有人认为招聘不涉及到实际用工，双方没有形成劳动关系，不会有什么法律风险。这种认识存在一定的误区，招聘过程中同样会有各种各样的法律风险。下面就给大家介绍一些招聘当中的法律风险。纯干货。

一、招聘广告（招聘简章）应该注意什么？

1、不得提供虚假招聘信息；

2、不得以诋毁其他用人单位信誉、商业贿赂等不正当手段招聘人员；

3、不能包含户籍、民族、种族、性别、宗教信仰、婚姻、生育等歧视性内容。

违反以上规定的，可由劳动行政部门责令改正，可能会处以罚款，对其他他们商誉造成影响的，可能要赔偿损失等。

应对：

1、合理确定招聘条件，结合岗位特点和要求考虑招聘条件，保证招聘条件的正当性和合理性；

2、减少招聘广告中的刚性条件，在设置和表达招聘条件时可以采用“优先”等措辞；

3、从证据角度考虑，内部进行处理，而不表现中具体的招聘广告或简章之中。

二、招聘时应该注意哪些事项？

1、应当依法如实告知劳动者有关工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬以及劳动者要求了解的其他情况；

2、不得扣押身份证和其他证件；

3、不得要求提供担保或收取财物；

4、禁止招用无合法证件的人员；

5、从事涉及公共安全、人身健康、生命财产安全等特殊工种的劳动者，应当依法招用持相应工种职业资格证书的人员。

三、有哪些人员不得招聘？

1、禁止招用童工，确需招用的文艺工作者、运动员和艺徒时，须报县级以上劳动行政部门批准；

2、正在承担国家、省重点工程、科研项目的技术和管理的主要人员，未经单位或主管部门同意；

3、由国家统一派出而又未满轮换年限的赴新疆、西藏工作的人员；

4、正在从事涉及国家安全或重要机密工作的人员；

5、有违法违纪嫌疑正在依法接受审查尚未结案的人员。

四、招聘外国人应该注意什么？

1、用人单位聘用外国人须为该外国人申请就业许可；

2、对私自雇用外国人的单位和个人，在终止其雇用行为的同时，可以处5000元以上、5万元以下的罚款，并责令其承担遣送私自雇用的外国人的全部费用；

3、依法订立劳动合同，劳动合同的期限最长不得超过五年；

4、按照规定缴纳社会保险费。

五、为什么要做好招聘入职体检？

1、入职前的体检是检查劳动者是否存在潜在疾病、职业病的重要环节；

2、只要劳动者与用人单位建立劳动关系,劳动者至少有3个月的医疗期,医疗期满与劳动者解除合同也需要履行相应的程序,支付相应的经济补偿和医疗补助费；

3、对于企业来说最好的防范措施就要求拟招用的劳动者提供一定资质医院出具的体检证明或由用人单位安排进行统一的健康检查。

六、为什么要做好招聘入职审查？

1、劳动者以欺诈手段入职的，可能导致劳动合同无效；

2、招用与其他用人单位尚未解除劳动关系的劳动者，给其他用人单位造成损失的，应当承担连带赔偿责任；

3、与原单位竞业限制，未做好入职审查，可能要对原单位承担连带责任。

七、发放录用通知书要注意什么？

1、录用通知书送达到劳动者时生效；

2、录用通知书可以撤回，但撤回通知要在录用通知书到达劳动者之前或同时到达；

3、录用通知书可以撤销，但撤销通知要在劳动者同意接受应聘之前送达到劳动者；

4、下列情况下，录用通知书不得撤销：

a、如果录用通知书明确了有效期限的，那么，在有效期限到期之前，单位不能撤销录用通知书

b、劳动者有理由认为录用通知书是不可撤销的，并已经为履行合同做了准备工作

5、下列情况下，录用通知书失效：

a、劳动者书面通知到单位拒绝这份录用通知书

b、录用通知书没有有效期限的，在劳动者未明确是否同意接受单位录用的情况下，单位撤销录用并通知到劳动者

c、录用通知书设定了有效期限的，有效期限期满，劳动者未明确接受这份录用通知书

d、劳动者对录用通知书的内容作出实质性的变更（比如：录用通知书中写明月薪是10K，劳动者回复说要10.5K，这就是对要约的内容作出了实质性的变更）。

八、录用通知书（签订劳动合同）和体检的顺序？

实践中，绝大多数的单位，大多的招聘流程是先发录用通知书，要求办理入职手续时提交体检报告等资料过来，此时，一旦劳动者的体检报告有单位不想录用的疾病，可能为时已晚，因为，录用通知书已经发出去了，单位要受到要约的约束，此时，再反悔不想录用的，又是一个缔约过失责任。

所以，建议大家把体检环节提前到发录用通知书之前来进行。

九、录用通知书和劳动合同的关系？

大家在录用通知书中加一句话：本录用通知书在签订劳动合同后不再发生法律效力，双方的权利和义务以劳动合同约定的条款为准。

以上列举了一些招聘过程中的法律风险，请大家引起重视。

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招聘之20——招聘观念要更新——招对人比其他都重要

一直都在说一个观点招聘是企业人才之源，只有招对人，才会减少生产经营管理中的无数麻烦。万丈高楼从地起，招聘就是一切企业管理行为的基础。

只有招对了人，才能促使企业更快更好发展，也才能达到企凭人起，人靠企高。

一、招聘目标要高大上——“招聘的人要与老板一样”

人力资源管理的诞生其实是为了激发人才的潜力，让人才能在现有基础上发挥更大更好的作用，为企业做出更大更多的贡献。

树立招聘的理想目标。

如果我们在招聘中将招的人都定位为与老板一样，我们试想一下：所有人人都如老板一样兢兢业业的工作，是为自己工作当然按最好最有效的来。

如果是这种情况，那么我们在后期的招、培、用、留、离等各环节的人才使用中，还需要费那么多的心吗？

当然不会。一心只为企业想，生死皆为企业人。

这样的理想目标当然很好，但事实是根本不可能实现。理想很丰满，而因为人潜藏的自私心理（每个人都有），现实就很残酷，招的人都不会那么理想。

但招聘不到这样的完美人才不用怕，但我们要这样去想。如果连想都不想，那我们的招聘真的就只能是招聘，只是在完成任务而已。

招聘中人才的潜质最重要。

在四川有句俗话“衣服破了，补起都是一个疤。”而用在招聘中我们可以这样理解。如果我们招聘来的人才，根本就与企业需求不符，那么你再怎样培训，都远不能达到要求，而且还可能是为其他企业做嫁衣，当你培养好了，有技能了，他也跳槽走了。

如果招来的只是人业务技能上匹配岗位需求，却潜藏有不良的动机或带危险性的潜质，在将来他给企业带来的成绩不会多，还还可能会给企业带来更大的麻烦或损失。

所以招聘HR作为企业进人的第一关守关者：

一要满足岗位对知识技能的要求。这是招聘人来解决工作问题的基本要求。而作为对应岗位需求的冰山上部分的业务素质要求，知识与技能也必然需要符合任职资格要求。这是我们招聘的首要目的。

