。结构方程式模型中的因子可以是概念单一的能力指标，也可以是包含多种能力指标的综合因素。

2、按建立思路的不同，可以分为层级式模型、簇型模型、盒型模型和锚型模型。

1）层级式模型：

该模型是先收集数据，找出某个岗位或职业的关键胜任特征；然后对每一个胜任特征用一个行为进行描述，根据其相对重要程度进行排序，确定每个胜任特征的排名和重要性。

这种模型对于识别某个胜任水平的工作要求或角色要求来说是很有效的，有助于人与工作更好地匹配。

2）簇型模型：

在确定了某个岗位或职业的胜任特征维度后，对每个大的胜任特征维度用好几个方面的行为进行描述。

这种模型不列出各个胜任特征的相对重要程度，比较适合于掌握某项工作或某个职业群体的信息。

3）盒型模型：

针对一个胜任特征，左边注明该胜任特征的内涵，右边写出相应的出色绩效行为，该模型主要用于绩效管理。

4）锚型模型：

分别对每个胜任特征维度给出一个基本定义，同时对每个胜任特征的不同水平层次给出相应的行为锚。这种模型产生于最后一个环节，实用性强，适用于具体的工作模块，如培训和发展需求评价等。

样例：工作岗位中提取胜任力

秒懂胜任力模型：

三、工作行为标准：

所谓工作行为标准，实际上是我们在划分职位序列和任职资格等级的基础上，将对应职位的工作内容进行明确罗列，并进行工作流程标准化，工作输出标准化、员工技能标准化。通过此将公司各岗位的工作范围清楚划分，并按照标准化执行，以达到公司经营目的。

一）工作流程标准化：指当工作内容明确或程序化时，尽可能地将相关操作步骤进行细化、量化、优化，很多企业往往制作成看板在办公室、车间进行展示，以确保员工按此操作，规范作业流程。

二）工作输出标准化：指直接明确某项工作完成的标准或方向是什么？然后利益相关者在规定的标准内完成某项工作。如某制造型企业的订单交期达成率≥98%、生产成本控制（人员费用≤3.5%，辅助费用≤1.7%）、售后返修率≤500/100万台、客诉率≤13次/月、净利润≥10%等，一旦确定这些指标后，企业所有工作就朝着这个标准努力，以确保企业的经营战略得以实现（实则就是绩效管理范畴）。

三）员工技能标准化：指对劳动者进行技能培训，以达到他们的技能标准化......

通过以上的了解，相信我们对任职资格体系的构成有了一定的认识和理解。任职资格体系，每一个企业都会关注，它是我们企业人力资源管理的基础，它上承企业战略，下接人力资源管理各版块工作，在企业有着举足轻重的作用，具体如下图所示：

总结：

构建任职资格体系，可树立有效培训和员工自我学习的标杆，激励员工不断提高其职位胜任能力，也可引导员工用正确的方法做正确的事，提高员工的职业化程度，也可建立合理的员工职业发展通道和完善的企业职能薪酬体系，更能打破企业在员工激励中的“瓶颈”束缚。有了科学合理的任职资格体系，企业在实现战略目标的道路上才更为顺畅，企业实现愿景的时间才会越来越近......

这个主题，我计划用5篇文章进行详解，本片仅为抛砖引玉--理清任职资格构建思路！对此主题感兴趣的伙伴们，如果喜欢我的文章，千万别忘了订阅我哦，欢迎大家订阅、点赞、留言支持！

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在劳动合同履行过程中经常需要对其内容进行变更，变更劳动合同内容是否一定要采用书面形式，如果未采用书面形式，变更有效吗？

【案例】

说明：本案例只描述与主题有关的内容，其他内容予以省略。

基本案情

2010年11月1日，刘某至某公司工作。

2012年1月28日，双方签订劳动合同书一份，合同期限、工作岗位及劳动报酬等内容为空白。

2017年6月23日，公司将刘某从车架车间调整至新总装车间，工种从电焊改为组装。刘某于当日到新总装车间工作至双方解除劳动关系时。

2018年2月23日，刘某向公司寄出解除劳动关系通知书，解除理由为公司私自将其调往工资更低的部门，要求公司补足工资差额和支付经济补偿。

对于解除原因，刘某主张其曾多次就调岗与公司沟通，表明不同意调岗，但对此并无证据提供。

刘某因社会保险事宜曾向劳动监察提起投诉，刘在劳动保障监察投诉书中自述，其在2017年6月的职业健康检查中发现身体状况出现问题，公司将其调离电焊相关工作岗位。

法院认为

变更劳动合同未采用书面形式，但已经实际履行了口头变更的劳动合同超过一个月，且变更后的劳动合同内容不违反法律、行政法规、国家政策以及公序良俗，当事人以未采用书面形式为由主张劳动合同变更无效的，人民法院不予支持。

本案中，根据刘某在劳动保障监察投诉书中的自述，公司将其调离电焊相关工作岗位，是考虑其身体，保障其健康权的决定，调岗理由充分且正当。并且，刘某实际在调整后的新总装车间工作超过一个月，也未提供证据证明曾就调岗提出异议。

因此，刘某以调岗降低工资为由解除劳动关系，并要求公司补足工资差额、支付经济补偿于法无据，不予支持。

【分析】

一、什么情况下可以变更劳动合同的内容？

劳动合同签订后，用人单位和劳动者应当严格按照劳动合同约定的内容履行各自的义务。但在现实工作过程中，因为各种原因需要对劳动合同的内容进行调整，这时就需要对劳动合同的内容进行变更。

由于劳动法属于社会法，国家对于劳动关系的法律干预很强，对于劳动合同内容的变更，除非有法律法规的特殊规定，用人单位不可以单方面强制性变更劳动合同的内容，如果需要变更需要双方协商一致。

为此，《劳动合同法》第三十五条第一款第一句规定，“用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。”

二、变更劳动合同内容的法定形式是什么？

合同形式是指当事人合意的外在表现形式，是合同内容的载体。

《合同法》第十条规定，“当事人订立合同，有书面形式、口头形式和其他形式。法律、行政法规规定采用书面形式的，应当采用书面形式。”

《劳动合同法》第十条规定“建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。”

从以上规定可以看出，劳动合同作为合同的一种，法律规定在订立劳动合同时要采用书面形式。所以，书面形式是订立劳动合同的法定形式。

劳动合同内容的变更，其实是对劳动合同变更部分的内容作重新的订立，变更其实是新的订立。那么，变更劳动合同内容的法定形式也应当是书面形式。

为此，《劳动合同法》第三十五条第一款的第二句规定，“变更劳动合同，应当采用书面形式。”

三、变更劳动合同未采用书面形式有效吗？

变更劳动合同，法律要求应当采用书面形式，似乎看起来是法律的强制性规定。如果没有采用书面形式，根据《劳动合同法》第二十六条的规定，劳动合同内容违反法律强制性规定的应当无效。

我们认为，《劳动合同法》第二十六条的规定的劳动合同无效的情形，是指劳动合同的内容有这些情形的，是劳动合同的内容无效，而不是指未采用书面形式这种形式无效。只要有相应证据能够证明双方关于劳动合同内容变更达成了一致，即使未采取书面形式，变更的内容仍然是有效的。

《劳动合同法》之所以非常注重劳动合同的书面形式，甚至规定未签订书面劳动合同的，要支付劳动者二倍工资，原因在于在《劳动合同法》实施前有很多用人单位不与劳动合同签订书面劳动合同，导致劳动者维权困难，所以特别强调书面形式。

对于劳动合同的变更也是如此，更多的是从固定证据的角度进行考虑，而不是未采取书面形式就否定劳动合同的效力。即便没有劳动合同，事实劳动关系同样受法律保护。所以，是否采取书面形式并不影响劳动合同的效力。

为此，《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释（四）》第十一条规定，“变更劳动合同未采用书面形式，但已经实际履行了口头变更的劳动合同超过一个月，且变更后的劳动合同内容不违反法律、行政法规、国家政策以及公序良俗，当事人以未采用书面形式为由主张劳动合同变更无效的，人民法院不予支持。”

