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【培训干货】培训落地、人才培养、团建活动专场分享

2018-11-09 打卡案例 78 收藏 展开

有人说,员工培训是企业风险最小,收益最大的战略性投资。而咱们的打卡也好像很久都没有聊培训话题了,今天周五,大家一起来分享一下培训知识吧!可以是理论实操干货,也可以是人才培养的建设,还可以分享一下最近的员工团建活动、年度旅游等趣事哦~

有人说,员工培训是企业风险最小,收益最大的战略性投资。而咱们的打卡也好像很久都没有聊培训话题了,今天周五,大家一起来分享一下培训知识吧!可以是理论实操干货,也可以是人才培养的建设,还可以分享一下最近的员工团建活动、年度旅游等趣事哦~

各位HR,一起聊一聊培训、团建活动的话题吧~

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课程结构设计大师——3W课程设计法则

李麟
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one:做人力资源十几年,听过不少老师的课,有的老师授课映像很深,风趣幽默、知识结构逻辑严密,有的老师映像也很深,但却是因为课程让学员在课桌上目瞪口呆、神游太虚。好的课程设计有套路,搭建好框架、添砖加瓦、内装外饰就成为一门吸引人的课程,学员不仅仅能够获得知识技能、还能让学习过程变得更加有趣、掌握新知吸收更容易。在技能类课程的结构设计上,有一个框架模型3W——Why、What、hoW。two:课程结构内容为什么是why、what、how?为什么是这样的顺序why→what→how,而不是这样的顺序?what→why→how?从心理学角度来看,学员首先要知道后续的信息、知识、内容对自身的价值、意义后才能有继续往后听得欲望,否则先行介绍其他版块,可能吸收转化率就会低很多。所以顺序重要且不能少。three:第一个W—whyWhy为什么,即为什么要学这门课程。只有戳中学员痛点、痒点、爽点,才能让学员在听课前提高课程兴趣...

one:

做人力资源十几年,听过不少老师的课,有的老师授课映像很深,风趣幽默、知识结构逻辑严密,有的老师映像也很深,但却是因为课程让学员在课桌上目瞪口呆、神游太虚。


好的课程设计有套路,搭建好框架、添砖加瓦、内装外饰就成为一门吸引人的课程,学员不仅仅能够获得知识技能、还能让学习过程变得更加有趣、掌握新知吸收更容易。


在技能类课程的结构设计上,有一个框架模型3W——Why、What、hoW

two:

课程结构内容为什么是why、what、how?为什么是这样的顺序why→what→how,而不是这样的顺序?what→why→how?


从心理学角度来看,学员首先要知道后续的信息、知识、内容对自身的价值、意义后才能有继续往后听得欲望,否则先行介绍其他版块,可能吸收转化率就会低很多。

所以顺序重要且不能少。


three:

第一个W—why

Why为什么,即为什么要学这门课程。

只有戳中学员痛点、痒点、爽点,才能让学员在听课前提高课程兴趣程度,学员才能从一开头就被课程抓住。

那么怎么来展示“why”的部分呢?——趋利避害

也就是这门课程能够带给学员什么利益、什么收获、获得什么样的技能、解决什么问题(趋利)。

亦或者这门课程能够帮助学员规避什么风险、躲避什么样的坑(避害


举个栗子:

某保险公司面向消费者关于投保评估选择保险技巧的课程,讲师介绍到“我们很多消费者在购买保险时候,都不知道保险当中重疾险和医疗险、意外险有什么区别,甚至对保险功能属性不了解情况下,在购买了保险发生赔付需求时无法赔付,那么今天的产品知识分享,能够帮助大家掌握保险属性知识、避免购买保险遇到的坑”。


这个介绍典型的使用了“避害”的方法,能够抓住学员的痛点,进而对课程有了兴趣。

在why的环节要做得更好的话,这个部分还可以先展示案例,比如投保赔付失败的案例等等,会更有代入感。

那这就涉及到一个把why讲好的方法,就是呈现趋利避害的方法,有两个方法:

案例/故事: 通过一个案例或者故事告诉学员给学员带来冲击。

数据:通过一系列数据告诉学员,这个问题的重要性。


第二个W—what

What在解释完课程重要性,给学员的价值也就是why的部分后,需要进行呈现的概念部分。what是什么?what就是告诉学员课程是什么的过程!


What主要是向学员先行陈述课程中所设计的概念、定义、原理等。包括本身主线轴涉及的概念,也包括各分支点所设计的概念、知识等。

比如前面保险知识的部分,在呈现WHY后下一步得先呈现关于保险的定义、保险的分类、各类保险承保范围、属性知识、投保人群分类的介绍等,这些都属于what。


What有什么作用?显而易见,先传播知识,让学员建立基本概念、具备知识框架结构,才能进入下一步,结合知识的应用,也就是how。


第三个W——How

概念:how是指怎么操作,也就是在掌握了what相关概念、知识框架后,怎么去组合式的应用等,强调的应用。

该部分是课程的核心部分,真正掌握了how的技能、技术,才算是真正获得课程的价值。


four:

why、what、how的组合式技能类课程设计的三个核心要素、也是核心板块,让课程逻辑更清晰,告诉学员为什么要学、学得是什么、学会了怎么做,大道至简,课程其实就这样简单的逻辑。


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探究真正的培训需求,告别无效培训

姚绿冬
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我们不得不承认,培训项目的每一个阶段都与培训效果有关,而当我们说到失败的经验时,往往归咎于培训师缺乏互动、内容太枯燥等原因。仔细想想,这些原因本应当在培训需求调查阶段就完成的,为何却屡屡影响到培训项目的实施效果,或许,是因为我们忽略了一些深层的关键要素。探究真相,澄清真实需求培训是否有效,非常容易联想到的一点就是培训是否满足了需求,无论这种需求是组织需求、岗位需求还是人员需求。但在很多企业作为培训管理者经常遇到尴尬的事情就是,任何问题都会归咎于培训不到位,这点,让培训管理者颇为哭笑不得,毕竟,培训不是万能的啊。就好比一直以来,很多企业老板非常喜欢执行力课程,尤其是民企老板,把企业经营中遇到的任何问题都归咎于员工执行不力,当年拉姆查兰的《执行》一书被多少企业奉为管理圣经,仿佛是找到了治疗企业管理顽症的特效药,殊不知,《执行》一书的本意是说领导者不能仅仅...