二是必须把握好人才的基本素质关。而这个素质关，要以冰山下的潜质、能力为重。主要从角色定位、价值观、自我认识、个人品质、工作动机等方面去把握。

只有这一关把好了，才能招到基本素质优秀的员工，在将来才会成长为高潜人才，也是企业的潜力股。

二、招聘中常见的三大误区

一直有很多HR说要切入人力资源工作最好从招聘工作做起。我觉得这真的不是一个好主意。特别是如果企业的领导都还同意了让一个并不懂招聘的人去招聘工作，我觉得简直是在拿企业的薪酬、发展来试水。

误区一：招聘工作很简单，完成任务并不难。

当然如果只是从招聘的资料收集、招聘服务、招聘档案等工作切入也没有问题。但一般中小企业中，是不可能设置这样的招聘副职岗位的。

正是有不少人觉得招聘工作很好做，所以将招聘当成了切换人力资源管理的跳板。这样的招聘HR当然只能将招聘当成一个任务来完成了。如果还要向他要求质量，是有点问路于盲了。

对招聘理解不够，不重视的结果就是：招聘工作简单随意、毫无章法，招来的人才没有素质保证，在后期管理将付出更多的心血。

而这样的完成任务，虽然可能解决了眼前的岗位应急需求，却埋下了后期管理的隐患。

误区二：招聘不准不用怕，招来一试就知道。

有人招聘就看看简历，招来后简单的问一下，觉得简历还要得，有一定的经历（有时会将经历当成了经验）就觉得合适了。也没有规定必须经过业务部门考核、人员的潜质测试等就拿来上岗了。

而在心里面对招聘来的人是否能满足工作现阶段及后期企业发展需要，却是不清楚，甚至没有概念，一般是这样想的：

“管他的，先用一下试试”。所以招聘的所有程序都被简化成两个字——试用。

试用期其实更多的是一个新人与企业管理的磨合期，双方能走到一起则转正正式使用，不能则好聚好散。

如果因为招聘原因一直都在招聘新人来试用，这是多么的耽误企业的工作发展。

误区二：新招聘的有点不合适没有关系，培训一下就可以。

招聘来的新人是不可能一下就象老员工一样那么的顺手。但要在内心明白，企业不是培训机构。招聘来的人是期望他能一直为企业服务，不说永久，至少要有个2~3年的心理预期。不能让企业成为代人培训大本营，而且还要自付成本。

新人刚来是需要培训，但最怕的是一直在培训新人。我们要知道如果人没有招对，除了招聘的各种直接和间接费用、新员工培训费用、用错人产生的业绩损失之外，因人员的频繁更换而导致市场良机的贻误、客户忠诚的丧失，则更加令人心痛。

三、如何招对人——招聘要从潜质着手。

有人说招聘像养儿子，得“穷养”。不要给招聘HR太多工作、太多资源，才能促使招聘HR能尽量的招聘高素质的人才。以此尽量减少人才流失，避免职位空缺。确有空缺，也要尽量从内部来选拔、调整解决。要少用甚至不用“空降兵”，严格控制外部招聘。

有人说培训像养女儿，得“富养”。必要舍得出资金花大力气进行人才培养。要全力提升企业人才的业务素质、个人品质。但这对员工的忠诚度提出了要求，不然就会白花力气，枉做嫁衣。但从社会化角度看，还是为社会发展做出了贡献，至少提升了人员素质水平。

要想招对人，至少需要从下面几点做起。

1、搞清楚人的潜质概念。

素质在我看来是指决定一个人的行为习惯和思维方式的潜在特质。从大的方面说要包括技能、知识、个人品质等。

在冰山理论中，我们可将人才能力，一般分为这样三个部分：

冰山上部，直观能力。

招的人能做什么：这需要他现在拥有的技能和知识，能够匹配我们需求岗位所要求的技能和知识水平（我们必须确定一个度，是基础水平、还不一般水平，还是优秀标准）。                 

冰山中部，勉强看清。

招的人想做什么：这是个人对在企业发展的角色定位、也是他本人对自我认知后的一个职业规划。

冰山下部，看不清楚。

 招的人会怎么做：要想知道招他到该岗位后，他会怎么来完成工作，怎么来实现他的职业规划。这是由个人的价值观、个人品质、求职动机等来决定的。

而如何才算招对人呢？

就是应该将应聘人的个人素质与招聘职位的任职要求恰到好处的匹配。员工成功完成工作的任职条件不只是知识和技能，人的内在素质才是关键要素。

知识、技能可以培训，但是决定一个人业绩好坏的深层因素—价值观、个性、品质、动机，培训又能改变多少。

2、如何进行招聘，才能提升招对人的概率呢？

一是招聘要选择对渠道。在招聘中针对不同的岗位性质。我们在招聘中必须有针对性的侧重招聘渠道。将资源倾向该渠道。如普工，我们可以去劳务市场，当地人才市场等现场招聘地方，而要招管培生，那多参加校招等。

二是面试中不能只靠主观观想。人员的录用和人事决策最后都是主观的，但这些主观判断我们会尽力寻找一些客观数据，像文凭验证、智力测试、个人特质测试等科学方法加以辅助，而且经过二人左右的面试判断，来进行是否聘用的决策。这样寻找到的人选一定会更适合需求岗位。

三是要加大了解冰山下潜质力度。如何发现应聘人藏在水面下的素质，即所谓的“冰山真相”。一般我们使用行为面试法——“STAR面试法”来解决这个难题。

围绕应聘人过去工作、生活中一些实际案例，就案例发生的情境、任务、所采取的行动、以及最后的结果（Result）这四个要素进行提问，以了解应聘人行为表现的方法。

具体来说，针对专业知识及工作经验主要通过查看简历和求职登记表、询问甚至笔试等探测方法，判断专业是否对口，对业务知识的了解程度如何，实际承担的工作内容是什么，解决过哪些实际问题，解决问题的方法和技能如何，对问题的分析判断能力怎样等。针对以前的工作成果的作用、实用情况、难度等方面进行询问，并且追问在整个过程中其本人实际承担了什么角色，具体做了哪些工作，从中学到什么。

四是招聘面试还是要用结构化。通过结构化面试这种尽量减少主观意识的面试方法，能依靠平时的思维全面，给我们在面试中实现多角度的询证，以此得到较为准确的应聘人员的才情评估结果。从而为需求岗位的现阶段需要，企业发展后期需求作下铺垫。

而且对于面试技巧尚不够全面的招聘HR来说，也能减轻不小的压力。

小结，招聘才是企业人才之源，一个好的开头比什么都重要。重视招聘，才能解决后期的更多麻烦。

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       这几天被优酷新上线的国产电影《大蛇》刷屏了，看着那五毛钱特效，突然想起这里还有个系列没更新完……话说人家夜华从黑龙变小黑蛇是为撩妹，天君选夜华当继承人是为巩固天族基业，那为啥选徐老师做HR经理呢？，他那本《为什么选你做HR经理》最近各平台都上架啦，想知道的小伙伴可以关注起来哇，废话不说那么多，咱们书接上回继续走起：

