招聘之20——招聘观念要更新——招对人比其他都重要

一直都在说一个观点招聘是企业人才之源，只有招对人，才会减少生产经营管理中的无数麻烦。万丈高楼从地起，招聘就是一切企业管理行为的基础。

只有招对了人，才能促使企业更快更好发展，也才能达到企凭人起，人靠企高。

一、招聘目标要高大上——“招聘的人要与老板一样”

人力资源管理的诞生其实是为了激发人才的潜力，让人才能在现有基础上发挥更大更好的作用，为企业做出更大更多的贡献。

树立招聘的理想目标。

如果我们在招聘中将招的人都定位为与老板一样，我们试想一下：所有人人都如老板一样兢兢业业的工作，是为自己工作当然按最好最有效的来。

如果是这种情况，那么我们在后期的招、培、用、留、离等各环节的人才使用中，还需要费那么多的心吗？

当然不会。一心只为企业想，生死皆为企业人。

这样的理想目标当然很好，但事实是根本不可能实现。理想很丰满，而因为人潜藏的自私心理（每个人都有），现实就很残酷，招的人都不会那么理想。

但招聘不到这样的完美人才不用怕，但我们要这样去想。如果连想都不想，那我们的招聘真的就只能是招聘，只是在完成任务而已。

招聘中人才的潜质最重要。

在四川有句俗话“衣服破了，补起都是一个疤。”而用在招聘中我们可以这样理解。如果我们招聘来的人才，根本就与企业需求不符，那么你再怎样培训，都远不能达到要求，而且还可能是为其他企业做嫁衣，当你培养好了，有技能了，他也跳槽走了。

如果招来的只是人业务技能上匹配岗位需求，却潜藏有不良的动机或带危险性的潜质，在将来他给企业带来的成绩不会多，还还可能会给企业带来更大的麻烦或损失。

所以招聘HR作为企业进人的第一关守关者：

一要满足岗位对知识技能的要求。这是招聘人来解决工作问题的基本要求。而作为对应岗位需求的冰山上部分的业务素质要求，知识与技能也必然需要符合任职资格要求。这是我们招聘的首要目的。

二是必须把握好人才的基本素质关。而这个素质关，要以冰山下的潜质、能力为重。主要从角色定位、价值观、自我认识、个人品质、工作动机等方面去把握。

只有这一关把好了，才能招到基本素质优秀的员工，在将来才会成长为高潜人才，也是企业的潜力股。

二、招聘中常见的三大误区

一直有很多HR说要切入人力资源工作最好从招聘工作做起。我觉得这真的不是一个好主意。特别是如果企业的领导都还同意了让一个并不懂招聘的人去招聘工作，我觉得简直是在拿企业的薪酬、发展来试水。

误区一：招聘工作很简单，完成任务并不难。

当然如果只是从招聘的资料收集、招聘服务、招聘档案等工作切入也没有问题。但一般中小企业中，是不可能设置这样的招聘副职岗位的。

正是有不少人觉得招聘工作很好做，所以将招聘当成了切换人力资源管理的跳板。这样的招聘HR当然只能将招聘当成一个任务来完成了。如果还要向他要求质量，是有点问路于盲了。

对招聘理解不够，不重视的结果就是：招聘工作简单随意、毫无章法，招来的人才没有素质保证，在后期管理将付出更多的心血。

而这样的完成任务，虽然可能解决了眼前的岗位应急需求，却埋下了后期管理的隐患。

误区二：招聘不准不用怕，招来一试就知道。

有人招聘就看看简历，招来后简单的问一下，觉得简历还要得，有一定的经历（有时会将经历当成了经验）就觉得合适了。也没有规定必须经过业务部门考核、人员的潜质测试等就拿来上岗了。

而在心里面对招聘来的人是否能满足工作现阶段及后期企业发展需要，却是不清楚，甚至没有概念，一般是这样想的：

“管他的，先用一下试试”。所以招聘的所有程序都被简化成两个字——试用。

试用期其实更多的是一个新人与企业管理的磨合期，双方能走到一起则转正正式使用，不能则好聚好散。

如果因为招聘原因一直都在招聘新人来试用，这是多么的耽误企业的工作发展。

误区二：新招聘的有点不合适没有关系，培训一下就可以。

招聘来的新人是不可能一下就象老员工一样那么的顺手。但要在内心明白，企业不是培训机构。招聘来的人是期望他能一直为企业服务，不说永久，至少要有个2~3年的心理预期。不能让企业成为代人培训大本营，而且还要自付成本。

