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文|任康磊
内部招聘是很难容易被HR遗忘的一种招聘渠道。对于管理较成熟的企业，当内部有岗位空缺时，首先考虑的是用内部竞聘、轮岗、调岗、晋升等方式从内部人才中选拔，形成一个内部人才市场。这样既可以促进内部人才的流动，又是人才培养与开发的有效方式。
内部人才往往比外部人才更了解企业，更容易创造价值。内部招聘的形式除了用内部现有的员工之外，通过内部人才给企业推荐人才，也更容易满足企业的招聘需求，同时增强员工的忠诚度和稳定性，能有效降低企业的成本。这种方式，也叫做“以工代工”。
对于一些难于招聘的岗位或者比较基础的招聘岗位，这种以工代工的形式都是比较好用的。以工代工具体的表现形式可以有两种：
1.通过鼓励员工用朋友圈或者其他个人对外的信息传播形式传播公司的招聘信息吸引外部人才。
2.通过员工发动身边的亲友团，帮助企业招人，介绍亲戚朋友到企业上班。
以工代工对企业来说有什么好处呢？
一是这种方式的成本低，能够充分发挥人脉的作用
二是员工发自己企业的招聘信息无形之中也是对企业雇主品牌的提升。
三是这种方式招来的人才一般稳定性较高，平时如果在工作生活上遇到什么问题，还可以向推荐人倾诉，推荐人也会很自然的帮忙。
用这种方法时也要注意，如果员工推荐来的人不适合企业可能会引起推荐人的不满，打消该员工的积极性。而且如果一个人推荐了太多的员工入职，则可能形成拉帮结派的风险，管理不当可能引发群体事件。
那么以工带工的操作流程是怎么样的呢？如果采用以工代工的招聘方式，一般的招聘流程如下。
1.确定需求
用人部门提高用人需求之后，人力资源部判断这类需求是否适合按照以工代工的方式操作，如果适合，那么就在企业内部发布以工代工的岗位需求。鼓励员工以工代工。
这里需要注意的是，不是所有的岗位都适合以工代工，有的岗位HR可能只是季节性的难招聘，过了这个季节，招聘难度可能会减小，招聘成本可能会比较低；有的岗位可能和季节没有关系，压根用以工代工的方式就不适合。
另外要注意，如果觉得岗位需求用以工代工的方式比较合适，那么就要实现以工代工信息的最大化。让该知道的员工都知道企业有这项通知。
2.明确规则
在实施以工代工之前，企业应当明确以工代工的具体规则是什么样的。规则的大体框架是被介绍人到岗位之后，在岗位工作满N个月的，公司将给予介绍人X元的奖励。
工作满多久之后再给奖励是需要注意的，一般来说要3个月以上。时间短可能存在混奖励的情况。时间当然是越长越好，不过如果时间拉的太长，介绍人找人的动力可能会减少。
奖励金额的选择也很关键，具体金融数值每个企业的情况不一样，没有办法一概而论。金额越低介绍人招人的动力肯定就越少。我这里知道的大概情况是，每个基层岗位的降低最低的有一两百元，最高的两三千元；对于中高层管理岗位，有的是直接几千元，有的是按照岗位第一年薪酬的百分比奖励（道理和猎头类似）。
奖励金的原则，我认为可以考虑企业外部合作的劳务派遣公司和猎头公司招人的价格，按照那个价格的30%到50%左右奖励就可以。比如企业合作的劳务派遣公司委托招聘一名工人的价格是1000元，那么内部员工以工代工同样岗位，奖励的金额可以是500元。
有的企业想激励介绍人，但是又不想一下子把奖励金给到介绍人，想阶段性的给付，比如被介绍人在职满3个月，奖励100元；在职满6个月，再奖励200元；在职满1年，再奖励300元；在职满2年，再奖励500元……对于能够负担的起这种管理成本的企业，可以参考这种方式。
3.流程严选
介绍人介绍来的人一定要严格按照岗位的要求进行面试和选拔，不能因为是内部人的介绍就对人才放松了警惕。同时要避免因为别人介绍而产生的一些面试负面心理效应。比如，首因效应；光环效应；投射效应；对比效应；刻板印象。
对每一个有介绍人入职的人，在档案里面一定要写清楚介绍人，这一方面是为了落实推荐奖励，一方面也是为了后续的员工管理。当被介绍的员工出问题的时候，可以直接找到介绍人。
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