       招聘与配置：话说全剧下来，夜华被砍（鲛人族斩魂刀）被烧（金猊兽）还挨雷劈，若这样还不能入选奥斯卡年度最惨男主，天理都难容。这哥们儿深深的“恋母”情结，致使其非要娶大自己九万岁的老婆这事咱先不说，自带素描、厨艺神技这事也先不说，就这掏出个铜镜瞬变“微信”的技能，哆啦A梦看了都得自惭形秽。

       一是夜华没加太子印前，人人嫌弃处处碰壁，登太子位后马上招来俩贴身下属（司战武官天枢、司墨文官伽昀），夜华也清楚，作为老板指定的接班人，自己羽翼不太丰满，地位不太稳固，这俩岗位选不好，后院随时可能起火，自己或还没上任就先挂了。二是招聘女婢奈奈入洗梧宫伺候素素，结果素素被“照顾”得先失双眼后跳诛仙台，俗话说，不怕神对手，就怕猪队友，这里大帝就不得不问问夜华了，你招来这极品侍女，难不成是救兵请来的猴子？选亲信虽不用看星座，但也测下智商好吧？话说参与宫斗戏（昆仑扇惊凤凰、素锦诬陷自毁双眼），只有忠心没有脑子，就像帅哥要娶美人鱼——中看不中用，遇麻烦只会着急跺脚求饶，能替主子分忧么？三是答应缪清“在俊疾山照顾自己和阿离十日”的请求，毕竟她救过阿离性命，关系弄太僵也不好，但夜华又知道自己想要的是什么，所以期限一到马上赶其离开；四是收拾东海水君和鲛人族之前，先去安抚素锦叔伯，有了强大后盾，才有底气去处理“烂摊子”，这说明要成事，事前精心准备必不可少。

       接着说素锦。她很像《还珠格格三》中的知画，为爱飞蛾扑火，什么都敢做。一是童年就借着乐胥娘娘同情心，成功上位九重天（被天君封）公主，可见利用悲惨遭遇及上司的愧疚之心，有时能发挥很大效用。二是成年后招聘了死党丫鬟辛奴，这妮子虽坏得可以，但忠心无二、敢说敢做，脑子比奈奈灵光得多，帮素锦出了不少歪点子（奈奈虽值得同情，但多半职场HR还是会选辛奴做助手吧？），可见人在江湖漂，没几个亲信还真是难混，很多棘手事不方便直接处理，那就授意下属去办咯，到时还能装个无辜，但捅了篓子你得扛得起，否则可就坑了下属。三是为嫁夜华找天君谈条件，不惜学王昭君先后侍几主，进而笑里藏刀“坏”素素（带去上清境、惊灵宝天尊凤凰坐骑、害其跳诛仙台），这里大帝不禁要问素锦，你连喜欢的人的感受都不顾，害夜华也成了植物人，你是不是Sa？这也充分说明，想和上级谈条件，你得有资本；想成事就得心狠手辣敢赌豁得出去（眼睛）。四是利用缪清对夜华的痴心，将其招聘上了九重天，暗中授意她去凡间坏被封了法力的白浅。可见职场如战场，只要吸引足够大，你让谁头脑一热去摸老虎屁股，都是有可能的事，连白浅这样的Boss你都敢背后踹一脚，我看你也是活腻了。

       然后说墨渊。一是司音被离镜这Boyfriend甩了以后，墨渊曾说：那离镜双眼生得甚是明亮，可惜眼光却不佳……这话说得委婉，大帝翻译下大致就是：离镜那货就是眼瞎！可见身为老板，必须具备透过现象看本质的基本技能。二是既答应收司音为徒，那就得对人家负责不是？否则坏了天君、狐帝两位老板的私交，导致两公司关系不和谐，谁知趁自己闭关，她却被第三方公司绑架，对方甚至叫嚣随时撕票，这老板要是怪罪下来，岂不是吃不了兜着走？所以比起将其平安救回，替受三道渡劫天雷什么的都是小Case。三是若水河畔大战挑勇夫，瑶光上神率素锦全族当炮灰，此乃公司生死存亡关键时刻，不当机立断就意味着损失更大，所谓人在江湖漂，怎能不挨刀？挨刀没人挡，不如全下岗！舍得舍得，想在角逐中取胜，就必须有所舍。四是墨渊兄还真有《海贼王》中青雉的大将风范（好吧，请原谅我的乱入），一刀锋就能冻住若水河的河水，但在擎苍祭出东皇钟的关键时刻，和《花千骨》中最后竹染决定去补缺口一样，他也必须当机立断，结果用元神生祭了东皇钟，那么问题来了：老板意外挂掉，公司就关门，员工就解散，该类企业是好企业么？这问题的答案，大家若感兴趣，可参考下当年的国美案，创始人黄光裕被判入狱14年，国美却坚强地活了下来。

       再来说二殿下桑籍：话说许仙睡了蛇，落十一睡了毛毛虫，霓漫天睡了石头，耳闻白浅睡了“黑蛇”（好吧，是“黑龙”），身为二殿下的桑籍，竟也打起了“睡蛇”的主意——当初桑籍去拜访“未婚妻”白浅，却不想失之东隅收之桑榆，最终喜欢上白浅的侍女——小巴蛇少辛，并偷偷将其带上九重天。

       可见，一是HR找寻的某职位候选人，也不一定就是最终入职之人。二是我们在职场选择和哪个层次的人做朋友，在某种程度上也就决定了我们的格局和前途，比如：少辛嫁给桑籍，飞上枝头变凤凰，从侍女摇身一变，成为北海水君的娘子；而桑籍娶了少辛呢？从九重天上地位高贵的二殿下，瞬间被贬为北海水君。三是天君如此器重桑籍，他却如此让其寒心，甚至演变为四海八荒的笑话，由此可见，老板越器重的员工，在关键时刻越能作，越容易给老板掉链子。

       最后说乱套的翼族：一是前翼族首领擎苍，虽在剧中背上反叛骂名，但我们每个人身处职场自觉可以，能有勇气牛刀小试，本身并没什么错，只不过结局是成王败寇，但他至少付诸实践去争取了，这比很多人把梦想活成梦想强得多。

       二是继任翼君的次子离镜，身处职场不利位置，在自己爹和哥面前长期隐忍装沉沦，一朝成名天下知，可见其心机深重，不鸣则已一鸣惊人；同时呢，这货喜欢司音到不行不行的，最终却闹着玩儿似的，招了司音的闺蜜玄女做老板娘，可见职场必须防火防盗防闺蜜，否则第三者上位也是分分钟的事儿，虽然娶了玄女，但离镜这货却耗尽毕生都在做司音的背调工作，没转行去做猎头，也是埋没了这么个人才。