我们不得不承认,培训项目的每一个阶段都与培训效果有关,而当我们说到失败的经验时,往往归咎于培训师缺乏互动、内容太枯燥等原因。仔细想想,这些原因本应当在培训需求调查阶段就完成的,为何却屡屡影响到培训项目的实施效果,或许,是因为我们忽略了一些深层的关键要素。


探究真相,澄清真实需求


培训是否有效,非常容易联想到的一点就是培训是否满足了需求,无论这种需求是组织需求、岗位需求还是人员需求。但在很多企业作为培训管理者经常遇到尴尬的事情就是,任何问题都会归咎于培训不到位,这点,让培训管理者颇为哭笑不得,毕竟,培训不是万能的啊。


就好比一直以来,很多企业老板非常喜欢执行力课程,尤其是民企老板,把企业经营中遇到的任何问题都归咎于员工执行不力,当年拉姆查兰的《执行》一书被多少企业奉为管理圣经,仿佛是找到了治疗企业管理顽症的特效药,殊不知,《执行》一书的本意是说领导者不能仅仅关注个人执行力,而忽略了个人执行力的基础是组织系统的设计。从这点来说,是颇具讽刺意义的。笔者就曾经历过老板要求为基层员工上执行力课程的,主要问题在于业绩指标未能达到预期,但是从业务部门及部分学员沟通下来,发现导致问题产生的根源在于企业快速扩张过程中大量新员工加入,加上老板今年大幅上提业绩指标,所有才造成了未能达标。因此笔者判断问题的根源并不在执行力上,而是缺乏必要的产品知识和销售技巧培训,因此建议老板变更培训目标,事实证明,通过几个月的强化培训,销售额稳步上升,最终勉强实现了全年预定业绩指标。


因此,做培训管理的在接到培训需求后并不要急着就安排培训,而是要深入的了解问题背后真正的原因,才能有的放矢的开展培训,通过有效改善绩效行为,才能取得预期的培训效果。


理性思考,不迷信数据分析


问卷调查法是我们常用的培训需求调查方法之一,因此很多培训管理者就会很依赖问卷调查出来的数据,然后选出大家最需要、最迫切想要接受的培训,但是这里面容易导致的误区就在于,并不是所有数据反映出来的需求都是真实有效的,有时候,还需要做进一步分析才能发现真实需求。


笔者之前在做年度培训需求调查的时候就遇到过这样的窘境,当时在做次年全集团经理级培训计划,其中特别设计了一道问题是,以下哪门课程建议次年加入培训项目。由于调查对象为集团全体经理级员工且为实名制,所以很多人都选择了软技能类的,诸如公文写作、演讲技巧、PPT制作等,而LTP、非人力资源经理的人力资源管理、非财务经理的财务管理等管理类课程却被爆了冷门,因此笔者在问卷调查的基础上,再和几位关系较好的经理人进行了非正式沟通,得到的反馈是因为是实名制,所以经理人担心选择了管理类课程反而让高层觉得自己缺乏管理能力而有所担忧,因此,笔者就和业务部门几位负责人进行了沟通,了解他们对经理人的期望和培训目标,经过了解,业务部门负责人普遍反映目前经理人对财务数据不够敏感,建议设置相关内容。最终,在培训计划里还是放入了非财务经理的财务管理的沙盘课程,结果也是取得了不错的效果,经理人年度预算制定速度明显提升,对各项财务指标也更熟悉了。另一方面,笔者也总结了问卷设计的瑕疵,将软技能类和管理类课程分开进行调研,以便于灵活设置年度培训计划。


很多培训管理者对做年度培训计划很痛苦,因为无感觉法真正了解学员的需求,只能把年度培训需求调查作为唯一的信息获取途径,但即使直接应用数据设置了课程却发现还是得不到学员的肯定。所以,笔者建议,年度培训需求调查还是要采用几种培训调查方式混合的方式,不迷信任何一种方式得到的数据,而要有专业的敏感判断。


精确诊断,整合碎片化需求


在诸多培训项目中,类似领导力培训项目、中层管理者能力提升培训、高潜力人员发展培训等有关人才发展项目的培训最具有挑战,一方面,这类培训的投入力度较大,高层对培训效果也较为关注,另一方面,这些学员本身就具有一定的管理水平且差异化较大,如何有效进行项目设计会颇费心思。但同样的,如果人才发展项目能做到让高层满意,那基本上其他培训项目就相对来说更容易实现培训效果了。


与一般培训项目不同的是,对于这类培训,难点在于正确诊断学员的绩效差距或能力差距。通常,能力差距在已建立胜任力模型的企业,可以通过人才测评的方式获得有关数据,绩效差距则要由历史绩效数据进行支撑了。笔者曾经在设计中层管理者能力培训项目方案的时候,发现目标参训学员在租户租金和物业管理费收缴率方面存在较大差距,通过6D需求访谈了解到,业务部门负责人觉得他们主要不缺乏技能技巧,但在主观能动性方面不够,同时,笔者结合之前基于胜任力模型的人才测评,发现绩效指标完成情况较低的经理人在积极进取、主动服务方面普遍评分较弱,他们比较安于现状,平时也不太乐于亲自与业务打交道,所以在方案中就加入了工作坊分享模式,通过培训师引导让经理人之间进行经验分享以此互相激励,另外通过制定有效的行动计划,由业务部门负责人与人力资源部联合跟进,逐步改变原有的工作习惯,促进学员的行为改变,固化培训效果。


作为培训管理者,有时候收集到的信息并不一定是完整的,甚至有时候业务部门提出的需求是不明确的,只有通过多沟通、多途径收集才能将碎片化的信息整合起来形成明确的培训目标。以动态的培训需求调查来精确定义关键行为改善目标,同时寻找到最合理的培训内容与培训形式,在培训项目中得到应用,帮助组织提升整体绩效。


写在最后的感悟


把握真正的培训需求,就必然不能随波逐流。要想呈现有效的培训项目成果,不得不说对培训需求的诊断是关键因素,其实,培训管理者们应该并不乏相应的管理工具,而在于如何灵活应用罢了。知易行难,只有通过不断的管理实践,才能真正找到符合企业实际的培训地图。


我是姚绿冬,11年来专注招聘与培训领域实务研究。

欢迎点击头像订阅我~愿陪您共同成长!本作品系原创,转载须获得授权。



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从培训管理到知识管理

战狼先生陈昌锦
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一、全民焦虑的时代已经到来现在有一个名词叫“贩卖焦虑”,比如最近刷屏了的《一个五岁牛娃的十页简历》,比如说《如果你不这么做,中年你就会被淘汰》……诸如此类的文章,这对于不管哪个年龄阶段的人来说,总有那么一部分文章,会触痛焦虑的神经。结果很有效。可是焦虑仅仅是这些人吗?看到这篇文章的人,你去问问你们的老板,未来的战略有哪些?不管怎么回答,最后都是三大样:钱、人、信息。(1)钱:未来三年内需完成业绩目标XX亿,在现有基础上增加X倍。(2)人:需要大量的人才,行业内顶尖人才,人力资源部,给我想办法。成本还不能高。(3)信息:未来三年内做多元化企业,进入XX行业、XX行业……以上这三点,是我们在企业大会小会上经常听到的。不管企业大与小,只要有点实力的,都会这么做。明白为什么区块链从火到发紫到死得透透,只需要半年的缘故了吧?现在全民焦虑的时代,催生出一大批的知识分享的平...