关于变更合同的规范操作，你们学会了么？大家还想看哪些方面的知识，可以在评论区告诉汪老师！

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来，说说这些年我们对“胜任力”的误读~

前言：

胜任的人才，是组织竞争力的核心要素

“企业里最大的成本费，不是那拿着高于市场平均水平薪水的杰出员工，而是低于市场水平的平庸员工。”

在黑天鹅频出、商业环境变幻如此迅猛的时代，绝大部分组织都已经明确共识：胜任的人才，是组织竞争力的核心要素，组织的核心能力，往往是用好人才留住人才的能力。

BUT，这种组织能力，这种能力却往往不是轻松习得的：很多企业对于“胜任力”的理解又很多误读：譬如，对胜任力应用实践理解的不足、胜任力模型大而全却不能落地、能力模型照搬标杆企业或咨询公司、模型的设计形式不合理、HR不能持续更新和完善......等等，让很多企业老板胜任力的应用“讳疾忌医”，让HR在引进应用中“投鼠忌器”，这个最早在70年代就被麦克利兰博士率先研究并取得卓著成效、如今已经被绝大部分500强企业应用实践的先进管理工具，在很多中国企业的管理应用中依旧难以发挥效益。

来来来，T哥带大家看看网络上、实践中，有哪些“随处可见”的对胜任力的“误读”，并试图从“实践有效性”的视角，帮助大家理解这个概念，澄清其应用实践价值。

误读1：

眼花缭乱，对胜任力实践的理解不足

很多HR拿到这些资料，却依旧不知道如何应用实践。花钱购买这些资料的价值仅仅在于缓解内心焦虑感。

因为，即使在学术界，各大咨询研究机构对于胜任力的定义也是各不一致：

（图2：对于胜任力的不同定义表述）

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精英HR先要有精英的样子，请先在脑海中脑补一下精英HR的形象吧！

今天我想分享关于职业形象方面的两个关键问题：

1、 HR在职场上树立的是什么形象？

2、 如何改变和树立应有的HR职场形象以帮助自己提升职业发展？

标准HR应该是什么样的形象？要具备哪些特质才会符合一个标准HR管理者的职业形象呢？

每个职场的HR大概都想知道这个问题的答案。

01

精英HR要内外兼修。职场不是游乐场，而是斗兽场，存在非常激烈的竞争。企业与企业之间的竞争，员工与员工之间的竞争，甚至是企业与员工间的博弈。

作为个人，职业生涯通道越往上走，机会越是稀缺资源，越是竞争激烈，我们更应该把握一切可用的资源和条件，好的职业形象自然是利器之一，你值得拥有。

有人的地方就有江湖，江湖有江湖的规则，职场的竞争也有自己的规则。谙熟这中间的规则和门道，将是一件事半功倍的事情。

就像《欢乐颂》这部电视剧，安迪教育关关的职场生存之道、上下级相处之道、同事之间的合作之道，这是内在的顺应规则的处事技巧，这是内功。像关关一样性格的HR小女生，在群众基础方面还是不错的，略有内功。

有了内功打底，就可以有一番作为，实力就是你的底气！

02

有利内在实力，我们再来说说外在——HR在职场上应该树立什么形象？标准HR应该是什么形象呢？

你所有的内功都将外显成你的职业形象。

艺术来源于生活又高于生活。请再回想一下樊胜美这个角色，她的性格、处事方式和她外企里面的HR同事。电视剧里面的她们真的与我们这群HR还有那些我见过的HR有很多的相似之处——穿着或职业或简练的衣服，时不时三两成群地八卦一下，热情、好与人沟通、行动力强、又好为人师……

文能做薪酬、绩效、企业文化，武能招聘、培训、搞得定劳资纠纷。动若脱兔，静若处子。

个个精于计算人心，并能在人群中游刃有余。阅人无数，洞悉一切……

03

我心中的HR形象，是专业、细致、待人热情；是逢山开路，遇水搭桥；是人情练达，情商智商双高；博古通今，是数理化、文史哲样样精通。因为我们要与各种各样的人打交道，懂得多，才有更多话题可以切入。

综合素养方面，希望你会用淡定的语气去与同事和领导沟通，凡事想好以后尽量用有逻辑的语言去回答。

衣着打扮建议以黑、白、灰、蓝或清淡的职业色为主，切忌夸张的服饰和不适合自己的颜色。工作场合中希望你学会穿适合自己高度又舒适的高跟鞋。工作质量严格把关，尽量保证每次交出去的都是精品……

工作中，持续调整自己，以期待遇见未来更好的自己。

同时，希望你不会用生活中放飞自我的形象和习惯在工作场所任性而为。工作的时候我们的角色是HR，必须按照高标准、高规格来扮演好这个“角色”。

04 如何改变和提升职场形象

如果大家也同意这个“角色”的概念，也愿意重塑自身职业形象，我们再来聊聊如何树立一个适合您的角色形象，以便助您突破职业瓶颈，获得更高的发展空间、更好的发展机会。

1、用知识和专业理论武装自己。

“内涵就像内裤，虽然别人看不到，但一定要有的。” 要修炼自己的内涵，对人生的理解，对世事的看法，对人情世故的洞察。

总之，你走过的路，看过的书，认识的人都会反应在你的外在，你的脸上。

2、找准自己想扮演的榜榜样------角色蓝本。

找那些成功的HR作为榜样。比如你们公司成功的HR(你的上级)、影视剧中的HR，如《杜拉拉升职记》、《欢乐颂》里的樊胜美（不是关关那种哦）。

书籍中的HR待人处世的形象和做派，在他们身上找优点，领导看重的部分着重抽取，记录下来，作为自己努力的方向，外在打扮和行为行动上去模仿。

工作中经常换位思考——如果是她该怎么处理呢？边观察、边练习，日积月累有意识地角色扮演和行为训练，相信随着时间推移，必有长进。

3、结合自身的优势、性格特点，职业定位，扬长避短，形成自己的职业形象特色。

HR职位也是各有特色的，每个人也都有自己的独特特性，既然我们已经了解了自身优劣，又了解了别的HR成功人士的形象特点，就可以在自己身上进行雕塑了。

做招聘、培训、企业文化的HR形象要外向、活泼一些，如能加点幽默就更好了；做绩效、薪酬就需要严谨、理性一些。同时，做HR注定要长袖善舞，善于与人打交道。

每个人的性格特点也各有不同，不要求取长补短，但希望按照心中的榜眼进行雕塑，按领导喜好的那个形象去努力，扭转自身的颓势。

就像电视剧中的乖乖女关关，在第二季的时候也在改变自己的着装、发型、摘掉学生眼镜，整个人看起来更成熟干练，更加办公室化，我们的目标是由“关关型”乖乖女低存在感的形象，进化成资深HR“樊胜美”的形象和感觉。

4、言行、动作、姿态训练，提升气场。

谁也不是年纪轻轻就拥有强大气场的，除了时间和岁月历练，自身的修炼和有意识地提升自己也有帮助。

除了正确的服装加持，训练自己的言行、动作、姿态也很重要。

在工作中，坐姿挺拔会显得很有精神气。

行走速度提升1.5倍会显得很有效率能量十足、语言平稳淡定言简意赅会让你的话更有分量。

少说多做言必有物会让人不敢小觑。

每一件工作都做得精益求精超出领导想象会让领导重视和信任。

以上，习惯成自然，气场自然形成。

5、物以类聚，人与群分，想做什么样的人要和什么样的人在一起。

想成为一个“标准HR管理者”就应该多与这类HR聚会，经常相互碰撞和沟通。

比如每天上三茅打卡，经常参加HR的活动，一有机会就露露脸，讲讲话，分享一些心得技巧。相信一定能感染上那些优秀HR的气质的。有高手带，打怪之路会容易的多。

洋洋洒洒说了这么多，最后希望所有HR小伙伴，由关关向标准HR樊胜美过渡，最后进阶到安迪的水平。

让专业知识作为底色，生长成“专业”HR的角色形象！

与君共勉！

如果你同意“角色”这个概念，也愿意重塑自身职业形象，还想知道要如何树立一个适合人力资源从业者的角色形象，以便突破职业瓶颈，获得更高的发展空间、更好的发展机会。

这里有一本值得一看的好书！《从菜鸟到专家：人力资源管理从入门到精通》等着你！

如果你有工作上的疑惑，欢迎在评论区留言，与我互动！

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  今天第一次写自由分享，翻了一下我个人的主页，学龄竟然是2222天，入驻三茅已经6年多了。在这6年里，我的大部分时间都是在问答区度过的，后来机缘巧合成为了所谓的牛人大咖，可以参与每天的打卡主题撰写，至今一共分享了36篇打卡总结文章，所以顶多只能算是个玩票的“大咖”。