       三是公主胭脂，就想招聘个男朋友，开始一见钟情喜欢司音，结果是个女的，后来喜欢上司音的十六师兄子阑，结果是不能在一起的天族，注定没结果！可见选对象就像选人才，若眼光和判断都不行，注定竹篮打水一直单身。

       四是金猊兽和火麒麟，金猊兽离开主人离怨，没再投奔别的老板，而是一直打探主人消息；火麒麟呢？不但在昆仑虚山下山洞撮合主人和司音因缘，还在九重天费尽心机救素素，不小心将其胳膊烧了个疤，这俩货虽有善恶之分，但忠君思想日月可鉴，且根深蒂固。（未完待续）

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在招聘版块流传着这样一个说法：每年的招聘分为两个旺季“金三银四”和“金九银十”。9月已快过半，相信奋斗在招聘战线上的各位HR干将，都忙的不亦乐乎。但是，最近在“问答”、在“专栏”，以及在线下的一些咨询，我发现，“招聘难”的话题越来越多。开始我有些不解，虽然现在人才市场状况是没有前些年那么旺，但是也不至于缺到这个程度。

最近，也看到类似这样的一些咨询发给我：

“老师，老板给我下了最后通牒。要我在这个月底，完成招聘。现在连面试都没有几个人，我才完成了10%。怎么办？”

“老师，公司要我，在一个月内招到20个人员。现在每天来面试的都没有几个，还别说筛选，用人部门根本看不上。怎么办？”

“老师，我们行业相对比较窄，在招聘网站上都看不到有这样的专业。但我们又需要在近期招到这样的专业人才。怎么办？”

甚至有一个大型制造业的HR也在问：“奇怪了，我们这么大的公司，也招不到人。怎么办？”

当然还有，很多这样的问题。怎么办？如果放到当下立马解决，我也不知道怎么办，不可能生一个出来吧。

要解决这个怎么办？其实不难，但需要花些功夫。

往年，人才市场供大于求，需要的人员，几乎一抓一大把。但现在，随着人口红利的不断下降，接近消失；内地经济发展的崛起，部分人才内流；90后00后，对未来就业的新想法等等，导致了这两年人才市场出现了，因为结构不平衡带来的问题。但是大家也没发现，问怎么办的企业，没有看到腾讯、京东、阿里等。或许你会说，老师，他们也不可能会问到你这里吧。好吧，我承认，我也知道自己有多重，自己挖了个坑往下跳了。

不过，就我的了解。他们，问怎么办？都集中在公司的内部。不单是他们有品牌效应，薪酬待遇高，人才吸引行强。还有一个我们不去注意的因素，就是他们有非常完善的人力资源供应体系。顶级公司，对人才的要求自然高。更高级的人才在人才市场或者在行业里的数量也更少，招聘难度极大，其实他们这是因为有完备的体系，形成了闭环，才能够过五关斩六将的完成招聘任务。对于我们一般的公司，甚至一些初创型的公司，到底招聘要怎么做，才能够完成人员的供应呢？下面我就将，整个人力资源供应管理的要点，做一些阐述。

我们要做好招聘工作。首先要搞清楚什么是招聘？招聘到底是为了解决什么问题？在企业当中，清楚了本质的东西，其实整个思路就打开了。

招聘，也叫“找人”、“招人”、“招新”。就字面含义而言，就是某主体为实现或完成某个目标或任务，而进行的择人活动。招聘，一般由主体、载体及对象构成，主体就是用人者，载体是信息的传播体，对象则是符合标准的候选人。三者缺一不可。

看到这个文绉绉的概念，我也挺不舒服。通俗来讲，就是为企业的发展，在合适的时间找到合适的人。再把这个概念转换一下，其实应该叫做：“企业的人力资源供应”。因为在狭义的招聘概念来讲，往往人们就把它理解成去人才市场找人。概念的不同，理解就不同。定位不同，做事的方法自然就不一样。我们重新再给招聘做一个定位，叫做“人力资源供给”。

有次有一个商业园，请我去做一个关于“招聘”主题的沙龙，来的都是初创型企业，后来我直接建议他们改成叫人力资源供给。否则，谈的内容太少，沟通太局限。

要做好人力资源供给，我们应该做哪些事情呢？

首先，重新定位定位。

我们常说“定位不当终身流浪”。首先对招聘管理工作要进行一个重新的定位。这个定位，不单单是，招聘岗位的人要清晰，而且要让公司老板清晰，各部门领导清晰。才能获得他们的支持。让整个公司都清楚，要做“人才供应建设”，每个部门都要参与。

其次。梳理岗位说明书，将招聘的要求进一步细化，精准化。

这里我们又谈到了岗位说明书，至少我认为，这个是非常非常非常重要的人力资源基础管理资料。用了三个“非常”，重要的事情说三遍。只有招聘岗位的人清晰，这个岗位具体要什么知识、技能、能力，才能够更加精准匹配渠道。

第三。树立“人才成本观”，这一项非常重要。

有很多HR反应，公司老板不重视人才。工资压得很低，招聘费用低等等。我自己也在运营公司，将心比心，如果不是这个老板无心做公司的话，相信每个老板都会非常重视人才，都想把公司做好。作为企业的重大成本之一的人力资源成本，你有让你的老板重视吗？很多公司的老板，都是业务出身，他们会带着自己创业时的一些信息，来判断现在的事情。比如说五年前，老板自己带队，请销售人员，1500元的底薪还拼命干，而且老板当时也是亲力亲为，就这么干起来的。等你告诉他，现在请一个销售要2000甚至2500的底，老板会觉得不可思议。这个是老板在犯经验主义的错误。为什么会犯这个错？因为，他的重心并不在招聘这一块，而在公司的运营。他需要HR能够帮助他处理人力成本的事情。人力成本高了，不是提出问题，而是“问题+解决的建议”。而且，解决建议，不单单是只用钱来解决。要有“不花钱办好事、花小钱办大事”的效率思维。说“对不起”能解决，要警察做什么？用钱能解决，要HR干什么？这才是体现HR是企业的参谋的作用。

常说人力资源是企业改革的推动者，很多人不太理解。就拿人工成本来讲。人工成本上升，要合理解决这个事情，就需要对用工进行改革。改革会伴随技术的革新。我们是单纯的跟老板说要加工资或者加人，还是人力资源部就要向技术部门、运营部门等其他部门提出变革的需求。原来三个人的岗位，能否通过技术和管理提升，改为两个人，工时不变的情况下，员工工资高了，企业的成本还降了。如果是这样运作。老板会更加相信，人力资源做到了战略伙伴的程度。不要质疑，如果你清楚企业在社会存在的价值，你就知道我为什么这么说了。

现代经济学理论认为，企业本质上是“一种资源配置的机制”，其能够实现整个社会经济资源的优化配置，降低整个社会的“交易成本”。注意，降低交易成本。

获得公司对招聘的重视以及对人才的重视。人力资源才会获得更多的招聘资源。

第四，全面掌握人才市场的情况。

很多做招聘的HR,都是在要招聘的时候，才启动招聘流程。其实，我一直主张有些重要的岗位，面试不要停。虽然说对面试者来说，有一些不太好的成分，但对企业来讲，对招聘的效率来讲，会有很大帮助。在招聘工作淡的时候，要积极的去了解跟公司所有岗位相关的人才市场的信息，每季度或者每半年做一次调查。除人才市场之外，一些比较窄的专业，还需要在行业里面去多了解情况，和行业协会多接触，多去了解行业里面的人才动向。

