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存在的问题
从案例问题描述中，我们得知该公司目前存在三个问题：
一是初创公司底子薄，开源的同时相当注重节流；
二是项目专业性强，需要资深业务员辅导协助；
三是因利益不均各占山头，导致新老员工 “传帮带”环节掉链子。
一、老员工为什么不愿意带新员工？
除了利益以外，我想还有以下这些原因：
1、新员工接受新事物进度缓慢，不会主动去发现问题，自我学习能力差，长时间培养不出高徒，老员工没兴趣再耗时耗教带；
2、新员工出现的失误，由老员工要花时间去弥补，这种费力不讨好的“烫山芋”，谁都不愿接；
3、新员工眼高手低，拈轻怕重，态度不端正，不服管理。导师不等同于上司身份，他认为你要学就学，不学拉倒；
4、新员工同样的错误重复犯错，不长记性；
5、老员工自私心理：我入职时是自带经验过来，凭什么要我无偿传授他人，我何必倾其所能义务奉献？
如图：
存在以上原因，老员工都不好意思直接说，找个借口就推脱。
二、解决办法
1）新人入职培训，对岗前/岗中/岗后的要求可多讲解；即在试用期期间要哪些要求，务必告知新员工，免去导师重复提醒指正；
2）通过会议讨论，人人发言，集思广益，了解公司症结所在，进而对症下药；
3）公司从节流角度出发，让老员工对新员工进行义务“传帮带”任务，想法很丰满，现实很骨干。要知道，“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。”
不是每个人都想当活雷锋，不是每个人都想落个空名头。
现在，公司的期望在提成总额不超标的前提下，想方设法让资深业务员心甘情愿为新员工传道授业解疑惑，我们可以试着从以下这几个办法入手：
4）责任包干制，包产到户，实现小团队利益最大化
混“吃大锅饭”，出工不出力，这是70-80年代农村的通病。
土地是集体所有，干多干少一个样,大家都不愿意出力；分田到户后,各家干自己的活,不干就没饭吃,干得多、好,自己收入多,所以会尽力.分田到户解决了既出工又出力，解决劳动积极性的问题。
这个问题实际上可以通过调整分配方式来。
案例中，业务员有点像吃大锅饭，老员工多干不多得，这是问题所在。
我们可以设立几个分队，提拔资深业务员为队长，然后将项目任务、新人教带一并分到每个团队中去，按照时间节点进行分段计提成，然后几组队进行PK，形成一个竞争机制。假设案例中的项目指工程造价：
薪酬结构：底薪+岗位补贴+浮动工资（提成+绩效：包括新人培养奖金）
当某队需要招聘新人，由HR初试过后直接让由某队队长/销售经理复试。
因为新人是团队的一分子，新人的进步，直接关系到团队的成长。
新人的接收程度由销售经理全权把关，层层监督，共同进步。
“责任包干制”，让团队学会“抱团取暖，一荣俱荣，一损俱损，这样队长培养新人的兴趣更加浓厚。
4）传授有奖，激励为先，树立典型，名师辅导
项目难度大，如果不实行责任包干制，可以指定专门的新人导师，当然也还是设立相关的奖金，提高员工积极性。这样的培训制度更有效。
其实，公司不要总想着让老员工无偿教学。无偿就是免费，免费能有好东西？想让马儿跑又不让马儿吃好草这套用人模式在当下已经是不可行了。
三、分享某销售公司是如何进行“老带新？
某知名品牌公司是这样对新手销售员做“传帮带”工作的：
A、新人到岗
一周内，消除新人陌生感，让其尽快融入团队；第一天介绍新员工，全店热情接待，指定安排老员工负责陪同销售工作；与新员工聊天，关心新员工；
（指定老员工为导师，新员工转正后，导师奖金为 元）
熟悉外在与内在环境：全公司有多少专卖店、周边环境、公交车、企业文化、规章制度等信息；
岗位服务流程、操作技巧、如何开展工作；
各项服务规范，操作规范及标准；
B、岗位技能流程
标准理论讲解；
考核（直到通过）
协同工作；
观察过程(合适的工作评价)
纠正错误
强化训练
C“传帮带”，如何“传”？
先把理论过一遍；
理论考试；
师傅操作一遍；
新人操作一遍
纠正或表场；
“传帮带”，如何“帮”？
新员工融入一个新的环境，相当于进入一个陌生的地方，从事一份以前从为没有接触过的工作，起初，工作流程当然会生梳，会出现错误，导师切不可“隔岸观火”，看他人出洋相；
为了整个团队的利益和个人的发展，导师及主动及时的帮助新员工解围，尽量避免新员工走自己曾经走过的弯路，帮他们分析工作失误的原因及根源，使其获得工作经验，快速上手，让一切工作进入正常轨道。
“传帮带”，如何“带”？
导师及老员工要起到带头的作用，榜样的力量是无穷大的；
导师及老员工在工作岗位上兢兢业业，时刻注意自己的言行举止，发挥自己最大的特长；
导师及老员工要以身作则，用良好的工作习惯感染新员工。
-END-
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谢谢老师精彩分享，学习了，让我们长知识了，祝老师工作顺利。
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谢谢分享
3楼 fczg489
实用，让老员工干超出自身工作范畴的工作，需要有相应的激励。
2楼 Sunny江
分析问题很清晰，首先明确地指出该公司存在的问题，根据问题逐一拿出解决方案，很接地气的方案。
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