  今天的这个主题其实已经酝酿了好久，但是一直都没有勇气下笔，毕竟这不是一个讨喜的话题。的确，说点啥不好，非要教别人如何学习，好像自己学的多好似的，谁给的自信呢！说实话，没有自信，但是每天在问答区见到很多求上进的同学找不到好的学习方法就很替他们着急，有的时候回复问题的时候也会捎带说上几句，但都是只言片语，估计也没几个人会在意。所以想到这些，还是决定写一篇相对完整的文章，说一说自己对于学习的一些理解，对与不对的，大家就全当对的听吧。

  在正式开始前先做个声明，本文涉及的案例均来自三茅网，评论皆为作者个人观点，不针对任何人，不针对任何事件，请大家不要强行联想和对号入座，如文章内容让你产生生理或心理上的不适感，我也不负责任。

  好了，下面正式进入主题，关于问答区的情况，目前每星期的提问数量大概在150个问题左右。我的回复率基本上在90%以上。问答区给我的最直观感受就是好问题真的太少太少，可以说是“一问难求”。有的时候一天都见不到一个正经问题，等回复完，整个人都不好了。所以对于那些渴望成长的同学来说，首先要掌握的一项技能就是要学会提问。

  讲到这，可能有人不信，你可能会说“不会回答问题的我见过，还有不会问问题的吗？”答案是肯定的，下面我分门别类的给大家分析一下。

  分析：同样的，遇到这样的问题，我还是要问：你是谁？要追究谁的责任？

  分析：你想与谁沟通，老板，部门经理，还是员工？

  分析：在这个问题里，最核心的不是应该先说一说员工与公司因为什么发生了纠纷吗？

  分析：分析的目的是什么，要解决什么问题？

  当面对工作中的困惑时，你是否认真的思考过？你思考的逻辑是否足够合理、缜密？自己是否已经尽了最大的努力去寻找解决方案了呢？如果这些你都没有做过，想都不想就去提问，又怎么能够进步？如果这些你都已经做了，但是仍然找不到想要的答案，那么至少会得到一个好问题。

  分析：看到这个问题，我不知道这是个什么公司，也不知道这个公司今年的战略管理要求是啥，也不知道谁牵头编写部门职责，所以不知道怎么回答。

  分析：主体是谁？是说面试官在面试的时候如何说服应聘者转岗，还是应聘者在面试的时候说服面试官给自己转岗？

  分析：你没有看错，问题写到这里就结束了。

  分析：这看上去是一个问题，但是谁能告诉我这问的到底是啥？

  分析：这个问题要解答我可以写本书，也可以开个专题讲上10期课，就是无法在一个帖子里寥寥数语回复。即便我可以写个长篇，我也不会写，因为这是公司给你的工作，凭什么让别人给你做？

  分析：一个工作了10多年的老员工，突然间就疯了？我信你个鬼！

  分析：……

  看到这里，大家是否对应该如何提问有了一点点感觉了呢？其实说这么多，并不是因为我矫情，觉得别人问问题说的不全面或者问题比较冷门就不爽，其实问题问成啥样对我都没影响，好问题我就多说两句，不好的问题少说两句或者不回复。但是对于提问人则不一样。当你在工作中遇到问题，需要向其他人咨询的时候，首先你要明白你在处理是一件什么工作，工作中到底是哪里出了问题，你要咨询解决什么问题。了解了这些以后，你还需要通过组织语言和文字，把情况完整的表达出来，让被咨询人了解到和你一样多的有用信息，这样被咨询人给你的回复才是可信的。而分析问题，描述问题的过程就是学习的过程，这远比得到一个答案重要的多。

  首先说关于扫盲的问题。其实做人事工作，需要掌握的知识非常多，涉猎的范围非常广，任何一个人资从业者，在自己有限工作经历中所能接触到的实际案例都是非常少的，而问答区则每天都有很多实实在在发生着的案例，回答问题的过程，其实就是模拟解决问题的过程。不是经常有同学说面试的时候担心面试官问到一些自己回答不上来的问题吗？究其原因不还是自己经历的事太少吗？那么既然如此，何不到问答区演习演习呢，坚持混上一年，再面试的时候啥样的奇葩问题还能难倒你？

  其次，关于修正自身的错误。在我们的工作中，不会做不可怕，可怕的是你觉得自己会做，但是方法其实是错的自己却不知道。在现实中，这种错误可能没有人能够提醒你，你有可能会一直错下去，直到某个时点造成无法挽回的损失。我们都想成长，但是没人愿意在惨痛的教训中成长，因为这个成本我们都承担不起。所以通过在问答区回复问题，同时浏览其他同学的答案与自己答案进行比较可以快速的修正自己之前的错误认知。

  第三，说一下在问答区回答问题是如何锻炼分析能力和逻辑思维能力的。在前面的篇幅里我们讲过，问答区总是存在着数量众多的“坏”问题。这些“坏”问题直接造就了一批“杠精”。到底有多“杠”呢？不夸张的说，句句话都能噎死你。其实我就是这么一只杠精。之所以抬杠，并不是心怀恶意，而是学习成长的一种手段。一个问题会被杠，是因为问题本身有漏洞，而漏洞表示提问者考虑的不全面或者逻辑上有问题，而抬杠的过程是答题者的逻辑分析过程和补救过程。

  大家看这个出纳是不是也有“杠精”的潜质。其实这个问题虽然只有一句话，但是有三处误导人的陷阱，第一个是“行政部的”让人理所当然的认为肯定是办公借款呗，采买一些办公用品什么的。第二个地方是说作为出纳要如何“处理”，这里没有提到如何记账，但是给人的感觉就是说记账的事。第三个地方是要求按步骤说明。这里的误导也很强烈，很多面试的人陷入这个误区，详细的说着如何写借条，如何清点现金，如何当面确认，如何登记账簿等等。但是在这个事件中借款的合理性和借款是否得到了相关领导的授权不才是最重要的吗？

  另外再说一下回答问题的语气和态度问题。其实在我看来，问答区就像一个模拟器。里面的所有人都是角色扮演。在回答问题的一众人中，有的扮演咨询师的角色，用词标准，喜欢引用，口气很官方。还有一些人习惯扮演知心姐姐，回复话语有亲和力，充满鼓励和正能量。而更多的人则习惯扮演领导的角色，毕竟很多提问者问的都是具体实务问题，这与工作中请示领导本质上没有太大区别，而回复者也多习惯于处于更高层位思考并给出意见。既然是扮演领导，那就啥样风格都有，有的循循善诱，有的简单粗暴。而我的风格简单总结就是尖酸、刻薄。“话”风比较写实，没啥委婉的地方，我觉得这种风格有两个好处，第一个是效率高，反正都是内部交流，有话直说，不用拐弯抹角。第二可以提升提问者的抗打击能力，毕竟在实际工作中啥样领导都有可能遇到。你思维混乱，带着一个糟糕的问题来，在问答区被怼了，总好过现实中被领导怼，不是吗？

  逻辑性体现在哪呢，其实就体现在我们还原一个案例的过程中，无论是提问者的表述，还是回复者的抬杠，其实都是在把一个案例相关的信息补全。有的时候我们不知道一件事应该如何处理，并不是真的因为不知道怎么办。而是相关的信息没有找全。