一、全民焦虑的时代已经到来

现在有一个名词叫“贩卖焦虑”,比如最近刷屏了的《一个五岁牛娃的十页简历》,比如说《如果你不这么做,中年你就会被淘汰》……诸如此类的文章,这对于不管哪个年龄阶段的人来说,总有那么一部分文章,会触痛焦虑的神经。结果很有效。可是焦虑仅仅是这些人吗?

看到这篇文章的人,你去问问你们的老板,未来的战略有哪些?不管怎么回答,最后都是三大样:钱、人、信息。

1)钱:未来三年内需完成业绩目标XX亿,在现有基础上增加X倍。

2)人:需要大量的人才,行业内顶尖人才,人力资源部,给我想办法。成本还不能高。

3)信息:未来三年内做多元化企业,进入XX行业、XX行业……

以上这三点,是我们在企业大会小会上经常听到的。不管企业大与小,只要有点实力的,都会这么做。明白为什么区块链从火到发紫到死得透透,只需要半年的缘故了吧?

现在全民焦虑的时代,催生出一大批的知识分享的平台,包括网易课、喜马拉雅、各种读书会等等。很多人花钱参与了会员,公众号关注了一大批,资料下了一硬盘,就是希望能够让自己在这个竞争激烈的时代,不至于落伍。

可是,有效吗?你是否有感慨过,学了一年,好像自己什么都没有提高。为什么?这一年到底干嘛了……


二、培训管理的作用性

因为不管企业和个人,都有一种焦虑性,所以,包括我所在的企业在内,各企业越来越重视培训。培训制度、培训体系、培训流程拎出来,一家比一家规范,一家比一家全面。可是提到培训效果如何,没有一家敢说,我的效果杠杠的。(如果你敢说,那就给我砸毛豆)培训效果的痛点,主要是在两大方面:

1、培训课程的预期性:

几乎所有的公司,在培训前,都会做个培训调查,在调查完毕后,根据调查会设计相关的课程。大家反映最多的,会进行统一培训,而个性化的需求,怎么办?如果是公司统一安排的培训,这个培训并不是员工自己需要的,这个培训还有用吗?

2、培训课程的主动性:

培训对于我们个人、对于公司和对于培训组织者来说,都是一件痛苦的事情。对于个人来说,整天培训,对于我来说又没有用;对于公司来说,请老师、买课程、利用上班时间培训,还是花了不少成本,培训效果看不到,员工还不领情;对于组织者来说,几乎是求爷爷,告奶奶,好不容易人组织起来,培训了一半不到,又跑了……

    既然焦虑了,那么,为什么培训没效果?怎么办?


三、知识管理的有效性

1、知识种类

以后有个职位,一定会越来越火,也越来越重要:“知识总监”。这个岗位其实是对一个企业所有知识的管理,包括:

1)业务知识:由ERP等业务系统所生成和管理。

2)员工知识:员工个人技能、知识潜力、工作经验、工作记录。

3)流程知识:将知识嵌入业务流程之中,在关键环节能有专家知识支持。

4)组织记忆:记录现有经验以备将来之用。包括知识库、案例库、最佳实践库和历史档案等。

5)客户知识:通过客户关系发展深层知识,提高产品和服务质量,以此赢得更多客户。

6)产品和服务知识:产品中要有知识含量,围绕产品提供知识密集服务。

7)关系知识:提高跨领域的知识流动,比如利用与供应商、客户以及雇员的关系等。

8)知识资产:智慧型资本/专利和无形知识产权,控制其发展和利用。

9)外部情报:从互联网、外部专家等渠道从企业外部收集到的知识和情报。

(备注:本段来源于互联网:《知识管理》—MBA智库)

换个说法,其实知识管理就是将整个企业的知识分为你三大类:

第一大类:必须掌握的知识,跟业务相关或必要的技能,比如业务知识、流程知识、客户知识等;

第二大类:需要掌握的知识,对于个人评估和影响的知识,比如组织记忆、员工知识、产品和服务的知识;

第三大类:可以掌握的知识,对于个人今后的发展有利的知识,比如外部情报、知识资产等等。

2、知识管理的应用

我们培训的两大痛点,可以通过知识管理来解决。如果条件允许,可以借助于信息化系统,比如说E-HR系统或者SAP系统等等。

1)必须掌握的知识和技能:将必须要掌握的知识和技能形成课程,录到计算机中,在人员入职进行入职培训后,告知需要学习的课程,在规定的时间内学习完毕并考试合格,否则会影响个人的试用期转正。

2)对于个人需要掌握的知识和技能:企业在人力系统中列出每个职位需要技能和评价方式、每个员工入职后,可利用该系统对自己的能力作出评价,系统会帮助员工找出自己和职位上的差距,并告知如何提高或改变的方法,同时也列出公司所能帮助的培训课程,这个测评系统有利于员工的职业培训和职业发展。

3)每个月的绩效与个人晋升系统对接,在绩效达到晋升系统要求,并且完成个人发展所需要的课程培训,系统给与人员自动晋升或者提醒人力部门及部门负责人。

4)提升人员积极性:

A、将员工的建议存入知识库中。员工在工作中解决了一个难题或发现了处理某件事更好的方法后;可以把这个建议提交一个由专家组成的评审小组。评审小组对这些建议进行审核,并把最好的建议存人知识库中,在建议中注明建议者的姓名,以保证提交建议的质量及促进员工提交建议的积极性。所有的员工都可以从知识库系统中看到这个建议。

B、如果此建议行之有效或帮助到某些员工,被帮助的员工可以给该员工点赞或给出自己的积分,这些积分可以兑换奖励。

 

总结:

1、我们全民焦虑的时代,其实不管是个人还是企业,都是需要有学习的需求的;

2、学习方式,在传统的方式中,都是逼着个人进行培训,其效果和方式,并不能达到理想状态。

3、通过知识管理,将员工的被动型,转化为主动性,将让他培训转化为自己主动要学习,并且有实时反馈。

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【干货分享】培训课程开发的七个种类

任康磊
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文|任康磊根据要达到目标的不同,培训课程可以分成七类,分别是流程类、过程类、结构类、概念类、原则类、事实类和区别类。这七类培训课程承担着不同的功能,根据企业要解决的不同问题,可以选择在七类培训课程中选择一种或几种类别的组合。1.流程类流程类培训课程的内容一般是完成某项任务的步骤,例如完成某任务需要的第一步、第二步、第三步分别应当做什么。这类课程的目的,通常是教会员工某种操作技能。这类课程的评估,通常需要员工实际操作。比如主题为“如何组装一把椅子”的培训课程,应当采用流程类。2.过程类过程类培训课程的内容一般是某项事物转变所需要经历的过程。过程类和流程类培训课程的不同之处在于,流程类的培训课程是聚焦在操作层面的操作步骤;而过程类的培训课程是某个事物发展变化的过程。这类课程的目的,一般是想让参训人员学习并了解即可,并不一定需要实际操作。比如主题为“组装椅子...