新人刚来是需要培训，但最怕的是一直在培训新人。我们要知道如果人没有招对，除了招聘的各种直接和间接费用、新员工培训费用、用错人产生的业绩损失之外，因人员的频繁更换而导致市场良机的贻误、客户忠诚的丧失，则更加令人心痛。

三、如何招对人——招聘要从潜质着手。

有人说招聘像养儿子，得“穷养”。不要给招聘HR太多工作、太多资源，才能促使招聘HR能尽量的招聘高素质的人才。以此尽量减少人才流失，避免职位空缺。确有空缺，也要尽量从内部来选拔、调整解决。要少用甚至不用“空降兵”，严格控制外部招聘。

有人说培训像养女儿，得“富养”。必要舍得出资金花大力气进行人才培养。要全力提升企业人才的业务素质、个人品质。但这对员工的忠诚度提出了要求，不然就会白花力气，枉做嫁衣。但从社会化角度看，还是为社会发展做出了贡献，至少提升了人员素质水平。

要想招对人，至少需要从下面几点做起。

1、搞清楚人的潜质概念。

素质在我看来是指决定一个人的行为习惯和思维方式的潜在特质。从大的方面说要包括技能、知识、个人品质等。

在冰山理论中，我们可将人才能力，一般分为这样三个部分：

冰山上部，直观能力。

招的人能做什么：这需要他现在拥有的技能和知识，能够匹配我们需求岗位所要求的技能和知识水平（我们必须确定一个度，是基础水平、还不一般水平，还是优秀标准）。                 

冰山中部，勉强看清。

招的人想做什么：这是个人对在企业发展的角色定位、也是他本人对自我认知后的一个职业规划。

冰山下部，看不清楚。

 招的人会怎么做：要想知道招他到该岗位后，他会怎么来完成工作，怎么来实现他的职业规划。这是由个人的价值观、个人品质、求职动机等来决定的。

而如何才算招对人呢？

就是应该将应聘人的个人素质与招聘职位的任职要求恰到好处的匹配。员工成功完成工作的任职条件不只是知识和技能，人的内在素质才是关键要素。

知识、技能可以培训，但是决定一个人业绩好坏的深层因素—价值观、个性、品质、动机，培训又能改变多少。

2、如何进行招聘，才能提升招对人的概率呢？

一是招聘要选择对渠道。在招聘中针对不同的岗位性质。我们在招聘中必须有针对性的侧重招聘渠道。将资源倾向该渠道。如普工，我们可以去劳务市场，当地人才市场等现场招聘地方，而要招管培生，那多参加校招等。

二是面试中不能只靠主观观想。人员的录用和人事决策最后都是主观的，但这些主观判断我们会尽力寻找一些客观数据，像文凭验证、智力测试、个人特质测试等科学方法加以辅助，而且经过二人左右的面试判断，来进行是否聘用的决策。这样寻找到的人选一定会更适合需求岗位。

三是要加大了解冰山下潜质力度。如何发现应聘人藏在水面下的素质，即所谓的“冰山真相”。一般我们使用行为面试法——“STAR面试法”来解决这个难题。

围绕应聘人过去工作、生活中一些实际案例，就案例发生的情境、任务、所采取的行动、以及最后的结果（Result）这四个要素进行提问，以了解应聘人行为表现的方法。

具体来说，针对专业知识及工作经验主要通过查看简历和求职登记表、询问甚至笔试等探测方法，判断专业是否对口，对业务知识的了解程度如何，实际承担的工作内容是什么，解决过哪些实际问题，解决问题的方法和技能如何，对问题的分析判断能力怎样等。针对以前的工作成果的作用、实用情况、难度等方面进行询问，并且追问在整个过程中其本人实际承担了什么角色，具体做了哪些工作，从中学到什么。

四是招聘面试还是要用结构化。通过结构化面试这种尽量减少主观意识的面试方法，能依靠平时的思维全面，给我们在面试中实现多角度的询证，以此得到较为准确的应聘人员的才情评估结果。从而为需求岗位的现阶段需要，企业发展后期需求作下铺垫。

而且对于面试技巧尚不够全面的招聘HR来说，也能减轻不小的压力。

小结，招聘才是企业人才之源，一个好的开头比什么都重要。重视招聘，才能解决后期的更多麻烦。