  举个例子，曾经见过一个问题：公司有一名女员工劳动合同即将到期，由于该员工平时表现不太好，公司不想续签合同，请问是否存在风险？

  那么这个问题其实就是一个信息严重不全的问题，所以可以用几个反问来回复：1、员工是否在三期？2、员工签了几次合同了？3、员工工作多久，年纪多大？4、公司是否愿意支付补偿金？

  四个反问对于提问者来说很容易就能核实，一旦核实了这些信息，问题就自然有了答案。当然有的同学可能会说，那不一定，如果这个提问者要是知道哪些信息是有用的就不来问了，既然来问就是根本不知道那些信息有用。

  所以，是否能够完美的还原当时的情景，需要的是全面的信息，而全面的信息来自于严密的逻辑性。

  同样，在回答问题的时候，要先看看这个事件的信息全面吗？依照这些信息给出的方案还有没有漏洞？还有自己没有想到的地方吗？如果在现实中如果这样做，就需要承担相应的责任，问问自己，做好准备了吗？

  好了，今天仅从如何提问和回答问题的角度分享了一些个人对于HR该如何自我学习的想法，真心希望大家都能够成为心思缜密，思路清晰，表达流畅，业务精湛的人资专家，也欢迎大家多来三茅问答区和我交流，大家一起努力吧。最后，关于本文的观点，你认同么？欢迎评论，一起交流！

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培训七之——如何让导师具有更好的引导能力

——教练与引导是导师应有的能力

常说师傅引进门，修行靠各人。而对于才加入一个企业的新员工，对一个“企业老人”的需求往往很迫切。特别是那些才入职场江湖的应届毕业生来说。更是渴望有一个职场的人生导师，能在前期可以跟随，学习。为自己的职场将来打下一个有方向，很实际的坚实的基础。

而为了新人能快速的融入企业，认同企业的文化。因此，大部分的企业都会在新员工入职的时候，为其指定一个或几个老员工作为其带路人。

这其实就是下意识的导师设定，也许只是概念的不清晰，作用的不专注。而如何让我们的导师工作更有方向，指导更有效果。那就是要让他们能真正的做一个懂引导的教练。

一、教练技术与引导技术要搞明白

有人认为我们只是一个普通的HR，什么教练技术，引导技术，其实只是知道即可。毕竟自己真正需要带的人，不多。而教练与引导应该是员工的直接上级的事。

而如何让这些老同志会教练技术，引导技术其实应该是专门的培训机构的事。我们只需要在适当的时候引进培训就可以了。

其实这话没有错。因为HR也并不是万能的，但如果一个HR不懂每次都需要引进培训，那也只能是HR的太懒惰。

教练与教练技术：

教练：在生活中最多的就是驾驶教练了。顾名思义，就是教与练的意思。

一个要教会新人应该做什么，应该怎样做；同时要带领新人去练习，去实践的人。

而什么是教练技术呢？

在驾校，我们时常会听到学员说，某个教练教得好，他的学员大都是一次过什么的。这就是在说那个教练的教练技术好。

所以教练技术就是通过一些技术性的方法让新人更快更好的知道自己该做什么，并能按标准完成任务的方法技术。

引导技术：

这个名词就更易了，就是如何引导，诱惑他人，能按照事先设计好的路径，或有意识的发散思维的方法，这个方法就是引导技术。

而这样的技术在战术中运用最多，如诸葛亮如何有意识的引导敌人误认为自己实力强大，诱导敌人进入埋伏圈等。而实现这样的引导过程的技巧就是引导技术。

二、如何提升老同志的教练技术与引导技术

1、要让人明白当教练做引导是一种职责。——导师是有责任的。

俗话说的师傅领进门，修行靠个人。在现在的企业管理中，其实是一种被淘汰的观念。现在是以人为本的社会，如果你一种放养的态度，往往其后果就是人员的离开。

因此，当企业赋予老员工一个教练引导的职责时。必须要明确其做为导师的责任。

而这样的责任，我们一定要在培训制度等规章制度中进行明确。是一种职责和义务，但同样应该明确相应的权利。才能形成对等的权利义务。

2、要明白当教练做引导并不是随意就能做的。——需要一定技术与技巧。

记得曾参加一个叫父母归的培训。培训老师姚教授说：

现在开车有驾校教，合格后颁发驾证，当厨师有厨师证。但做父母，却没有父母资格证，更没有父母格证？

那是谁同意你做别人的父母呢？你岁数到了，是有资格了，但你合格吗？？你会教育和引导你即将到来的孩子吗？

很多人，连自己都还没有做好人，却还要影响教导下一代。这其实是一种极大的不负责任。虽说允许有问题的前进，但往往带来的却是一生的后悔。

所以在企业，我们同样要考虑新员工的导师资格与是否合格的问题。而要对导师进行一定的培训与评价。才能确定导师的人选。

3、如何对老员工的教练与引导技术进行培训？——有针对性的培训

在上文我就说过，企业的HR不是专业的培训师，而企业的老员工，直接领导也并不是专门的师傅。只是具有培训、引导的责任。

但为了更好的让我们拟选的导师能具有更好的教练与引导技术，我们有必要采取三个动作。

一是有效的明确新人来应该知道，应该会的内容。

这一般来源于该岗位的说明书。对岗位说明书上的的主要职责，我们必须明确胜任能力与胜任特征。才能让培训引导的方向不至于发生偏差。

二是在企业形成一个有效的培训体制。

在教练引导技术中，我们要参加并参考外面的专业的培训机构的培训方式。以此开发企业自己的培训方式。让导师的资格培训形成一个专一的内容，成为一个可以不断完善的套路。

以此形成一个长效的教练技术与引导技术的培训模式。

三是有效的进行导师的激励。

而如何让老前辈与直接领导能有效的引导新人，我们必须考虑有效的激励问题。没有人愿意平白的付出，甘愿无偿贡献的党员应该不多了。就如无偿献血，都会送一点礼品一样。

对于有义务责任进行新人教育引导的导师，不能只讲师徒感情，还要在企业的管理体系中形成明确的激励机制。让导师制能真正的落地。

而我在“如何有效的建立和监督用人部门导师制培训机制？ ”的分享中，于《无形的机会激励促使导师制顺利落地》的分享中，对如何做好导师制的内容有过分享。欢迎点击阅读。

三、企业导师教练与引导技术的使用中要把握的几个原则

在导师发挥作用的时期（新人入职的前段时间）必须要明确几个原则，才能让教练与引导的方向有效有用。

确认性原则：要特别注意引领的每一步都要清楚并加以确认，以便回顾和再梳理。

差异性原则：努力做到各个步骤之间有明显的区分 不交叉和重复，以便检查思路 归类 重组，帮助当事人理清思路。

包容性原则：从建立信任到创造性实现目标是一个完整的教练引导过程，应没有缺失。否则，就可能像水桶一样，水容量总被短板制约，以致整个教育引领工作的功亏一篑

小结：

教练引导技术的关键之处是能让导师与员工都能有有参与感、认同感，方便后期工作任务的推进与实施。

而企业HR不一定要如何精通，但却必须要知道其运行原理与重要性。要通过机制、规章、参考、借鉴等办法，让企业各级领导都具有引导的认识，并能具有一定的教练引导积极性。

各位卡友对培训导师是如何看待的呢？欢迎与我互动！

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A公司近几年主营业务业绩节节走高，为了能网络全国各地的优秀人才，在总经理的带领下，人力资源部开展了管培生培养的“雏鹰计划”。