文|任康磊

根据要达到目标的不同,培训课程可以分成七类,分别是流程类、过程类、结构类、概念类、原则类、事实类和区别类。这七类培训课程承担着不同的功能,根据企业要解决的不同问题,可以选择在七类培训课程中选择一种或几种类别的组合。

1.流程类

流程类培训课程的内容一般是完成某项任务的步骤,例如完成某任务需要的第一步、第二步、第三步分别应当做什么。这类课程的目的,通常是教会员工某种操作技能。这类课程的评估,通常需要员工实际操作。比如主题为“如何组装一把椅子”的培训课程,应当采用流程类。


2.过程类

过程类培训课程的内容一般是某项事物转变所需要经历的过程。过程类和流程类培训课程的不同之处在于,流程类的培训课程是聚焦在操作层面的操作步骤;而过程类的培训课程是某个事物发展变化的过程。这类课程的目的,一般是想让参训人员学习并了解即可,并不一定需要实际操作。比如主题为“组装椅子的零件是如何生产出来的”的培训课程,应当采用过程类。


3.结构类

结构类培训课程的内容一般是对某项事物内部的分类、层级、关系的描述。这类培训课程的目的通常是让参训人员对事物内部整体性和关联性的把握。比如主题为“一把椅子都由哪些部分组成”的培训课程,应当采用结构类。


4.概念类

概念类培训课程的内容一般是对某个事物的具体定义。这类培训课程的主要目的是让参训人员能够正确的认识或识别某个事物。比如主题为“什么是椅子”的培训课程,应当采用概念类。


5.原则类

原则类培训课程的内容一般是事物运行的规律或当人们要运用某事物需要遵循的普遍规律。这类培训课程的主要目的是让参训人员认识到对某类事物,什么能做、什么不能做。比如主题为“椅子是用来座的,不是用来吃的”的培训课程,应当采用原则类。


6.事实类

事实类培训课程的内容一般是描述关于某个事物的事实信息、发生经过或客观属性。这类培训课程的主要目的是帮助员工认清事实。比如主题为“椅子有四条腿”的培训课程,应当采用事实类。


7.区别类

区别类培训课程的内容一般是某种事物都有哪些分类,在同样的类别中还有哪一些相似的事物。这类培训课程的主要目的是帮助员工区分事物。比如主题为“椅子都有哪些分类”的培训课程,应当采用区别类。


在一个培训课程中,有可能有这七类培训课程内容中的一类,也可能会有两类或多类的组合。具体的选择方式可以根据培训的目的、课程的时间、参训的人员等实际需要匹配。实务中培训的主要目的是提升职业技能,一般以流程类的培训居多。

在开发培训课程的时候,课程开发人员最容易犯的错误是把本来应该是A类内容的课程设置成了B类内容。最常见的错误是把流程类的课程内容设置成了概念类或原则类的课程内容,结果员工获得的更多是知识的提升,而不是技能的提升,最终让培训达不到预期的效果。


举个例子,在一家生产加工椅子的企业,新入职了一批椅子组装岗位的员工。企业需要对他们实施椅子组装方面的培训,教会他们组装椅子方面的技能,从而能够使用岗位操作的要求。这时候,企业的培训课程应当设置哪些内容呢?

1.流程类的内容一定需要。不仅需要,还应当作为本次课程的重点内容传递。同时要培训课程中设置实操的环节,让该岗位的新员工实际体验操作的整个流程。

2.过程类的内容就不需要了。因为内容中有了流程,而且要求员工亲手操作,已经包含过程了。

3.结构类的内容可能需要。因为在组装椅子的时候,该岗位的员工需要了解他组装的椅子都由哪些部件组成。通过对椅子这个产品有整体的概念,能够更容易掌握流程的技能。增加认识后,也能够减少组装过程中的错误。

4.概念类的内容可能也不需要。该岗位的员工不是搞椅子的生产研究,只是负责对椅子进行组装,岗位技能不需要知道概念类的内容。

5.原则类内容的可能需要。该岗位员工不需要一些概念层面的原则,但是需要一些操作层面的基本原则。

6.事实类的内容可能也不需要。该岗位以操作为主,事实是什么,员工是肉眼可见的。

7.区别类的内容要看情况。如果该岗位需要组装不同类别的椅子,则需要了解不同产品的区别和组装流程。如果只是组装同一种产品,则不需要。

在培训课程开发过程中,培训管理人员应当时刻审视课程开发人员开发出的培训课程内容是否能够达到培训的预期目的。课程内容中是否存在没必要出现的内容。发现问题,即时优化,以免浪费培训资源。

任康磊愿陪您一同成长!本作品系原创,转载须获得授权。

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来!来!来!培训啦~~

李昊峰
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今天聊聊培训知识,过于理论的东西我想大家做了很多年人力资源也都七七八八懂一些,不需要过多的赘述,今天主要聊聊心态和课程落地问题。关于心态,很多朋友谈起过,特别是有专门演讲训练的课程,我认为很好,但是训练是一个外在的形,知其然还要知其所以然,我们学会了演讲的方法和技巧,还要知道背后的逻辑以及如何将这些技能发挥出来。我见过很多朋友在台下准备了很久,一上台心里就紧张,很多准备的东西就忘记了,也就是我们经常说的怯场了。那么简单说两个需要在上台前调整的心态,带着这两个心态上台不能保障不紧张,但是会好很多。第一是简化;第二是给予。“简化”的意思是化繁为简,将知识结构或者道理简单化、通俗化。作为一个讲师,需要做的是把一个很复杂的内容讲得浅显易懂,而不是把内容的某个部分,讲得非常专业非常深奥,或者用大量的公式,罗列很多数字,让别人感觉这部分讲师很专业。其实不需要这样...