我们常说，凡事预则立，不预则废。招聘工作也是这样。没有招聘需求的时候，做好准备工作，遇到难题才会迎刃而解。

第五，全渠道招聘和新兴用工方式相结合。

现在都是互联网的时代，一个人想要找一份工作，他一定会把自己的简历放上互联网。所以，互联网上去找人，仍是当下非常重要的渠道，使用好传统的大网站。

同时，我们发现除了校园招聘会外，其他招聘会，参与人数都在下降。因为，参加招聘会的时间成本和执行成本都较高，所以，不建议在招聘会上投入太多，一些专业的招聘会可以去看看。

随着，新兴技术的发展，以及90后00后对找工作的思想的转变，现在有一部分人，喜欢用朋友圈的方式找工作。甚至有人提出：“找工作还要去人才市场，表明你还没有做得够好”。所以，现在用社群方式招聘，成为一种增长比较快的方式。有一些APP或者社群论坛，是我们HR应当长期出没的地方。

第六，做好招聘人才前置的梯队建设。

人力资源可以从外部来，也可以从内部来。内部培养的人才，认可度更加高。对一线岗位的准备，可以从学校开始，虽然适当有点成本，但是在学生毕业前就已经签订了合同，适当降低招聘的竞争压力，对后续在招聘成本也是下降，应该说是成本前置。对企业内部的专业人才、熟练型人才或管理人才的培养，就可以，从一线人才逐步去发掘培养。这样也会让一线的人员感到自己有更多的发展空间，在企业长期工作下午。当然，单单是招聘岗位，这些工作也需要整个人力资源部门的密切配合。

第七，和专业人力资源机构合作。

面对一些专业性强、稀缺性高、风险高、招聘周期长的职位，可以找专业的招聘机构、猎头、劳务派遣、人事外包等等，来作为优质的渠道补充。

把招聘工作重新定位成人力资源的供给，整个思路会大大的打开。脑洞大了，想的办法也就多了。当然需要的资源也会更多。老板其实最想要的，是适当的时机，有适当的人来完成对应的工作，为企业创造更大的效益，有一定的投入是可以理解的。你能够提供一套有效的人员供给办法，可以解决问题，需要一点资源也是会给予支持的。但我们不提出有效办法，只是提出需要资源。老板就觉得，这个岗位的人没有去解决这个问题，自然不会支持。

我们常说“没事就是本事”。如何获得，老板的支持，从而获取岗位更多的资源，以在完成本岗位任务，是一门学问，也是一门艺术。我们需要用运营的思维来开展人力资源管理。

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前两天几个小姐妹聚会真是不聊不知道，一聊吓一跳，其中一个姐妹说“来了一个部门总监连最基础的业务流程都画不明白”一个又说“刚转正发现怀孕了，怀孕后就没见来上过班”，再来一个“老员工太难伺候了”。。。。。。众人巴拉巴拉近2个小时，都觉得不会爱了，甚至想打一顿挑起话头的那个人，但是也明白问题都是要解决的。不难发现人力资源是动态的，是循环的，是可持续优化的，听到了很多朋友说自己公司的企业文化就是拥抱变化，不能说不对，但要从那个方面来看，如果这个变化是上层领导的朝令夕改我建议大家要考虑考虑是不是要换个企业，但是这个变化是企业不断遇到新的挑战，如市场地位上升，组织结构发生改变，人员规模改变，对人员能力与素质要求改变等作为人力资源的小伙伴们要积极面对这些变化。如果把人力资源管理设计成一款通关游戏，我们要过的第一关就是招聘，这也是我们风险预警机制要防控的第一关，就像《孙子兵法》中所言：故用兵之法，无恃其不来，恃吾有以待也；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。

一、 招贤令

随着人们整体素质的提高，招聘JD分析已经越来越被重视，再也不是以前的：不就是找个人嘛，写要求就好了。这也是我们从事招聘的小伙伴们专业能力不断提高的象征。而这张“招贤令”如何写的吸引想要人才同时又规避劳动风险，关于吸引人才建议大家不妨研究一下大秦帝国秦孝公的求贤令，用现在的思想和古代的智慧发生碰撞也许会给您带来新的思路。今天的重点是未雨绸缪规避风险，我们先show一下法律规定：

《劳动合同法》第八条，用人单位招用劳动者时，应如实告知劳动者工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬，以及劳动者要求了解的其他情况；用人单位有权了解劳动者与劳动合同直接相关的基本情况，劳动者应当如实说明。

《就业促进法》第三条，劳动者依法享有平等就业和自主择业的权利，劳动者就业，不因民族、种族、性别、宗教信仰等不同而受歧视。

从以上规定上归纳一下几个注意点：

1、 需要注意的是用人单位与求职者没有签署劳动合同时，企业招聘信息上的要求是可以作为劳动纠纷仲裁和诉讼依据的。

2、 招聘信息中存在虚假信息，如夸大企业事实、福利待遇不符、工作内容偏差等很有可能被视为欺诈行为，致使之后签署的劳动合同无效。

3、 不可发布歧视信息，对于实施就业歧视的企业，《就业促进法》中也又相关规定，劳动者可以向法院起诉，如果产生这种纠纷，除了极大可能的败诉之外，对企业品牌影响、社会责任承担等方面带来不利因素。

二、 一见如故否？

面试环节我也走了无数个弯路，我们需要占的先机的部分很多，比如面试登记表、测试题、面试问题设计、企业问题解答等等。目前总体感觉上对后续有帮助的是：

1、面试登记表，如果说招聘JD是对企业的约束，那么面试登记表就是对员工的约束，一定要认真设计表格内容，有一些可以直接找到权威渠道证明的不要浪费表格内容，比如我见过一个企业在让面试者填写学历的地方竟然让员工写证明人和联系方式，这就是一种浪费，特别想问“知道学信网这个权威网站吗？“，不要让面试者嘲笑你的不专业。

2、企业问题解答，不要让“您还有什么问题要问？”成为笑料，即使是笑料我们也要把它变成“效料”，在这个过程中我们要研究话术，潜移默化的宣导企业文化，让我们想要的思维第一步进入员工思想中去。

这个部分我还在不断的实践，如果朋友们有好的想法，欢迎交流讨论哦。

三、 Offer不仅仅是个通知

通过层层筛选，终于确定了候选人，为什么在这里又强调录用条件的设置，因为招聘信息内容毕竟有限，对于更准确的录用条件和入职资料要求不妨在offer中体现，但是录用条件的设置偏差会导致后续人力资源管理出现不必要的争议。相信大家在这个地方最经常被质问的话就是：“我怎么不符合条件？没人告知我岗位胜任力？我觉得我做的很好“总之都是我们的标准没又设定清楚，最后就演变成了仲裁员在两个自圆其说的人之中来评判一个说话更真实的。这也是很多员工关系小伙伴们经常遇到的循环死胡同。除了录用条件设置，还有以下几个关注点：