一轮管培生招聘结束，20场全国高校宣讲会，

1000人参与面试选拔，100人经过层层选拔获得工作机会成功入职，招聘入职率为10%；

100人被分配到公司各大版块进行6个月轮岗培养，试岗期内，主动离职35人，公司优化掉15人。该批新员工留存率为50%；

最终50人通过6个月的轮岗期，成为公司正式员工。

1年后，该批员工留存率为20%；

2年后，留存率降为10%。

3年后，当年那100个管培生中，留下来的人寥寥无几。

当“雏鹰计划”的实施结果评估报告汇报到公司领导层面后，该公司再也没有大张旗鼓的搞管培生培养计划了。

为什么一个好的后备人才选拔培养计划，结果却与预期相差甚远呢？

在这里我们换个思路，从人和岗位的匹配度去分析原因。

推断一：当初没有招来合适的人。

三观不一致，公司提倡加班文化，而员工只想朝九晚六。

双方需求点不一样，公司希望以低薪高提成的薪酬激励员工，而员工却想要一份能拿到手的稳定的高工资。

推断二：合适的人没有放到合适的岗位。

员工能在某个岗位上干的非常出色，会至少符合我们的3do原则中的一条。

Able to do  能做

Willing to do 愿意做

Suited to do 适合做

人力资源配置体系基础架构：人岗匹配

何为人岗匹配？通俗点讲，即为人员和岗位是否匹配。它更像是人力资源配置体系的基础框架，只有这个框架搭建对了，人力资源才能得到最大化的配置和使用。

人岗匹配错了，招错了人、用错了人，是人力成本的最大浪费。

人岗匹配度低，会导致工作效率低业绩结果差，员工满意度低流失率高，组织停滞不前甚至呈倒退状。

千里马从来都不是一个衡量标准。A岗位的千里马，错用到了B岗位上，可能最终成为了一匹废马。伯乐的慧眼，不在于他发现了一匹好马，而是他发现了一匹适合自己的马。

最优原则，并非是最优秀的，而是最合适的。我们在选人、用人、育人中都要铭记于心。

当我们从思维层面，认识到了人岗匹配的重要性后，我们就要从行为层面去实践分析。

你做好人员评估了吗？

人员评估，主要围绕人的性格、爱好、潜力、能力四大块做分析。这些我们都可以通过人才测评工具、人员盘点等形式进行评估。

1、性格评估：我们最常用的工具为性格测试，比如说大五人格，九型人格，MBIT职业性格测试、FPA性格色彩测试。

比如FPA性格色彩，将人的性格分成四大类，每一类型的性格特质都会有相应的职业倾向。

红色：快乐动机，外向的推动者

蓝色：完美动机，最佳的执行者

黄色：成就动机，有力的指挥者

绿色：稳定动机，和平的促进者

2、爱好了解：我们通过在面试中的询问、工作中的观察和员工的互动沟通中，了解员工喜欢干的事。任何事情，只要你有兴趣做，结果都不会太差。比如说一个很喜欢写作的员工，你安排他去做一些文字创作的工作，想必他也很乐意。

3、潜力挖掘：潜力挖掘，是为员工未来职业生涯发展做准备的。即员工在现有岗位上没有发挥出的能力，但在未来可能具备或者发挥出来的能力，通俗表达为他还能干什么。

4、能力评估：不同类型的岗位对员工的能力要求点是不一样的。我们企业常做的绩效评估是对员工过去行为和结果的评价，能力评估是对员工现在的工作行为和结果做的评价。

你做对了岗位评估了吗？

岗位评估，主要围绕岗位职责和岗位要求、岗位价值来展开分析的。

1、岗位职责：指该岗位需要完成的工作和承担的责任。我们在有职位空缺时，总少不了要先确定这个岗位需要负责的工作范围有哪些？岗位需要完成的工作结果是什么？岗位对内外部承担了哪些角色和权限？这是岗位确立的第一步，也是最重要的一步。

2、岗位要求：指胜任该岗位的人员应当具备的资格条件。包括学历、工作经验、身体素质、知识要求、技能水平等。人员在岗时是否符合岗位要求，会直接关系到该岗位创造的业绩和价值。当人员资格条件超出岗位要求时，表明她在任职资格这块，是非常胜任该工作的。

岗位职责和岗位要求的分析更侧重于工作分析，在企业中最常用的表现形式为岗位说明书。当工作分析完成后，我们别忘了还需要做价值分析。什么样的岗位创造什么样的价值，什么样的价值公司给什么样的薪水。

3、岗位价值评估：是指一个岗位对组织的贡献程度大小，它排除了此岗位在职员工的能力、素质影响的，强调单纯的岗位价值，对岗不对人。岗位价值评估是我们薪酬体系设计的关键，是薪酬公平性的客观基础。

人岗匹配的工具应用

结合人岗匹配原则，我们最常用的工具为岗位胜任力模型和人才盘点。在这里简单的和大家分享一下借用工具做的人岗匹配的重点工作。

1、搭建岗位胜任力模型，包括通用能力、专业能力、核心能力等。

2、开展针对岗位的胜任力测评和人才评估盘点，评估人员在岗位上的绩效、能力等因素。

3、对岗位人员进行潜力测评，包括职业性格测评和职业兴趣测评。

4、评估人岗匹配度，形成人才发展评估报告，制定员工后期培养计划。

我们在做人岗匹配时，想要把人和岗位这2个因子做好分析评估，必须要掌握人岗匹配度的六度法则。

人的能力和岗位的匹配度

人的潜质和岗位的匹配度

人的爱好和岗位的匹配度

人的性格和岗位的匹配度

人的职业发展和岗位晋升通道的匹配度

人的需求和岗位报酬的匹配度

六度法则掌握好了，在实际的招聘、培训、薪酬、绩效等工作中，我们就有了可衡量的标尺。凡事预则立，不预则废。

马上又是毕业季了，大家做好准备了么？一起来交流下吧！

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随着社会不断进步，企业对未来发展的需要，大多数企业开始逐渐重视企业文化的建设，说到企业文化，大家并不陌生，任何企业或多或少都有企业文化的影子，但更多都是一些宣传口号，贴在公司明显处，让员工和外来人员随时随地都可以看到文化的内容，体现出企业管理的规范性（主要体现在文化墙、宣传口号、不成文的福利政策（每月聚餐、生日会）），把企业文化体现的也是淋漓尽致。可作为企业文化的组织者、倡导者，虽然做了很多有关企业文化的工作，但总感觉企业文化都浮于表面，无法真正落地，更不能让企业文化牵引公司前进。

最近华为公司成为国内焦点话题，在华为被美国列入“实体名单”后，华为的“鸿蒙”问世的同时，让国人感到欣慰的是华为18万员工，没有一人退缩，甚至有人说：可以不拿工资，免费为公司干三年的决心，这说明了，华为的企业文化已经深深的扎入每一位华为员工的心中，这让很多企业老板羡慕不已，也要求人力资源部重新搭建企业文化，向华为看齐。

说起企业文化建设我们还是需要先了解一下搭建企业文化的基础（有人认为这是老生常谈），只有基础记牢了，才能盖起高楼大厦。

一、企业文化双面性

企业文化不仅有积极的一面，同时也有消极的一面，也就叫企业文化的双面性。

1、积极的企业文化能让一个组织，在激烈的竞争中保持良好状态，提高公司的向心力、并取得最终的胜利。

2、消极的企业文化则让一个组织，处于劣势，让员工人心涣散、最终成为失败者。

二、企业文化在企业管理中有四大作用

1、协调作用

良好的企业文化有着协调的作用，在企业运营当中，每位员工都有着自我的想法和见解，对待事物的评判标准也不同，在团体内发生矛盾时，企业文化可以说是一个无形人，在协调大家的矛盾，从而使有矛盾的人形成共识，统一标准，能让企业团结一致，共同克服困难（如：人员招聘的，有很多不确定的因素，是靠主观意识去判别的这时有了矛盾可以用企业文化进行协调，只要符合企业文化的要求即可录用。

2、引导作用

引导作用对企业、员工具有引导方向、规范员工行为的作用，简单的说，企业文化可以告诉员工在工作中应该怎么做、遇到的问题应该如何处理，让企业管理更规范（如：海尔迟到墙，员工迟到了，不用人去督促，迟到的人自觉到迟到墙站着）。

3、约束作用

约束作用主要是员工的行为进行规范管理，也就是说让员工知道哪些是你可以做的，哪些是你不能做的，这种约束主要来源于道德约束、制度约束、行为标准约束，长时间潜默移化的灌输到员工的脑海里，让员工按照标准实行自我约束（如：供应商送礼，我们应该怎么做，如果违背了企业文化将会受到什么样的惩罚）。