今天聊聊培训知识,过于理论的东西我想大家做了很多年人力资源也都七七八八懂一些,不需要过多的赘述,今天主要聊聊心态和课程落地问题。


关于心态,很多朋友谈起过,特别是有专门演讲训练的课程,我认为很好,但是训练是一个外在的形,知其然还要知其所以然,我们学会了演讲的方法和技巧,还要知道背后的逻辑以及如何将这些技能发挥出来。我见过很多朋友在台下准备了很久,一上台心里就紧张,很多准备的东西就忘记了,也就是我们经常说的怯场了。那么简单说两个需要在上台前调整的心态,带着这两个心态上台不能保障不紧张,但是会好很多。第一是简化;第二是给予。


“简化”的意思是化繁为简,将知识结构或者道理简单化、通俗化。作为一个讲师,需要做的是把一个很复杂的内容讲得浅显易懂,而不是把内容的某个部分,讲得非常专业非常深奥,或者用大量的公式,罗列很多数字,让别人感觉这部分讲师很专业。其实不需要这样,只需要用非常简洁的语言、生活中的例子和一个小故事,让大家能明白简单的道理。在培训的准备期,随时提醒自己讲课的目的是让听众听懂,而不是炫耀自己在这方面是专家或者这部分知识有多么的深不可测,讲师是传道授业解惑,最终的目的是解惑。

“给予”的意思是将知识传播出去,把本次课程的内容传播出去。在现场存在紧张的情况有几种,可能是因为下面的人员走动,或者注意力不集中,甚至感觉到下面的人员接受度不高,那么在这样的过程当中,我们应该以“给予”的心态去讲解。因为当我们培训课程时,站在讲台的那一刹那间,我们能控制的事情只有自己,只能控制的是我以什么样的心态去应对这堂课,而不能控制的是听众以什么样的心态来应对。做好自己可以控制的事,不过与焦虑不可控的事。有了这两个心态准备完课程,可以对课程过程进行打磨了。


中国的培训师可能更多地对于意境的感受,告诉大家这堂课可能是一个什么样的感觉。而西方的培训师在讲这种体系课程的时候,告诉大家,第一步要做什么,第一句话要说什么,第一段话要说什么,中间这段话要说什么,把所以的流程固定化。这也是在日企的几个培训师跟我分享时我的感受。所以在每一堂课开始之前,都会想应该如何去设计。所以会进行一个总结,类似总分总这样的一个结构。在总分总的结构当中,比如说经常提到的开头习惯用的几个方法。第一种是对于数字,在某一些个主题的时候不同的数字可以吸引大家的眼球。比如就说前一段时间在我们集团那边做培训,那么上来就是离职率,包括他们集团的工资,包括社保缴纳的情况,那么这些数字是可以冲击到大家的。


第二种是讲故事或者用一些图片。我上研究生的时候有一个老师就说他讲故事,他讲的很好。他说:“这个故事不一定是真实的,记得在多年前,我和喜欢的初中女孩在街上偶遇,就互相留了联系方式,我们约在什么时间我们再一次见面。。。。。。”然后他又说:“大家如果想知道我和这个女孩现在是什么关系,那么等我下课的时候再告诉大家。”其实他用这样的开场很多时候是将大家注意力集中到他身上,能够安稳地听他到底要如何去讲他的课。那么很多培训师在开场的时候会这样讲:“我们今天讲的是人力资源管理的培训课,这堂课大约分这么三个问题,大家如果说在课程中有什么问题可以提出来,没有问题地话,大家认真听,这个讲完之后我们还有一个课后作业,课后作业大家还有什么疑问可以留意黑板上有我的电话,可以给我打电话。。。。。。”如果是这样开场的话,就意味着,在刚开场这几秒钟,并没有让听众浮躁的心安稳下来。作为一个培训师,第一步要做的事就是抓住观众的眼球让他安静地听你讲,也许是数字吸引他,也许是一个故事吸引他,也许是一张图片吸引他,这个开场可以是感性的,也可以是理性的,根据我们定的主题。


就这个开场,大约就是三五分钟。也就意味着让大家安静下来,咱们进入到课程的主题部分,这是第二部分。课题的主题部分经常会用的一个理论,就是三个问句理论,经常会提出课程当中最主要的三个问题。比如说讲人力资源的时候,会问“我们如何去选人?同时我们如何让员工做得更好?如何让员工做得更好之后能够为企业留的时间更长?”也就意味着其实想告诉大家的是,我们工作当中可能离职率很高,我们培养的人不够,我们现在这过程当中我们的福利并不完善,那么我们该如何在这个过程中去解决。


再讲“三个问题”。为什么每次在说的时候,原则上一般不会超过三个问题?因为分析的时候会发现,当讲到第四个和第五个问题的时候,他的内心当中就会有一些所谓浮躁的现象。举个例子,培训的时候问大家现在知道有多少个招聘渠道,然后每一个人都会想想,内心中同时出现多种渠道并存,但是如果归纳总结一下大约有六个招聘渠道,可以分为两种招聘,一个是内部招聘一个外部招聘。内部的渠道分两种,外部的渠道分四种。内部渠道:一个是内部推荐,一个是内部简历的复用。外部渠道包括校园招聘,网络招聘,猎头,还有一个社会化。意味着把六个招聘分成两大类,然后每一大类再去细分,也就便于记忆。如果培训的时候跟大家说记下这六个招聘渠道,那么我可能记到第四个第五个的时候,发现漏了一个。另一方面对于讲授课程的过程中,讲到第四个和第五个的时候,有人可能第一个已经记不清了,分两个一个内部一个外部,这样他就能记得,所以这样是给听众一个衔接性和反馈性,也是最好的。所以这也是建议大家用“三个提问方式”,去解决培训中每堂课结构的问题。先分大类,然后再去细分再讲解,这样的话有助于我们的结构。说到中间结构,经常会先问问题,提完问题后,马上会跟着给出一个案例,或者跟着给出一个解决的结论。


中间这一部分可能更多地涉及到课程本身核心的问题。对于架构来说也是比较简单的,就像刚才说到的三个问题,三个罗列方法,最后有三个结论,同时,在整一堂培训课程当中,一般会这样做:刚刚开始的时候我用了一段数字,最后我会导出一段结论;刚开始用了一个故事,那么最后会把这个故事讲完。但最后一部分通常会说的非常感性,在每一堂的培训课程的开头,无论是数字、图片可能会偏于理性,讲故事可能偏于感性,这没有关系,感性和理性都可以用。当然,对于中间课程用的完全是理性的分析,理性的结论。那最后一部分用的一定是感性的东西,因为这样可以唤起大家的共鸣,那么在最后一段话当中,需要点出你这堂课的最终目的是什么。比如说在非人力资源的这堂课当中,人力资源工作不仅仅是人资部门的员工要做的,同时也是业务部门每一位员工要做的,同时发表一些自己的感慨,或者把他们代入到他们工作的实际场景中,但几段话一定是感性的话。


培训的工作有着每个讲师自己的范式,因为每人的风格不一样,在固定的范式的基础上,针对个人的风格进行优化、改进,但是基本的逻辑不变,可变的是外在的“形”,通过“形”的改变适应课程的内容、适应现场的情况、适应自己的风格才是最合适的培训。

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一个真实的培训项目

元辰老师
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如何开展实施管培生项目?废话不多说,直接分享大叔手把手辅导一位学员做的管培生项目成功后的心得体会。一、项目开展的背景公司目前处于快速发展阶段,为做好企业的人才梯队建设,公司通过相对高薪,于2017年招聘了60多名优秀大学生。准备重点培养此批人员,作为公司战略人才储备。希望在两三年以后使该批人员成长为公司的中流抵柱并能留下为公司服务。目的:1.通过培训让学员了解并认同公司企业文化、转变角色与心态、融入企业、树立健康的职业形象。2.通过轮岗学习和岗位实践了解公司业务模式与运作流程、熟悉岗位专业业务知识、熟练使用专业业务工具与业务技能。方针原则:以企业文化与团队融入为主线、以角色转变与心态调整为重点、以素质提升与知识、技能培养为核心,模块化培训,系统化学习为成长主轴。形式:课堂培训、岗位实习、军训、拓展等多种培训形式相结合。基本信息:培养人数,60人培养周期:初期_...

