探究真正的培训需求，告别无效培训

作者 carol22 2018-12-31 13:50 288

内容来自 2018-11-09 打卡话题

有人说，员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。而咱们的打卡也好像很久都没有聊培训话题了，今天周五，大家一起来分享一下培训知识吧！可以是理论实操干货，也可以是人才培养的建设，还可以分享一下最近的员工团建活动、年度旅游等趣事哦~

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我，没有经历过类似的情况。

我们不得不承认，培训项目的每一个阶段都与培训效果有关，而当我们说到失败的经验时，往往归咎于培训师缺乏互动、内容太枯燥等原因。仔细想想，这些原因本应当在培训需求调查阶段就完成的，为何却屡屡影响到培训项目的实施效果，或许，是因为我们忽略了一些深层的关键要素。

探究真相，澄清真实需求

培训是否有效，非常容易联想到的一点就是培训是否满足了需求，无论这种需求是组织需求、岗位需求还是人员需求。但在很多企业作为培训管理者经常遇到尴尬的事情就是，任何问题都会归咎于培训不到位，这点，让培训管理者颇为哭笑不得，毕竟，培训不是万能的啊。

就好比一直以来，很多企业老板非常喜欢执行力课程，尤其是民企老板，把企业经营中遇到的任何问题都归咎于员工执行不力，当年拉姆查兰的《执行》一书被多少企业奉为管理圣经，仿佛是找到了治疗企业管理顽症的特效药，殊不知，《执行》一书的本意是说领导者不能仅仅关注个人执行力，而忽略了个人执行力的基础是组织系统的设计。从这点来说，是颇具讽刺意义的。笔者就曾经历过老板要求为基层员工上执行力课程的，主要问题在于业绩指标未能达到预期，但是从业务部门及部分学员沟通下来，发现导致问题产生的根源在于企业快速扩张过程中大量新员工加入，加上老板今年大幅上提业绩指标，所有才造成了未能达标。因此笔者判断问题的根源并不在执行力上，而是缺乏必要的产品知识和销售技巧培训，因此建议老板变更培训目标，事实证明，通过几个月的强化培训，销售额稳步上升，最终勉强实现了全年预定业绩指标。

因此，做培训管理的在接到培训需求后并不要急着就安排培训，而是要深入的了解问题背后真正的原因，才能有的放矢的开展培训，通过有效改善绩效行为，才能取得预期的培训效果。

理性思考，不迷信数据分析

问卷调查法是我们常用的培训需求调查方法之一，因此很多培训管理者就会很依赖问卷调查出来的数据，然后选出大家最需要、最迫切想要接受的培训，但是这里面容易导致的误区就在于，并不是所有数据反映出来的需求都是真实有效的，有时候，还需要做进一步分析才能发现真实需求。

笔者之前在做年度培训需求调查的时候就遇到过这样的窘境，当时在做次年全集团经理级培训计划，其中特别设计了一道问题是，以下哪门课程建议次年加入培训项目。由于调查对象为集团全体经理级员工且为实名制，所以很多人都选择了软技能类的，诸如公文写作、演讲技巧、PPT制作等，而LTP、非人力资源经理的人力资源管理、非财务经理的财务管理等管理类课程却被爆了冷门，因此笔者在问卷调查的基础上，再和几位关系较好的经理人进行了非正式沟通，得到的反馈是因为是实名制，所以经理人担心选择了管理类课程反而让高层觉得自己缺乏管理能力而有所担忧，因此，笔者就和业务部门几位负责人进行了沟通，了解他们对经理人的期望和培训目标，经过了解，业务部门负责人普遍反映目前经理人对财务数据不够敏感，建议设置相关内容。最终，在培训计划里还是放入了非财务经理的财务管理的沙盘课程，结果也是取得了不错的效果，经理人年度预算制定速度明显提升，对各项财务指标也更熟悉了。另一方面，笔者也总结了问卷设计的瑕疵，将软技能类和管理类课程分开进行调研，以便于灵活设置年度培训计划。

很多培训管理者对做年度培训计划很痛苦，因为无感觉法真正了解学员的需求，只能把年度培训需求调查作为唯一的信息获取途径，但即使直接应用数据设置了课程却发现还是得不到学员的肯定。所以，笔者建议，年度培训需求调查还是要采用几种培训调查方式混合的方式，不迷信任何一种方式得到的数据，而要有专业的敏感判断。

精确诊断，整合碎片化需求

在诸多培训项目中，类似领导力培训项目、中层管理者能力提升培训、高潜力人员发展培训等有关人才发展项目的培训最具有挑战，一方面，这类培训的投入力度较大，高层对培训效果也较为关注，另一方面，这些学员本身就具有一定的管理水平且差异化较大，如何有效进行项目设计会颇费心思。但同样的，如果人才发展项目能做到让高层满意，那基本上其他培训项目就相对来说更容易实现培训效果了。

与一般培训项目不同的是，对于这类培训，难点在于正确诊断学员的绩效差距或能力差距。通常，能力差距在已建立胜任力模型的企业，可以通过人才测评的方式获得有关数据，绩效差距则要由历史绩效数据进行支撑了。笔者曾经在设计中层管理者能力培训项目方案的时候，发现目标参训学员在租户租金和物业管理费收缴率方面存在较大差距，通过6D需求访谈了解到，业务部门负责人觉得他们主要不缺乏技能技巧，但在主观能动性方面不够，同时，笔者结合之前基于胜任力模型的人才测评，发现绩效指标完成情况较低的经理人在积极进取、主动服务方面普遍评分较弱，他们比较安于现状，平时也不太乐于亲自与业务打交道，所以在方案中就加入了工作坊分享模式，通过培训师引导让经理人之间进行经验分享以此互相激励，另外通过制定有效的行动计划，由业务部门负责人与人力资源部联合跟进，逐步改变原有的工作习惯，促进学员的行为改变，固化培训效果。

作为培训管理者，有时候收集到的信息并不一定是完整的，甚至有时候业务部门提出的需求是不明确的，只有通过多沟通、多途径收集才能将碎片化的信息整合起来形成明确的培训目标。以动态的培训需求调查来精确定义关键行为改善目标，同时寻找到最合理的培训内容与培训形式，在培训项目中得到应用，帮助组织提升整体绩效。

写在最后的感悟

把握真正的培训需求，就必然不能随波逐流。要想呈现有效的培训项目成果，不得不说对培训需求的诊断是关键因素，其实，培训管理者们应该并不乏相应的管理工具，而在于如何灵活应用罢了。知易行难，只有通过不断的管理实践，才能真正找到符合企业实际的培训地图。

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