1、 录用通知书于劳动合同是相辅相成的，所以要注意内容上的一致性，切忌不可发生矛盾之处。

2、 送达方面，公司内部要明确此职位是否存在，对于处在企业不平稳环境中或是部门老大朝令夕改的小伙伴此处更要注意，劳心劳力招到合适的人才，offer也发了却告知要不让入职还要处理因此产生的劳动风险，心理怎么一个苦字了得。不妨试试，稍稍改动以下通知书的话术，像是协商通知。

3、 疾病，或者说有可能生育的女员工，一旦处理不当就会被认定为歧视，但也不能因为这样就不招聘，目前很多朋友采取过的办法是体检之后再发offer，或者再通知书中要求提供指定医院出具体检报告，如有隐瞒行为解除劳动关系。

四、 还不是结尾的背景调查

背景调查目前很多公司并未做的很完善，针对一些中高层会更多，并且多在入职之前，但往往由于岗位急需，人才好不容易找到，我们就放松了警惕，因此在约定的试用期内建议人力资源部采取多维度对核心重要人才进行二次背景调查。分享一个我之前遇到的例子，前一家公司属于金融行业所以对风控总监要求极高，招聘小伙伴好不容易找到了一个风控总监，可以说是紧急入职，但入职10天后突然不见踪影，如何也联系不上。那个时候才发现她提供的所有电话都是打不通的。这到底是我们给与员工信任还是我们失职？值得去思考。

此处重点：加强对员工提供信息真实性的审查，我们都知道入职登记表要填哪些内容，花名册要写哪些信息，资料要收集哪些，但却很少去关注真实性，很多时候都是出现纠纷去找资料，然后发现没有资料或是资料造假。

综上说了这么多，仅仅是第一步未雨绸缪的风险机制设置，后续更是任重而道远，小伙伴难免会说：“怎么要求都是给企业的？”，不要抱怨，从另一个角度来说我们的作用很大，并不是很多员工心目中那个：“你不就是个HR”,体会一下，你我都懂。

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现在很多HR普遍感慨招聘难做，从筛简历、面试、复试、走审批流程、发Offer，每个环节都是一道坎，随时都有可能被候选人直接Pass掉。大家发现，人才争夺战是越演越烈，从前几年的买方市场到近几年的卖方市场，越来越牛的候选人让招聘官直呼：招不起、招不起！

但比招不到人更可怕的是，你招到的人刚入职没多久就离职了，等于你所有的招聘努力都白费了，一夜回到解放前。最最关（yao）键（ming）的是，很多招聘官的KPI直接跟离职率挂钩——只有新员工试用期转正才算真正完成该岗位招聘，否则KPI就要扣分，这岂不是锅从天降吗？招聘官只能默默祈祷：候选人你一定要坚持到试用期转正啊。

不过事实上，新员工离职率高，的确对公司影响很大，不仅仅是人工成本的问题，更带来对企业文化氛围的负面影响，那到底如何才能有效控制新员工离职率呢？其实，简历筛选和招聘面试两大环节对候选人的稳定性评估非常关键。今天跟大家聊聊，如何有效识别候选人的“闪离”倾向！

一、从候选人的跳槽频率及原因进行评估

工作稳定性肯定是评估候选人稳定性的首要因素。虽然在简历筛选阶段已经初步对候选人的稳定性进行了评估，但毕竟很多时候离职也并不都是员工的主动愿望。所以在面试环节，还要特别留意候选人的工作更替频率，尤其是离职原因，以下一些判断的标准可供参考：

● 最近几份工作都在大公司工作，但工作时间都较短。这样的候选人通常有两种可能性，一是对于工作环境（企业文化、团队协作等）比较挑剔，二是光环效应明显，但本身专业水平难以胜任岗位要求。

● 职业初期更换较为频繁，近期几份工作都较长。这样的候选人不用太担心，虽然有些文章说初期5年更换3次是稳定性差，但我认为，在刚毕业那会正是职业探索期，更换工作频繁属于较为正常的，近期几份工作较长往往正是候选人恰好证明，他们找到了属于自己职业发展的方向和路径。

● 候选人最近几份工作的延续时间呈下降趋势。遇到这类候选人，要引起注意了，尤其是之前有一段工作经历特别长的。因为这类候选人往往适应了之前的工作习惯，突然离开后容易引起不适应，甚至导致心态变化，所以他们会不断尝试更换公司以重新找到属于他们的舒适圈，因此很容易导致离职。

● 候选人每段工作经历延续时间基本相同。这里要分两种情况，一种是，每段都很短（比如1年），这类候选人要着重考察离职原因，容易出现因岗位不胜任而导致合同不续签的情况。另外一种是每段都较长（3-5年），这类候选人往往对职业生涯有较为清晰的目标，知道每段经历的意义，所以如果掌握了离职规律，就能知道TA能在新公司呆多久。

● 候选人每段经历无规律可循。这是最常见的情况，一般对这类候选人要了解他们的职业发展诉求（当然，通常最普遍的就是薪酬原因），如果目前公司与候选人诉求无法匹配的话，千万不要勉强，否则即便进来了，也不容易待久，反而给自己添堵。

二·、从候选人的行业/职业偏好进行评估

一般而言，稳定性较好的候选人往往对自己有较好职业生涯规划。他们往往对于某个行业或某个职业有特别的偏好。因此，在简历筛选环节，对候选人简历中过往的工作经历、期望的行业和职位，要进行有针对性的评估，由此判断候选人的职业/行业偏好：

● 候选人一直从事某一职位族的工作（如市场营销）。这样的候选人往往有较好的职业发展规划，或者是偏好于某一职位族的工作（如积累了较多的资源等，有做生不如做熟的观念），他们的稳定性最强。

● 候选人在某个行业上下游或产业链之间（如地产开发-商业管理-建筑装饰-物业管理）进行跳槽。这样的候选人往往选择在行业进行深耕，所以他们往往不会轻易离开熟悉的行业。但要着重观察他们的跳槽规律，一般来说，他们的稳定性还是很不错的。

● 候选人的职业不变，但在不同行业之间频繁跳槽。这样的候选人往往职能岗位偏多，因为业务岗位对于行业要求比较高。因此，此类候选人较为容易出现的是，不能对某个行业深耕而积累足够的经验。如果是招聘中高管的话，要对专业能力和综合素养着重考察。

● 候选人的求职行业与岗位，与目前的跨度（差距）较大。通常有2种原因会出现这种情况：一是候选人想要转行，这一点的验证可以从候选人之前的经历来判断（如一直在某行业从事某职位的工作），二是候选人的职业生涯规划设计不清晰，跳槽带有一定的投机心理。所以，如果是第二种情况，则稳定性往往较差。