如何开展实施管培生项目?

废话不多说,

直接分享大叔手把手辅导一位学员做的管培生项目成功后的心得体会。
 
 

一、项目开展的背景


公司目前处于快速发展阶段,为做好企业的人才梯队建设,公司通过相对高薪,于2017年招聘了60多名优秀大学生。 准备重点培养此批人员,作为公司战略人才储备。希望在两三年以后使该批人员成长为公司的中流抵柱并能留下为公司服务。


目的:

1.通过培训让学员了解并认同公司企业文化、转变角色与心态、融入企业、树立健康的职业形象。

2.通过轮岗学习和岗位实践了解公司业务模式与运作流程、熟悉岗位专业业务知识、熟练使用专业业务工具与业务技能。


方针原则:

以企业文化与团队融入为主线、以角色转变与心态调整为重点、以素质提升与知识、技能培养为核心,模块化培训,系统化学习为成长主轴。

形式:

课堂培训、岗位实习、军训、拓展等多种培训形式相结合。

基本信息:

培养人数,60人

培养周期:

初期_3个月;中期_6个月;中长期_1年;长期_2年。


量化目标,如图所示:

费用预算: 略。


二、项目的操作流程


第一阶段:准备阶段((7.10前)

目的:

准备阶段以提前了解工作为重心。

具体事项:

①了解行业知识,行业分析报告

②人事办理手续

③行政食宿手续


第二阶段:集训阶段(7.10-7.15)

目的:

以心态调整和引导学习为重心。

具体事项:

①公司基本培训

②公司高层对学生的引导

③职业规划的设定

④选拔加开发的拓展活动


第三阶段:融入阶段(7.17-8.31)

目的:

以耐心和核心基础素养培养(包括心智,通用能力等)为重心。

具体事项:

①了解产品知识

②产品工艺知识

③了解公司生产

④完成生产任务书

⑤提案改善建设

⑥参加通用课程


第四阶段:见习阶段(9.1-11.30)

目的:

以实战能力和职业素养培养为重心。

具体事项:

①部门知识体系学习

②参与部门项目

③完成工作任务

④完成学习任务设计

⑤提案改善建设

⑥参加通用课程


第五阶段:岗位特训(12.1-12.20)

目的:

以岗位专业技能训练为重心

具体事项:

①营销特训计划

②技术特训计划


三、具体操作分享


第一阶段:管培生入职前的准备工作,这个部分的内容为自学。

1.公司准备了很多行业的知识资料,以及公司要求的行业分析报告要求给大家。

2.要求学生从社会视野了解公司行业报告要求规定;在入职前需要大家交到公司邮箱。

3.提前做好入职报到工作的H5宣传页通知。



第二阶段:是集训阶段(人员报到入职后)。

集训项目的设计主要以学生入模为重点目标,设计了军训,拓展,读书会,参观工厂等项目。


第三阶段:实习阶段  (设计了一个半月的现场操作)。

这个阶段的主要内容是安排学生在各个与自己将来工作岗位相关的操作岗位上实习,工作时间:从早八点到晚八点,甚至更晚,条件十分艰苦。


从实习阶段开始,我们每周还安排了一天的时间,进行观影和通用能力学习交流活动。


说明:

第二个阶段,大家都集中在公司的教室,相对 容易管理;

到了第三阶段,大家都分散到了各车间,管理方面相对会比较难。

所以,我们在第三阶段开始,就在每个单元选了一个学习委员,来参与学生的管理。

包括,培训后的心得,作业的批改,培训的通知等。


除了每周六安排的学习外,学生还需要完成一个实习报告。并且,各个单元会同HR导师在每两周会对实习情况进行总结和交流。


以上是实习阶段的基本操作流程。


第四阶段:定岗见习阶段。


这个阶段,主要由岗位导师设置各项任务完成本岗位的学习与成长,以及公司继续安排通用能力的学习。

 

定岗阶段为了融洽师徒关系,我们还安排了一次拜师活动。


第五阶段:岗位特训。

公司主要录取人员为技术人员和营销人员,为了让这批人快速成长,我们又安排了针对性的特训。


特训阶段主要以ELN学习和公司导师交流辅导为主。


第六阶段:进行项目回顾。

回顾这里省去了准备阶段准备阶段,大家在准备行业分析报告时,有小几个人,会放弃这个机会,出现自我淘汰。


1、集训阶段

1)留存人数:56人

2)团队士气:对未来充满向往;积极向上,主动沟通;

3)离职情况:环境的不适应,宿舍,文化等影响,离职3人。


2、实习阶段

1)留存人数:45人

2)团队士气:两极分化,在集训中评优(A)的学生干劲十足,默默无闻的几个学生(B-或C),在车间适应不了,纷纷离职;B+类学生稳定;


3、定岗见习阶段

1)留存人数 :33人

2)定岗前期调整,之前的期望验证,后期稳定。

3)团队士气:良好;有了职业发展发向和目标;有确定的学习任务。

4)离职情况:9-10月 ,10人 ;11月 ,2人。


4、特训阶段

1)留存人数:32人

2.团队士气:良好

3.离职1人


在整个项目当中,最需要重点提出来的一个工作:


在员工入职开始,我们就已经做好了员工关怀的准备工作。


这项工作也是迷茫大叔最有杀伤力的一个工具手法:



四、思考与行动


时代变了,员工不愁找不到工作;而企业要愁如何找到合适的人,留下合适的人; 如果还用以前的老路管理,企业流失率只会越来越高,马上00后就要踏入社会或已经在岗位了,他们从小生活在互联网时代,见识多广机会也很多,并且物质条件相对优越,不再直接面临生存压力而是更关注发展个人。


因此,我们需要改变用人方式,不管企业承不承认,这就是社会的现状!需要我们与时俱进!

我们最终需要确保留下想留的人,充分激发他们的斗志,发挥他们的价值!


