多维度解决寡均问题

作者茹菓同学 2019-03-26 17:50 46138

内容来自 2019-03-27 打卡话题

大家好，我们是一家初创公司，市场正处于开拓阶段。由于公司业务基本都为项目型，很多业务没有3年以上经验的业务员根本搞不定，必须要销售经理或者资深业务员去协助。然而资深业务员总觉得辅导新人不如自己单干收益高，提成制度向资深业务员倾斜新人却又不满意。而提成总额又不可能增长太多，请问我该如何设计解决方案呢？

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多维度解决寡均问题

我的观点，不在乎新老，在乎的是贡献度。特别是小企业，在当下这个阶段，主要的目的是活下来，做大做强，按照贡献分配就是对的。那么从当下的情况来看，老员工相对于新员工，是属于核心骨干力量（基本的产出在于老员工），分配给老员工的倾斜，才是公平的。

但为啥老员工不想带，新员工又不满意当下的薪酬，那还是存在一定的问题及解决的空间：

多维度解决寡均问题

先讲企业文化层和组织层面的，

1、关于心态，愿意来创业公司的老员工，大概率都是愿意分享和帮助的，不然为啥不选择更加稳定一点的机会呢？那为啥会出现老员工不愿意辅导新员工，表层原因是老员工觉得自己上手更加快，更深层的原因还是老员工自身没有这样的意识和心态。很多管理层的人都会讲认知和格局，很多人都觉得这个是虚无缥缈的东西，但愿意成就他人，我觉得就是好的格局。或者站在目的性的角度去考虑，一个人的经历毕竟是有限的，当能让新人快速独当一面，也能从很多事务性的工作中抽身出来，何乐而不为呢。还有新员工本身，待在创业公司的环境里面，本身对于自我学习和自我成长要求就非常的高，就像冯仑说的，这就是野蛮成长，需要做的是理解并且认可一些分配制度，并且快速的学习并且成长。

2、再来聊关于团队的情况，团队的凝聚力和互帮互助的氛围不是那么融洽，这里面主要的问题是头部的问题，因为创业团队相对没有那么体系化，领导的行为模式约等于团队的行为模式。一个乐于分享并且帮助提携下属的领导的团队，大概率这个团队的氛围就是不藏私，乐于分享，互帮互助的氛围。做为职能部门，无法改变一群人的情况下，改变那个KOL，无论是心态和行为模式，可以提出一些建议（下文会讲到），可以让团队更好的成长，何乐而不为呢。

多维度解决寡均问题

关于组织方面，特别是实际可以落地的一些操作层面的东西：

1、关于工作的引导和考核，针对老员工，在招聘和培训的时候，就需要灌输工作内容包含提携新员工，并且新增一些管理层面的考核维度，其中就包含成就他人，让老员工潜移默化形成提携的意识和观念。针对新员工，软实力就包含自我学习和自我驱动。然后不定期的安排分享、沟通、团建，建立非正式团体，一旦人与人之间产生联接，会主动互帮互助，这样就在科学和感性角度同时做了相关的引导。那会有人问，侧重点则么看，看综合素质，如果综合素质高，倾向于后者，因为本身就会互帮互助的意识，只是缺少契机，如果综合素质一般，那么倾向于前者，用制度去指引；

2、关于组织架构的情况：设定企业成功部门及客户服务部门，未必是真实部门，可以让大厂出身或者好为人师的管理层兼职，让他们提供企业成功或者客户服务的帮助，当一个公司有了这些职能之后，就不是支持部门单一点发力，而是业务部门自身从上往下发力，这样就会形成自发的互帮互助和互相教育的情况；

3、关于培训，了解实际情况，比如在帮带的过程中切实出现的问题，以及新员工能快速上手的一些sop，并进行实际场景模拟的帮助，同时要求老员工进行课程分享，新员工进行收获的汇报，协同部门进行复盘；

4、透明度：关于分配不均，很大程度在于制度不透明，无论是制度的调整还是制度上面的倾斜，都离不开有理有据。只要制度足够透明，比如提成制度，比如其他的绩效考核制度（包含满意度），导师帮带的制度。只要有相应的讨论和公示，相信同事也会理解，至少也会有心理建设，如果很多东西都藏着掖着，就会在流程上面有一定的影响。

5、引入一些教练式人才：招聘的同事在招人的时候，可以优先考虑教练式的老员工，让他们去改变组织的这种情况，哪怕从sop和文档入手，循序渐进也好。

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