4、激励作用

激励作用主要是鼓励员工向好的方向发展和努力。它更多的是精神层面的激励，激发员工潜在的智慧，调动员工积极性、主动性，员工在实现自我价值的同时也推动公司的发展。不断提高员工经常的境界和道德素养（如：最近华为员工喊出的口号：三年不拿工资免费为华为干三年，这种境界可以看出华为员工的境界）。

三、企业文化建设误区

1、认为企业文化是政委

大家都是知道政委是专门做思想工作的一个岗位，很多人认为企业文化就是人力资源部为员工洗脑，讲政策，和稀泥、主要目的是应道企业员工达成共识，真正的企业文化怎么能任凭人力资源人员讲几句得体的话呢？

2、认为企业文化是宣传标语

宣传标语大多数企业都有，只不过是贴在墙上让大家看到了还是藏于“深山老林”里（放在文件夹里），实践证明，真正的企业文化不是贴几个标语，喊喊口号的事情，企业文化是需要让员工认可、接受、自觉遵守的过程。从口号落实到实际行动是深化的过程。

3、认为企业文化是福利文体活动

一提到企业文化很多HR们都会自豪的说我们有啊，比如生日会、每日聚餐、拓展运用、各大节日礼物等等一系列的活动、福利。企业文化是需要上行下校，让员工自发的传播（说明已经深入员工内心）。

4、认为企业文化就是制度

也有人认为企业文化就是制度建设，老板说搭建企业文化，组织者就会不断的推出制度，进行培训，让大家学习、执行，其实制度只是企业文化的一项，而非全部，单靠制度去推动企业文化的完善、落地，是很难做到的。

5、认为企业文化就是老板文化

老板文化是每个企业必不可缺的，毕竟企业是老板的，什么事都要听老板的，老板说什么就是什么，在企业创业初期，老板文化在企业文化中起到决定性作用，随着企业逐步发展，老板文化液逐渐减小，让更多员工参与企业文化建设。

要想企业文化搭建好，基础理念需记牢，不能只做表面文章，更需要让企业文化起到正在的作用。

你所在公司的企业文化是如何建设的呢？一起分享一下吧！

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　　以下内容，是本人十年前刚刚做HRD有感而随意写的一篇文章，今日突然看到，翻出来，拿来，以博一笑，切勿当真（保证一字未改）。如果大企业的，请轻喷。
　　最近看六大模块，39小模块，越看越觉得扯淡。晚上回去之后，我就感觉奇怪了。。然后，去寻求这个六大模块，到底是从何而来的。于是，突然发现，原来也是洋品牌。属于舶来品！！！1992年的时候，人力资源引入中国的时候，当时提出的一个概念。
　　他个仙人板板，原来又是洋品牌误人啊！和本土绝大多数比起来，根本就不实用。下面，我们看这六大模块分析：
　　一、关于舶来品的人力资源六大模块
　　（一）模块一、国际人力资源管理：1、职业生涯发展理论2、组织内部评估3、组织发展与变革；4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述6、开发人力资源发展战略计划7、工作中的绩效因素8、员工授权与监管

　　国际人力资源管理，不用说的，肯定以西方和欧美等国为首的理论。问题是，中国和美国一样么？不一样滴。根本两个层次嘛。完全照搬照抄，简直就是，死都不知道怎么死滴。

　　（二）模块二、人力资源培训和开发模块：1、理论学习2、项目评估3、调查与评估4、需求评估与培训5、培训与发展6、培训建议的构成7、培训、发展与员工教育8、培训的设计、系统方法9、开发管理与企业领导；开发自己和他人10项目管理；运作管理：项目开发与管理惯例
　　啊哈，到了第二大模块了。培训与开发，很好。我随便来提几个问题：
　　（1）项目评估？培训项目评估？恩，现在我有光电系统的培训项目，你人力资源部的人，给我评估一下。嗯哼？傻眼了吧？（2）培训、发展与员工教育：您的职业生涯规划做得不错吧？工人都知道自己的发展方向了，3年到了，全部跑光了。老板不K你，你找我算账。
　　（3）开发管理与企业领导；开发自己和他人：某个领导对你说：小样，你算个鸟啊？就你还给我培训，我过的桥，比你走的路还多。那你坚持和领导开发，得了，准备进冷宫吧。
　　（三）模块三、人力资源的薪酬管理（补偿，激励和收益）：1、薪酬2、构建全面的薪酬体系3、福利和其他薪酬问题4、评估绩效和提供反馈
　　恩，这个模块很重要，薪酬哇，绩效啊。构建薪酬啊。看到这个文章的HR同行，我问您一句：公司的薪酬，您都清楚么？如果不清楚，别谈啥啥啥的薪酬管理。纸张谈兵，扯淡一堆。忽悠忽悠员工还差不多。绩效，在中国，才是要认真谈的。在这里，只作为一个小模块？？？太扯淡了。
　　（四）模块四、人力资源管理与竞争：1、人力资源管理与竞争优势2、人力资源管理的发令及环境；3、人力资源规划4、工作分析5、人员招聘6、培训和发展员工7、员工绩效评估8、提高生产力方案
　　这个模块，简直就是笑死人了。其实，在本土来说，就做两事情：招聘，入职培训。恩，年初的招聘和规划方案，肯定在老板的纸篓里，但由此告诉老板，你已经做过了。工作分析，实事求是，99%的朋友，都是从网上摘的，然后给他人修改修改。至于提高生产力方案。啊哈，天气真好，恩，您懂得，，做一个纸杯，需要多少道供需，需要多少工时，需要多少工人么？如果不清楚，OK，生产经理，绝对一脚把你T到天涯海角。
　　（五）模块五、员工和劳动关系：1、就业法2、劳动关系和社会3、行业关系和社会4、劳资谈判5、工会化和劳资谈判
　　哇靠，终于来了，来了一个有用的了。而且，还是2008年1月1号以后，这个模块，还有点用处，而且，是行政命令式，而不是谈判性的。我问几句啊，公司有工会么？有的。很好，谁在掌握这个组织？老板。很好。会谈判么？鬼扯。工会也只是一个工具罢了。这个模块，应该改成：劳动合同处理
　　（六）模块六、安全、保安和健康：1、安全和健康项目2、安全和健康的工作环境3、促进工作场所的安全和健康4、管理执业健康和安全
　　得了吧，这个模块，本人从来没当他存在过。否则，那么多的事故，，，，就不会发生了。

　　二、那么，中国的人力资源一般都在做啥呢？

　　其实，也很简单的。没39个小模块，只要做十个方面，就OK了。
　　1、考勤；2、档案；3、花名册管理；4、招聘；5、培训、6、薪资；7、绩效；8、人际关系；9、劳动纠纷；10、各种手续办理
　　以上这十个，可以说，中国99%的企业，都在做。当然，有些所谓中国五百强的（强烈BS这五百大企业）企业，再加上一个，所谓的人力资源规划。比如联想，2007年的时候，规划是招聘人，结果做成了裁剪人。

　　三、中国本土绝大多数的HR管理者，如果照搬那6大模块，绝对都不知道怎么死的。人家那是一个系统，能够形成一个封闭式的内循环。里面有些模块接不上去的时候，那就需要精兵简政。那就做十个方面了。把那十个方面做好了，估计啊，你就是一个优秀的HR经理了。总监？？？靠！再学第十一个方面嘛。。。那就是总监了。
　　以上，完全本人原创！如有雷同之处，完全属于阁下抄袭。如有会心一笑，那就证明，确实在扯淡！

　　看完本文，你有哪些看法，欢迎写在评论区，与我交流！

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如果用一句话来回答可以概括为情商智商都高且努力的高潜员工，听起来好像要求非常高。那么换一句话更常见的话是工作态度和工作能力兼优的优秀员工。那么怎样才算这样的人才的呢，需要拥有哪些特质呢？

一、自驱力

自驱力的意思大家都知道是自我驱动，也就是自己就会去做，不需要领导安排的自发行为。然而往往在工作中，我们有多少人会这样的。多数人会认为按时按量的完成领导安排的工作就是对得起这份工作了，这么说好像也没错，至少这样的员工可以看成是一位普通的合格员工，比起每天混日子的员工好像好挺多了。但这只是合格，不是优秀。优秀的员工不只是做领导安排的工作，而是其他看得见的工作和看不见的工作都会做。

