团队提成实现共创共享

作者巧思成文周敬文 2019-03-22 17:40 48591

内容来自 2019-03-27 打卡话题

大家好，我们是一家初创公司，市场正处于开拓阶段。由于公司业务基本都为项目型，很多业务没有3年以上经验的业务员根本搞不定，必须要销售经理或者资深业务员去协助。然而资深业务员总觉得辅导新人不如自己单干收益高，提成制度向资深业务员倾斜新人却又不满意。而提成总额又不可能增长太多，请问我该如何设计解决方案呢？

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团队提成实现共创共享

很多企业在设计销售激励方案时都会采用个人提成制，这种方式的流行其实是有其道理的。这个制度对于提倡强刺激、讲比拼的销售人员来说，有两个明显优势。一是激励程度高，干得多就能拿得多；二是公平性强，提成基数来源于个人明确的业绩数据，量化、透明。

但是所有事物，优势的背后就一定是其局限性，个人提成制的最大问题就是，它让公司内部员工间形成了一种隐性竞争性关系，尤其是在同品类、同区域的情况下，很难形成以老带新的协作发展态势。

面对这种情况，有些公司会通过销售团队的制度管理来杜绝内部恶性竞争，例如相同线索，先到者报备，在保护期内其他销售人员不得触碰。有些公司，还会进一步建立导师培养制度，期望通过明确辅导要求来促进老带新。以上这些做法，当然会起到一定的效果。但是如果企业内部，本身团队文化、奉献文化的导向性就不强，或者个人业绩提成的奖金刺激强度特别高，往往老带新会流于形式，很难产生实质效益。

那么对于团队协作才能更好产生业绩效益的项目型开拓，我们在激励方案设计时，还可以有什么其他更好选择？如何让销售经理或者资深业务员自觉自愿地帮扶新人成长，让他们感受到新人成长与自我利益提升间也有直接联系？

一、团队分享实现新老抱团

按照以往的激励项目设计经验，对于销售人员激励方案我们总结了以下一种选择比较路径，即个体单一价值易于或适于直接衡量时，建议尽量采用个人提成制；但如果情况相反，个体业绩不容易计算或者不利于去强调时，可以采取团队提成分享制；然后在量化业绩指标难以衡量或需要放在次要考虑要素时，再采取目标奖金制。

团队提成实现共创共享

从上图中可以看到，团队分享的适用前提是：1、团队业绩可以清晰衡量；2、团队内部个体贡献可相对度量；3、个体业绩不易强调。

项目制业务正好符合以上几点要求，因此我们完全可以转换角度，首先从架构上，建立起销售小组或团队，由销售经理或者资深业务员作为团队负责人，新业务员作为团队成员，担任业务员、业务助理等不同角色。其次从奖励方式上，采用团队提成的方式，团队奖金来源于整个团队合计的业绩，而不是看内部某个人的业绩。这样一来我们解决了新人业绩与老人无关的问题，老人所带新人业绩越高，或者两人协作性发挥越好，团队业绩越高，团队共同奖金就越高。

二、公平分配实现共同提升

解决了新老人员的绑定问题，接着我们就面临内部团员间如何分配的问题，这个分配原则做不好，团队间相互内斗，不仅无法团队做大，还可能一拍两散，甚至连之前一人的绩效都发挥不出来。因此，如何解决团队内部的公平分配就是我们所要关注的重点话题。

对于团队内的二次分配，从以往项目经验出发，我们提出两种简单易行的思考路径：

1． 团队内成员价值系数分配法

这种方式就是指，根据团队内组成的角色及其职责不同，根据他们对于团队的不同业绩贡献度，事先确定相互间的分配系数。例如如下表所示：

	资深业务员	业务员	业务助理
分配系数	1．5	1	0．6

由于团队成员的系数是事先约定好的，这样在内部实施奖金分配时，大家就只需要按照对应的系数设置明确的公式予以计算，而且只要团队效益好，团队内部每个人都能水涨船高。

单个人员的奖金=个人系数/团队系数和*团队奖金包

至于价值分配系数，即可以是公司层面来主导确定，通过对团队内不同成员的岗位价值实施评估来明确恰当的分配系数，也可以是团队负责人提前给出建议，由公司来最终审议确定。

由公司确定系数的好处是在公司层面保持标准的统一，但是劣势是当公司对于团队内每个成员的贡献度评估并不精准时，有可能打击了团队中的突出贡献者。同时，使用这个方法还有一点劣势就是，由于制度是事先约定的，因此当团队内成员贡献度发生了变化，或者在不同阶段、不同项目上成员贡献度波动较大时，分配可能就没有办法做到及时公正的反映。

2． 团队负责人直接分配+团队自由组合

团队负责人分配是指每次团队奖金包明确后，由相应团队负责人确定分配意见与理由，公司只做相应审核。由于团队负责人对于团队中每个人的职责及贡献情况最为清晰，因此他可以做到，根据团队内各人的当期贡献比例动态实施团队奖金分配，保证了奖金的及时激励原则。

但是，我们说的这个激励有效，有一个前提是分配人分配时保持公平公正。那么，团队负责人是否公平，如何从机制上去予以制约，而不是期待道德上的自觉。

这里可以引入韩都衣舍小组制中的一个神来之笔——小组构成自由选择。组长有权选择组员，组员也有权选择组长；小组构成没有绝对人数限制，可以是一个人也可以是几个人。在这样的机制设置下，小组长对于下面的组员必须保证相对的分配公平性，否则优秀的组员就可能跳到其他组去或者自己单干，而组员也必须不断提高自己的贡献度，否则下一次可能就没有组愿意选择自己。

这样一个小小的设置，既能促进不同小组间相互PK，同时又鼓励小组内相互协作，共创共享，个人觉得可以大胆尝试。

因此，对于项目制激励方案设计，我们建议采用团队提成的奖金方案，同时鼓励内部形成团队自由组合的PK机制。

同时，除了激励方案的调整，我们建议导师机制也可以同步建立。在内部实施优秀导师的评选与表彰，鼓励大家争带团队、争当导师，不仅有好的激励回报，还有相应的内部荣誉，运用非物质激励的手段来巩固公司内部团队文化、协作文化的建设。

总结一下，对于销售奖金的设计要基于人性，让付出与得到间有呼应；要基于销售模式，考虑选择个人提成或团队提成方式；要基于长效监督，从机制层面保障相互监督相互促进；要基于组织文化，通过表彰、荣誉等方式巩固成效。

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