如果你也需要手把手的辅导记得来找大叔,还有,不要忘记订阅点赞

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一起聊聊团建那些事儿

看那山海
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今天跟大家分享当下企业里面的一个热词——“团建”。或许这个周末你所在的部门刚刚做完“团建”;或许你们部门已经好久没有组织过“团建”了;或许你也为你们公司给每个部门的“团建经费”少的可怜而吐过嘈?当然了,心中有以上想法的职场人士对团建还是“期待”的,但也有一些朋友曾经跟我说:“团建根本没啥意思,也就是配合一下领导吧”“团建就是拉你出去徒步,装作很团结的样子”“平时加班就够多了,根本不想周末再去‘嗨’”......怎么样?作为员工的你是不是很熟悉?作为管理者或HR的你对于这个话题是不是也一直深感困扰?以上这些每天都发生在我们的身边。我做过10年的培训和企业文化工作,对这个课题的认识也是逐渐加深,今天结合自己的经历为各位分享下企业里面的“团建”这一个熟悉却让人头痛的话题。为什么要做团建?曾经访谈过公司一位同事,问他为什么要离职,理由竟然是:“部门的团队氛围没有...

今天跟大家分享当下企业里面的一个热词——“团建”。


或许这个周末你所在的部门刚刚做完“团建”;

或许你们部门已经好久没有组织过“团建”了;

或许你也为你们公司给每个部门的“团建经费”少的可怜而吐过嘈?


当然了,心中有以上想法的职场人士对团建还是“期待”的,但也有一些朋友曾经跟我说:

“团建根本没啥意思,也就是配合一下领导吧”

“团建就是拉你出去徒步,装作很团结的样子”

“平时加班就够多了,根本不想周末再去‘嗨’”

... ...


怎么样?作为员工的你是不是很熟悉?作为管理者或HR的你对于这个话题是不是也一直深感困扰?


以上这些每天都发生在我们的身边。


我做过10年的培训和企业文化工作,对这个课题的认识也是逐渐加深,今天结合自己的经历为各位分享下企业里面的“团建”这一个熟悉却让人头痛的话题。


为什么要做团建?


曾经访谈过公司一位同事,问他为什么要离职,理由竟然是:

“部门的团队氛围没有我想的那么好,同事之间应该是经常沟通和交流,可入职公司半年多时间了,什么活动都没有参加过,大家貌似都很忙,也不怎么交流,让我感觉很没有意思。”


从这个同事离职的原因可以看出,部门同事之间的团建活动貌似是增强大家互动、增强员工归属感和凝聚力的很好的方式方法,尤其是对于员工年龄层次越来越年轻化的公司,不搞个团建活动,貌似跟传统认知上的国企没有太大的分别。


为什么会这么说呢?如果你分析一下当下职场人的工作状态,就不难发现,尤其是“北上广深”的白领一族,三个字很好地概括了他们的日常状态——“忙、盲、茫”,工作忙得要死、逐渐麻木变得盲目、感觉一切都是那么茫然;这些都让越来越多的职场人之间少了一种健康的沟通和交流,自己也变得越来越状态不佳,女生的包里多了很多眼药水,男士的身上多了很多烟味,团队之间的沟通仅停留在工作上,讨论项目的时候容易“走火”,日常工作的时候少了互相的帮扶... ...


公司作为一个组织的形态,对于这样的“亚健康的团队状态”是不愿意看到的,组织所期待大家的状态是有凝聚力的,积极向上的,是良性的,是高效的,是健康的。


然而,我们来看一下现在企业内部在团队组织上面临的问题:

这样状态下的团队组织,很明显是低效的、低产能的,更不用谈大的发展了。


而如果你去了解一下阿里员工的工作状态,你就会发现,他们就跟“打了鸡血一样”,团队之间合作默契,人效高,沟通成本少,公司发展快。有一句话说得好,“好挖百度人,难挖阿里人,易走腾讯人”。是什么让阿里有如此强的员工积极性和团队凝聚力呢?那就是我们今天讲的这个法宝——团建。


有的朋友也许会说,人家阿里有钱,团建费多... ...


我懂你心里想的,我们来看一幅图:

很多人认为,团建是这样的


如果认为团建是这样的,那你就错了。团建在企业这个土壤里面,是要受其所影响的。


我曾经采访过很多的企业负责人,他们对这样的团建是“深恶痛绝”的,在他们看来,公司出钱让大家做团队打造,而大家却拿去吃了喝了没有什么意义和价值;也有一位企业负责人跟我讲过,他们销售部门有一次团建一位小伙子喝多了,回家路上磕倒腿部骨折,公司为此还做了工伤处理... ...


你能“翻译”出企业管理者们的话吗?能翻译出来你就基本明白公司要什么样的“团建”了。


说了这么多,让我们总结一下:

团建可以提升凝聚力,增强员工的归属感;

团建可以有效地提升员工人效,促进企业良性发展;

企业管理者是支持各部门团队内部或跨部门的团建活动的;

团建不可以流于形式,更不能不走心,不走心的团建对于企业的付出来说是没有价值的;


在企业里团建是大家关心的,也是十分重要的,而且我们都知道团队是企业战略达成的承接者,是决胜的关键,团建可以助力团队发展,但团建不是吃喝玩乐,团建事关企业发展,是老板、员工都非常关心的大事,务必要有所成效,要落地。


今天我们就聊到这里,具体团建的策略请查阅https://www.hrloo.com/rz/14483620.html。谢谢。

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培训之七——内容能落地实施才是成绩

阿东1976刘世东
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我们常说企业搞培训如果不是为了提升工作效率那都是耍流氓,而组织培训自然就是为了将培训的内容进行落地到实际工作中。第二是企业组织的培训,要将培训内容转化到工作,所学就要所用。我(有部分内容为参考以前本人分享内容敬请谅解,但已进行修改完善。)培训团队(培训组织)的建立一般来说,在培训的团队中至少一个主管,二个专员。要建立你的培训组织,三人显然还是不足。但用来组织却也是基本够了,如图所示。培训组织的建立1.需求发现及培训推导要明白一个学院的创立,是根据社会需求来的。在企业由于业务发展必须提升能力的需求员工就是企业内训团队的市场。员工的培训需求就是培训团队的产品(科目)设计方向,如何让他们来参与学习就是培训团队的市场开发,而如何让培训能积极有效开展就是培训团队的培训内容,而如何让培训结果有钱进有效益产出就是培训组织的财政、管理的执行状况所能体现的了。2.培训组...