比如，领导安排的工作做完了，还会检查和完善一下；会查看是否还有其他相关工作可做；工作不饱和的时候，会主动跟领导沟通有没有其他工作安排，有没有什么能帮上忙的，如果没有，也会自己学习岗位相关知识和技能，不断提升自己。这就是自驱力的表现！

二、快速学习的能力

快速学习的能力在每个岗位都是非常需要的，在这个知识汇聚，经济、科技飞速发展的时期，对岗位要求越来越高，而一些机械重复的岗位一步步被人工智能取代，要想在未来的发展中，做得越来越好，快速学习的能力就变得越来越重要。我们也无需过度恐慌，互联网的发展让我们在学习上也变得更加便捷和高效。确定目标，制定学习计划（做好时间管理），分类梳理，借用学习工具，回顾总结。

三、责任心（与执行力）

责任心既有对工作的也有对生活的，一个人要懂得尊重自己的感情，尊重自己的理想，珍惜自己的宝贵年华和生命的活力，从自己的理想出发来安排现实生活，这才是对自己负责的态度。而有了责任心，才会认真地思考，勤奋地工作，细致踏实，实事求是；才会按时、按质、按量完成任务，圆满解决问题。我们都听过“勿以善小而不为，勿以恶小而为之”。天下有那么多大事吗？没有。但任何小事都可以是大事。集小恶则成大恶，集小善则为大善。所以，我们在工作中的责任心体现为做好每一件小事。

简单说一下执行力，因为一般我们对管理者在执行力一项列为必要能力。执行力也可分为个人执行力和团队执行力，个人执行力是指能够把上级的命令和想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完成任务的能力，也就是我们可以近似理解为责任心（参考上一段内容）。那么对管理层来说，中层、高层的个人执行力体现也是不一样的，而对于中层来说他们的执行力主要体现于实现团队目标，那么相应的他们常年课题就有如何提升员工执行力？今天主题主要讲员工，我就不多说了，管理层可以参考戴明环（也就是PDCA循环）。

特别申明一下，并不是说责任心完全等同于执行力，而是有责任心的意愿能够促成执行力，这里这样表述是为了让大家更容易理解。

四、解决问题的能力

解决问题的能力的信息量就比较大了，首先你需要学会发现问题，分析问题，然后才是解决问题。解决问题的能力需要勇敢，用于探索，用于承担责任。需要换位思考，不能角度考虑问题关键所在点，再想办法去解决它，需要不断积累、总结经验，归纳方法，更需要上述讲到的自驱力，责任心，执行力等能力，所以，要想解决问题，你不仅得有打不死的小强精神，还得有点处理问题的真才实学，情商、智商、逆商，一个也不能少。路漫漫我们不断求索，解决问题的能力也会越来越强。

如果我们在工作中拥有自驱力、快速学习力、责任心（执行力）、解决问题的能力，不但可以更好的完成工作，提升自我，也会被领导赏识，成为下一个被提拔的人。

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绩效管理工具盘点（上）

——绩效9K概念及应用

文/龚俊峰

从彼得德鲁克提出MBO开始计算，现代绩效管理已走过50余年。在绩效管理工具的开发与应用层面，我们至少听过KSF、KRA、KPI、KBP、KBA、KBF、KPA、KBI、KCI中的至少2个以上的概念。

没错，笔者也会迷失在这些专业术语之中。那么这些工具是相互独立还是具有内在联系？它们是不同时期的迭代品还是只是对同一概念的不同定义？我们应该如何理解和应用这些工具呢？我们应该如何整合这些工具为我所用呢？

为了能够清晰的理解这九个专业术语的内在含义以及它们之间是否存在逻辑关系，我们首先对它们进行定义。

l 9K定义表

图1是对这九个工具的基本定义或说明。从概念来看，它们有些有相似之处，有些又有一定内在的关系，我们很难对它们进行有效区分。为了能对这些术语进行有效的区分，使其易于理解，笔者和一位咨询师朋友对这些概念的逻辑关系和应用进行了更加深入的梳理。

l 用鱼骨图演绎6K

我们用鱼骨图模拟对某企业的战略目标进行分解，只需四步便可以完成对前六个概念的解读。

第一步：根据企业战略目标以及客户价值主张，识别出对企业成功起关键作用的因素作为鱼骨图的主骨。如图2所示，诸如图中的利润增长、成本降低、客户满意度、品牌宣传、人才建设和内部管理，这些主骨就是企业的KSF（关键成功因素）。

绘制鱼骨图的关键是确定鱼骨图的主骨，一般情况下，确定大要因(大骨)时，现场作业一般从“人、机、料、法、环”着手；管理类问题一般从“人、事、时、地、物”着手；战略制定类问题一般从企业的价值链着手……

如果我们采用BSC作为战略管理的工具的话，KSF就可以理解为对战略地图中的战略主题的说明。在战略地图确定之后，我们再用鱼骨图对组织目标进行承接也会收到很好的效果。

第二步：在确定鱼骨图的主骨之后，对每个关键成功因素进行分析，得出每个关键成功因素的子因素，这些子因素是为实现企业整体目标不可或缺的、必须取得满意结果的领域，我们把它称为 KRA (关键成果领域)，例如生产成本降低、管理费用降低、财务费用降低和销售费用降低就是成本降低这项KSF（关键成功因素）的KRA (关键成果领域)。

第三步：由于KRA (关键成果领域)是以描述为主的，因此我们需要将其转变成客观、可衡量的KPI指标。例如利润增长项目中的新产品开发，假如公司要求2019年度产品开发计划完成率达到80%，那么KPI可以命名为“产品开发计划完成率”，目标应该设置为“80%”，这样的命名和目标设置也符合了SMART法则和QQTC原则。

第四步：我们通过鱼骨图成功开发出了组织KPI，接下来就要根据部门职能定位，建立关键成果领域（KRA）与核心业务流程(KBP)之间的关系，并梳理出部门关键业务板块（KBA）和关键业务成果（KBF），进而将企业级关键绩效指标分解为部门级关键业绩效指标。这句话理解起来比较困难，为了便于理解，我们用图3来表述他们之间的逻辑关系。

通过图3我们可以得出下列结论，KBA（关键业务板块）是KBP（关键业务流程）的详细步骤、KBF（关键业务成果）是KBA（关键业务板块）的输出结果，KPI是对KBF（关键业务成果）的客观、可量化的界定。

通过对组织KPI和部门KPI的开发说明，我们对KSF、KRA、KPA、KBA、KBF、KBP、KPI六个概念之间的关系进行了梳理。我们发现， 除了KSF和KPI之外，其它四个概念都可以理解成对目标分解和指标设置中各环节关键要素的定义。当然，我们不是必须要记住这些概念，但我们一定要完全理解上述指标设置的流程。

上面六个概念可以在一个系统中进行梳理，而KPA（关键绩效事件）、KBI（关键行为指标）、KCI（关键胜任能力指标）则需要我们单独进行界定了。

l KPA

KPA（Key Performance Affair）是指关键绩效事件，最早是在《中国式绩效-突破绩效困境》一书中被提出。

在生产、经营、管理活动中，会涉及很多不同的领域，形成许多的任务，每项任务的是否完成，都会对经营活动的结果产生直接或间接的影响，有些影响可能是不会直接显现出来，而有些影响则是直接而且是致命的，这些事件（任务）的结果，会直接影响到企业经营目标的完成情况、客户的评价、计划的实施、上级的评价、本部门职责履行。因此，KPA分为不可接受事件、可挑战事件和日常事务，主要用于对职能领域的考核。

按照这种划分方式，KPA就很容易理解了：“不可接受事件就是我们常说的否决指标、可挑战事件与GS指标（goal setting：工作目标设定）的设置原则相近、日常事务考核就可以纳入CPI（Common Performance Indicator：普通绩效指标）的范畴了。”

l KBI

KBI（Key behavior indicators）是指关键行为指标，是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现。KBI的具体标准和行为表现发生的频率、所属的类别、在整体中所处的次序、与标杆的差距、与标杆的比率等因素相关。