● 候选人之前的公司规模大小交替，职位呈现螺旋式上升。这类候选人很清楚职业生涯发展之道，如果新公司正好符合TA的职业发展规律（如之前是小公司总监，现在求职大公司经理），那么他们的稳定性会是很不错的。

三、从候选人的离职原因进行评估

简历最多只能了解候选人之前的经历（甚至不排除有些简历是含有水分的），因此要想深入的了解候选人的稳定性，对于他们的离职原因有必要做深入的了解，从而得出较为精准的判断，从离职的原因往往可以了解候选人冰山之下的胜任素质。通常来说，主要实现4个匹配，即：

● 个人与组织的匹配

● 个人与团队的匹配

● 个人与岗位的匹配

● 个人与直线领导的匹配

围绕这四大匹配，在招聘前期的面试问题涉及就显得尤为重要，对于采用结构化面试的公司或招聘官来说，更是需要通过系统化的招聘管理来实现这样的目的。

为了匹配不同的考察维度，招聘官可有选择性的提出一些有针对性的问题，以下这些问题供大家参考（为了控制面试时间，建议总提问数不超过6个，对于部分问题可采用必要的追问）：

个人与组织的匹配

● 你理想中的企业文化是怎样的？

（关键在于了解候选人对于企业文化的偏好）

● 你理想的公司应当具备哪些吸引你的地方？

（关键在于了解候选人对于未来公司的期望）

● 你现在求职主要看重哪些要素？如何排序？

（关键在于了解候选人的价值观取向）

● 你认为之前任职的公司有什么不足？

（主要观察候选人是基于业务还是基于个人情绪）

个人与团队的匹配

● 你一般在团队内扮演怎样的角色？发挥什么作用？

（了解候选人对于团队协作的理解及自知之明）

● 在过去的团队中，你觉得最引以为傲的是什么？

（了解候选人对于团队成就感的来源）

● 当团队遭遇失败时，你觉得如何度过的？

（了解候选人对于失败原因的分析和抗压能力）

● 当你的提案被团队所有人否定是，你怎么办？

（了解候选人的情绪管理能力和团队协作性）

● 身处怎样的团队，才能最大程度发挥你的优势？

（了解候选人对自我优势的理解，及对团队的期望）

个人与岗位的匹配

● 如果应聘成功，对你而言该岗位的最大挑战是？

（了解候选人对工作挑战的心理预判）

● 相较于其他竞争者，你应聘该岗位最匹配的是？

（了解候选人对岗位胜任要素的判断）

● 你最倾向于怎样的岗位工作节奏？

（了解候选人的加班意愿、工作风格）

● 你的岗位成就感是如何获取的？

（了解候选人对岗位价值的判断及内驱力来源）

个人与直线领导的匹配

● 你认为怎样的领导是你最喜欢/讨厌的？

（了解候选人对直线领导的偏好）

● 你喜欢你原公司的上司吗？你如何评价TA？

（了解候选人的价值取向，有时也会出现负面情绪）

● 你与原公司上司共同度过最难忘的时光是？

（了解候选人与原上司的融洽程度及合作能力）

● 你与原公司上司共同度过最难忘的时光是？

（了解候选人与原上司的融洽程度及合作能力）

总之，这些问题都是开放式问题。其实并没有标准的答案，正因为如此，即便候选人知道招聘官的提问目的，但因为无法与实际情况进行匹配（信息不对称），所以大多数回答还是比较中肯的，往往是真实的心理表示，对招聘官而言，由于对公司/团队/直线领导的熟悉，很容易做出评估。

四、从候选人的需求点出发进行评估

候选人的稳定性是需要综合考虑外在行为和内在需求的。就比如“钱多事少离家近”，既要满足物质需求（钱多事少），也要满足精神需求（离家近）。因此，对于候选人的求职动机（需求点）要做较为细致的询问。相对而言，物质需求是较为容易量化的，而精神需求则是难以在短时间内进行评估的，所以，在整个面试过程中，要充分运用面试技巧，收集候选人足够的语言信息，从而做出判断。

例如：

1、候选人表示与同学相比，现在职位和收入存在较大差距，且同学目前在大公司混的不错，平时联系频繁，有意招他过去。（建议：此类候选人往往存在较强的攀比心，容易因为一些利益诱惑而放弃现在的职位）

2、候选人表示不喜欢循规蹈矩的工作，喜欢新鲜刺激的事物，年轻就该挑战自我，而不是随波追流。（建议：此类候选人要么是眼高手低、好高骛远的，要么就是的确性格使然，所以传统的事务性工作不适合他们，且为了追求刺激容易跳槽，稳定性较差）

3、候选人表示因为孩子上小学了，原先工作地点太远，现在主要考虑离家近，可以接受降职降薪，只要能有时间辅导孩子作业就好。（建议：典型以家庭为重的职业女性，如果新岗位需要经常加班或者经常出差的话，可能导致候选人不能接受而提出离职。）

总的来说，要想有效控制新员工的离职率，还是要从心出发。不仅需要站在招聘官的专业角度去评估候选人，也要站在候选人的角度反过来评估公司的资源条件。“强扭的瓜不甜，勉强来的候选人不稳”，即便“巧妇难为无米之炊”，也要对招聘决策谨慎再谨慎。

毕竟，因为错误决策导致招聘成本浪费更得不偿失。

我是姚绿冬，专注招聘与培训领域实务研究。欢迎点击头像订阅我~愿陪您共同成长！本作品系原创，转载须获得授权。

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做人力资源职业的，都会遇到大大小小的劳动纠纷。有的纠纷是企业自身政策违背了劳动法，固有的隐患，出事是早晚的事了。有的纠纷是人力资源部用工手续不及时不完整而导致的问题。还有的则是没有注意做好员工沟通交流而导致的情况。

例如，曾经有个业务部门主管，和一个下属关系交恶，下属后来找到了新工作，提出离职，他故意不批准，导致员工无法按期去新公司报到。后来，该下属自暴自弃，工作中多次与他发生冲突。于是，他以不服从管理为由，要辞退这名员工。该员工不服，申请劳动仲裁，公司被裁定单方解除劳工关系，支付2N经济补偿金。本来，员工自己提出离职，不会产生纠纷，公司不需要承担任何经济补偿。最后却闹成了一场劳动仲裁纠纷，公司多掏了钱，而且造成了很多管理内耗，得不偿失。

所以要做好劳动关系管理，防范好劳动纠纷，必须要了解那些通常和不寻常的原因，才好从源头上做好管控。通过我们的管理实践，笔者认为一般企业产生劳动纠纷的原因主要有以下几个方面。相信我们了解了原因，就自然知道如何去排查隐患，完善工作了。