培训之七——内容能落地实施才是成绩

我们常说企业搞培训如果不是为了提升工作效率那都是耍流氓,而组织培训自然就是为了将培训的内容进行落地到实际工作中。

但要如何将参加培训所学到的知识或技能转化到工作中去,即落到实地显培训成绩?这一般有两种情况:一种是参加外面的培训,回到企业进行学习的分享,独乐乐不如众乐乐;

第二是企业组织的培训,要将培训内容转化到工作,所学就要所用。

而这对培训的要求提升到了一个转化的层面,在看来就是要将培训的组织创建到公司的各阶层。要倡导企业创建学习型组织,并逐步获得大部分员工的支持,在这样的企业中培训,内容的转化自然会容易许多。

(有部分内容为参考以前本人分享内容敬请谅解,但已进行修改完善。)

一、培训团队(培训组织)的建立

要想做好培训,先得进行培训的团队建设。独木难成林,孤影永无双,一个光杆子司令,做事既无趣也无力,又何谈做好企业的培训。

一般来说,在培训的团队中至少一个主管,二个专员。要建立你的培训组织,三人显然还是不足。但用来组织却也是基本够了,如图所示。

培训组织的建立

1.需求发现及培训推导

要明白一个学院的创立,是根据社会需求来的。在企业由于业务发展必须提升能力的需求员工就是企业内训团队的市场。员工的培训需求就是培训团队的产品(科目)设计方向,如何让他们来参与学习就是培训团队的市场开发,而如何让培训能积极有效开展就是培训团队的培训内容,而如何让培训结果有钱进有效益产出就是培训组织的财政、管理的执行状况所能体现的了。

2.培训组织中的岗位设立

建立培训调查组、课目设计组、发行推广组、财务、管理等专兼组。来负责你各项内容的实现。而人员来自你们公司内选兼职或外面机构人员合作兼职等方式,充实培训需求调查人员、课目开发讲授人员、推广介绍人员、财务、管理等人员。

3.内部培训师的培养

作为培训团队,必须要有自己的讲师团。一是内部人员。这些人员可以是有实际经验的技研、管理、销售、财务等人员,将他们逐步转变为只讲一两项,成为较为专业的讲师。由通才转为专才,这样才会让课程变得较为专业,有深度,并持续开发。二是外部专业人士。可以通过签约付费的方式进行请回来教授。可以是专业的讲师,也可以是其他的专业人员。而在学习过程中,内部讲师可以仔细观摩、学习外部讲师的授课方式、流程等培训专业知识。

二、培训方向的确定

培训方向一定要与企业的发展战略相匹配,并结合企业生产经营规划来进行确定。在制定培训方向,必须依靠企业的培训需

第一、进行一次有效的培训需求调查。想让培训与企业、各部门工作紧密结合,那么组织一次有效的培训需求调查也必不可少。而培训为提升能力,而能力总是为实现目标服务。

所以围绕完成公司年度战略目标这个方向进行调查是决不会会有多大的偏差的。为完成目标任务,将对各部门资源及岗位人员业务技能、思想要求等会具有一定的要求。为此,各部门依照平时的了解对照完成任务的要求,就会形成相对的培训需求。

第二、培训需求调查的内容。需求的形成,需要各部门负责人对本部门的人员配置与岗位是否匹配、人员业务技能素质水平等与完成本岗位职能要求是否匹配具有一定的认识。即:要对各岗位胜任力要求或岗位任职标准必须很了解。

而培训需求调查,我们一般分为个人(表1)及部门(表2)两项调查内容来分别进行。前者针对个人的个性能力发展需求,而后者主要为部门整体服务。

1 个人针对性培训调查表

1

2017年您部门的工作目标是什么?

2

阻碍您部门完成目标的障碍有哪些?

3

为了达成目标,您部门在2017年需要开展什么培训?(如制度、管理理念、业务等方面)

4

结合您个人的职业发展规划,您希望参与什么类型的培训?

5

2017年公司将推行双向学习计划,部门经理以上人员将成为主讲人,那么您将为员工讲述哪方面的知识?您将为哪些员工讲授您的课程?

2 部门培训需求调查

您部门有哪些方面的培训需求?

培训项目

培训方式

参培人数/人员

培训时间

您部门对以下培训方式有什么建议?

企业内部培训

外聘讲师培训

外派培训

您部门在工作中遇到哪些困难?

您个人希望本部门得到哪些个性化的培训课程与服务?

您部门对公司培训工作的建议与意见

培训课程方面

培训师资方面

其他方面

三、做好团队的价值链培训

在企业工作必须明白“团结才是力量”,要明白独木难成林的道理。一个企业的经营管理提升,不是靠个人的高才就行的。个人英雄只适合小型战场或单挑战斗,而企业必定是组织行为,必然需要团队的整体提高,才能将企业的整体效益提高。

所以企业培训,需要将企业整体价值链上的产供销管财、人机料法环等所有部门、环节都要考虑进去。从入门到精通,从精通到开发,从新人到成熟高管都需要在相应的时期进行人员的整体素质适应性提升。

1.做好培训科目的确定

从管理、技术、销售等,从入司须知到制度到专业课等。一般的培训科目有如下:

管理方面:领导艺术、MBA、时间管理、项目管理、如何指导下属和在不同部门就职、如何完成特殊委派,以及如何转变管理方式制定战略决策、如何辅导雇员制定工作目标和完成工作计划等的培训。

技能方面:交流技能、计算机操作、财务,人事,营销,机操、技质以及各种基本技能的培训。

安全培训:安全生产知识、安全作业流程、压力培训、健康生活等。

组织培训:组织变动管理、ISO等质量管理计划、团队建设等。

职业道德:就如思想品德课一样,开展职业道德、法律法规等培训。

其他培训:员工个人需求、家庭教育等可能的培训。

2.参训人员的确定

培训并不是参加人越多越划算。要明白有的内容并不适合有的人听。

我们一定要对培训的参与群体进行明确的分析,该是工人听的作为高层、老板等就不要参加;同样如果是给中高层干部听的就不要让基层参加了。在管理内容上互相了解得越多,在人的自私心理下,反而会造成更多的攻击漏洞。

一般情况,我们以内容进行大致的分类:

大课的集中培训:培训中的全体或大部人参加的,就是那些普遍须知的职业道德、管理制度等。

小课的专业培训:如销售、技术、工艺、财务、人资等较为专业的部分人参加。

外面定制课程:是由人资推荐或公司决策的人员参加。

项目专属培训课程:针对某个项目需要参与的人员参加。

四、培训效果的评估

作为一个较为专职的培训系统,一定要做好培训的效果评估,也就是你的培训投入有没有为企业创造较好的产出。专职培训机构的建立和实施,其目的是为通过持续提高员工的学习能力,提高全面素质,对员工素质产生最终的影响,从而提升企业的产出和利润,让全体员工得到更具有尊严的报酬、人生及社会价值的实现。

一般通常培训的结果通常都以每名员工每年接受的培训时数、接受培训的员工数,以及培训投资占收入的比重来衡量。

但专一的企业培训组织,衡量培训投入的效果,都需要通过培训后的转化落地,真正的推动企业发展的真正价值体现。

如人资费用提升在企业效益提升方面作出的贡献度、市场及客户开发针对往年提升度,人员素质提高对实现企业经营目标和战略产生的影响度等。

指标的建立,需要数据的支撑,就需要从以往及当前的生产经营中去提取和挖掘数据了。

我想专一的培训部门或自己的企业大学能有这样的实施落实,应该基本达到要求了。

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