关于KBI的起源，笔者尚未找到出处，但我们可以从KBI的定义中看出KBI的设定是基于岗位职责要求的，它仍然需要服从SMART法则和QQTC原则。在定义上，KBI与KPI的关系应该是KBI包含于KPI，KBI是KPI的子集。同时，KBI的具体标准与行为的类别、发生频率、标杆的差距等诸多因素存在因果关系，这也决定了KBI在实施中会遇见和KPI考核一样的问题。

l KCI

KCI (key competency index)是指关键胜任能力指标，KCI考核是指对考核对象的高绩效达成的关键胜任力的评定，通过工作行为评定把能力、个性、动机、态度等进行量化和定性，最终使得反映绩效的过程影响因素可控、可观察、可培养。

对胜任力进行考核的企业往往具备较高的管理水平，因为要对胜任能力进行考核就必须要求企业搭建胜任能力模型。胜任力模型的输入至少有三个方面，第一是公司战略和组织能力对员工素质和能力的需求，第二是企业文化和核心文化理念对员工素质和能力的要求，第三是对高绩效员工能力表现和典型行为示例的分析。因此建设胜任力模型需要重新审视企业的战略与企业文化，甄别与实施战略计划相关的核心岗位，对选定的核心岗位进行行为事件访谈，最后再提炼出胜任力模型。

胜任力模型可以理解成由少数几种（4种-9种）与工作绩效密切相关的关键知识、技能与个性特征的集合。需要特别说明的是，胜任力模型不仅可以用于绩效管理，它还可以在战略性人才规划、人员甄选调配、薪酬管理、培训开发、核心人才管理、继任者计划等方面得到应用。

【下期自由分享我们将在《绩效管理工具盘点（中）》介绍KPI和OKR的关系，需要绩效9K概念电子版的朋友可以订阅我，并通过我的个人主页加QQ群下载】。如果你对绩效工具有更多的看法，欢迎来评论区交流~

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面试的过程是一个信息平衡的过程，本质上HR获得我们个人更真实的背景信息、候选人更清晰的把握真实的企业。而有的信息是无法通过简单的信息交流来传递，而需要针对整个面试的过程综合各种维度的信息进行整合、分析、判断，比如候选人的综合素养、能力素质、甚至一些深度的技能。，而这些信息又是面试过程中核心判断分析部分，如果面试者应对不好、对于你所展现的业绩、你所承诺具备的技能都是自说自话、没有说服力，甚至感觉你讲话都理不清重点，HR是不会冒风险录用你。

STAR法则给了作为面试者的我们一个机会，能够利用这样一种法则去呈现个人的业绩能力、素养、思维，同时用强大的系统呈现结构让HR信服所陈述的事实。

STAR法则是在管理学当中应用比较广泛的一个管理工具，甚至在个人的表达陈述、工作汇报当中应用广泛。在面试的过程当中通过对复杂的案例、典型工作职责、具有代表性的项目用SATR去呈现，使得我们个人能力技能素养实现升华，进而提高面试成功的概率。

STAR法则分别代表任务目的、背景、所用的方法论以及业绩成就，有机的整合呈现我们要陈述的项目。

任务目的

任务目的很简单，我们在面试时介绍一个我们的所负责的项目，首先应当介绍我们这个项目的目标目的，让听者第一时间明白你做这个项目的终点、进而对你即将陈述的细节首先有了宏观的认识以及实现路径的初步架构，能更听明白你后续要讲的内容，便于你的项目价值、成就能够被识别。

比如一个绩效体系的搭建，我们应该呈现时先介绍这个项目最终要实现绩效体系在公司建立完整的KPI指标库、并且实现每月有序考核运行。

比如一个大客户公关项目，介绍项目全貌及轮廓前应当先说明，这个项目最终要与目标大客户签订合约，建立战略伙伴关系即可。

比如一个精益生产项目，在详细介绍前需要先对项目最终目标进行说明，这个项目最终需实现生产节拍提升30%，同时所有操作技术进行标准化。

所以我们在向面试官呈现一个我们的成功案例项目时，不要开口就投放海量的信息，而是先简要的概述整个项目的最终目标，这样HR会更懂你的项目。

项目背景

面试时呈现项目时，我们很容易忽略呈现项目的背景，进而让人对这个项目的难度、价值无法判断，最终失去项目的价值。

比如“招聘完成了6个人/月的招聘”，这个业绩成就对于一个招聘岗位来讲是不足以拿出来展示，甚至是差强人意的，但是如果加上一句背景“在公司兼任四个模块的人力资源工作，高效统筹个人时间，期间从无到有建立招聘管理体系实现体系有序运行，每月仍能独立完成6人/月招聘配置，较原招聘效率提升50%，满足公司人才需求.”这样的呈现既有场景、同时还让单一的数字有了对比和背景所带来的说服力，提升了其本身的力量。

项目背景陈述主要是梳理我们所呈现的案例项目其价值点，难度等等。

面试中呈现项目时陈述了项目的目标任务后紧接着，针对项目背景提炼出其有价值、有难度、能够让后续将介绍项目业绩有对比能升华的要点，并进行呈现。

什么是有难度？比如从无到有的建立体系、克服重重阻力推进落地管理方案、在原有基础上需要提升30%的指标等等，提炼你做这个项目时花费资源精力和闹心的那些点。

什么事价值点？这个项目做成了能够为企业带来什么改变、相较于以前有哪些提升、攻克了哪些难题等等。

方法论

面试对评估候选人所掌握其所在领域的技能、方法、工具等师非常核心的一个部分，而工具方法模型的呈现要融入到项目案例中才具有生命力，脱离了案例说自己会某种工具、某种模型，除了没有说服力，还对个人思路、表达生疑。

所以介绍完前面两个部分后，我们需要针对项目所用的到的工具、方法、技能、模型等进行展现，结合到项目中使用场景进行呈现。

比如一个人才测评的项目“在开发人才测评的体系时通过建立核心岗位能力素质模型、针对能力素质属性使用九型人格、职业锚、DISC等测评工具建立立体评价方案。”其中“能力素质模型”、“九型人格”等测评工具就在案例场景中被适合的带入，具有说服力。

尤其要注意的是，很容易在陈述项目所用的方法论及模型时，陷入了描述项目的流程、执行的琐碎细节、项目流水账等等，需要紧扣项目的核心技术呈现。

业绩成就

在项目案例的呈现中最末需要对项目整体进行总结，总结最好的形式就是告诉项目的成就业绩，并且必须是量化或者具体的。量化就是案例用数据化成果进行展现，有的内容不能够量化那么就具体，比如“某工作获得了某个奖项”、“某片自媒体的文章获得某大V的转发”、“某管理体系的推行最终实现全公司落地并有效执行”等等。

最后，我们用一个完整的面试呈现案例来总结，案例是关于一个绩效体系在公司推行的项目，其针对项目的完整对答如下：

“这个项目是一个绩效体系搭建的一个项目，最终是需要完成各部门、岗位的KPI提取建立指标库，同时实现落地执行、每月、每季、年度有序考核。

因为公司原来没有做绩效体系，所以是从无到有的一个推进过程，现有团队对绩效的一个认知是比较浅层次的，对绩效工具比较抵触，推进工程阻力比较大。

在推进过程中通过行为访谈法、编写岗位说明书、工作观察等方法提炼岗位及组织的KPI指标,同时结合公司经营属性设置不同层级、不同岗位的考核周期以及卡和应用方案。

最终完成公司所有岗位KPI指标库建立，及各部门BSC考核方案及部门绩效指标，并在各层级的支持下、反复沟通协调排除阻力实现绩效体系在公司各个层级有序开展、按周期考核，最终达成项目目标。“

面试是说服面试官的过程，要提高自身的说服力，要能够有背景、有场景、有数据、有对比，不单单面试，汇报工作也一样，其实人生何处不都是在面试。

各位HR，你们在面试中又有哪些感悟呢？欢迎留言，一起探讨！

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