第一、企业的擦边球。

一些企业老板存在侥幸心理，不想支付除了工资之外的人工成本，还有法律意识也很淡泊，就抱着先斩后奏的心态，不愿意承担一些国家强制的劳动者权益条款。

这些决策是公司负责人来拍板的，人力资源部也无可奈何，明知道问题在那里，只能等着一个个爆发。所谓企业这些违规操作有哪些呢？我们来把常见的情形列举一下：

一是试用期方面。

试用期过长，不论合同签几年，试用期统一半年；试用期前设定试岗时间一周，一周内不签订合同，不支付工资，美其名曰培训试岗；试用期内按照最低工资标准支付工资，大大低于正常同岗工资水平；试用期单独签订试用协议，不签订劳动合同。

二是五险一金方面。

先说说住房公积金，很多公司实际上都不给员工交，或者按照最低工资标准交，或者只给部门公司管理人员交。这块监管不如社保严，但并不说明不规范缴纳就可以。如果未足额缴纳，可以直接投诉当地公积金管理中心。社保缴纳，很多企业做的也不规范。有的公司只选择一部分核心人员缴纳，而且不足额；有的公司给全员缴纳，但只按照最低工资基数交；有的公司只给部分管理人员足额缴纳，其余按照毒地工资基数执行。

三是加班费方面。设定内部制度，未完成当日产量的加班不计算加班费；所谓六天工作制，周六算正常上班计算工资；加班费按照当地最低工资基数计算，不按照实际工资水平；加班不按照平时、周末和法定节假日执行，比方平时1.5倍、周末2倍、法定节假日3倍。

四是经济补偿金方面。违纪解除不支付经济补偿金；单方解除不支付经济补偿金；劳动合同到期企业提出不续签，不支付经济补偿金；

其他情形，如雇佣未成年人，实习生当正式工用，不发放高温补贴，不发放特殊工种津贴等。

第二、人力资源部的手滑。

为什么说叫手滑，是为了形象的比喻我们自身工作的疏忽导致的劳动纠纷隐患。事实上这种情况经常发生，因为人力资源部员工流动性大，工作交接不全面及时，因为负责劳动关系的员工请假或工作疏漏，还有个别员工的故意消极工作，都会导致隐患发生。

因为人力资源部自己的失误而导致的隐患，主要有哪些情形呢？

一是劳动合同方面。

未写明试用期，导致员工入职后发现严重胜任不足问题后，解除成本增加；未明确工作作息时间，导致部门岗位需要不定时加班的难以执行；工资标准低于增长后地区最低工资水平，未及时更新；还有未在一个月内与员工签订拉动合同；甚至忘记与员工签订劳动合同，或者合同交给员工签字后，忘记收回。合同到期未及时签订。

二是入职流程方面。

员工手册未签收，入职培训未做，基本制度和规章、流程未提前告知。我们知道，很多纠纷到了仲裁阶段，企业在举证方面是有主要责任的。瓦屋不漏，有言在先，你说员工违反了公司制度，是否进行了提前告知和培训，是否有员工签字记录，就是直接证据。如果没有，仲裁就会认为企业未曾提前告知，不予支持违章违纪的请求。

三是其他人资档案材料记录等方面。

比如，员工考勤表未经过员工签字确认，工资表未发至员工本人。甚至是考勤、加班等数据丢失，员工档案材料的丢失，都是人资自身工作的失误，也会给未来制造纠纷的隐患。

第三、管理失衡和调解不当。

有句话叫，告与不告，全凭心情，一念之差。员工委屈了，怒了，总要找个地方说理去，企业内部没地方说，那只有找第三方，仲裁和法院来主持公道了。所有我们一部分的纠纷是无中生有，简单粗暴的态度和处理方式带来的。

一是直线主管过度管理。

直线主管在工作条线上是员工的直线上司，拥有任务分工、检查、监督和指导的权力。但如果事无巨细，全盘过问，员工没有一点自由工作的空间，会感觉不被信任，而且像被监工一样，让人产生压抑和抗拒的心理。这样的员工如果离职，大多会有不满的心态，想办法让公司付出点代价。

二是直线主管能力不足，瞎指挥。

不排除有的团队领导因为各种原因存在不同的短板，甚至有的人本身缺乏系统性的专业知识，只是因为上级信任而提拔升职的。这类主管，专业上服不了众，就容易成为关系型领导，注重自己的圈内人，从而产生干的好不如关系好的现象。那些认为自己实干的员工，却没有得到好的评价和内部发展，因而会产生怨恨，甚至冲突，不欢而散，容易产生争议。

三是直线主管考核评价与分配不公平。

团队管理能力方面，能够公平公正的考核与评价员工，是一个重要的构成。我们举个例子，一个项目组顺利完成了任务了，到了总结和评价分配阶段，干的苦的功劳大的地位低的评价一般，而且奖金也很一般。这样就会让人产生分配不公的心理。员工对于利益分配，从来都是不患寡而患不均，由此很容易产生巨大的分歧和纠纷。

四是人力资源部对问题员工的引导和调解不当。

人力资源部的角色之一是内部劳动关系调解员。人力资源部往往直面内部员工争议，从中进行调查分析沟通调解。但这个角色要把握好原则，在企业、部门与员工之间找到平衡。但实施起来，一句话一个表情都可能会让事情急转直下。

曾经有个劳动关系员工处理内部员工纠纷时，希望和员工协商解除，按照N来支付经济补偿金。结果劳动关系专员态度很强硬的说，公司就是这个标准，多了没了，不服你自己去仲裁去。这句话惹怒了员工，反过来告诉她说仲裁就仲裁，协商失败，最后被仲裁多赔了一倍的工资。所以，很多时候，作为劳动关系调解员，首先要尊重员工，心平气和的听对方诉求，然后结合企业实际情况，说以利弊。当然有的时候也需要一些谈判技巧，甚至一些感情和其他筹码来让对方找到心里平衡。但一定不是简单机械的走走过场，敷衍了事就能达成一致的。

劳动纠纷防范并不难，当我们弄清楚了产生纠纷的原因和主要情形后，再对针对不同情况，排查隐患，查漏补缺，将老问题一次性梳理清楚，在一定时间内完善措施和解决。然后建立劳动关系管理工作标准，针对纠纷产生的原因，一一将短板弥补起来，做好基础工作，建立预警和预案，就能够相对从容的去应对了。

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招聘，招到一个人很容易。招到一个符合招聘岗位的人有点难，招到既符合招聘岗位又愿意与公司携手并进的人，难上加难。HR为什么会认为招聘难，原因有以下几种，我总结为“4少3好2快1稳”。

一、“4少”，HR招聘任务进度快不了

1、公司给出的招聘预算费少

马行千里吃草，人行百里吃饱，公司每年需要招聘人数成百上千。如果老板一味缩减招聘成本开支，招聘费用一再“缩水”，招聘的难度可想而知。就算HR把一分钱扳成两半花，也不能填补招聘费用的大缺口。直接产生的招聘费用有：

（1）招聘渠道费用：网络招聘、现场招聘、校园招聘、其他渠道招聘；

（2）招聘办公费用：广告及宣传、宣传品费用、通讯费用、办公用品耗材费用、面试接待费用、其他面试产生的费用；

（3）人员录用成本费用：新员工试用期考核费用、试用期工作成本费用、人员培训费用、培训教材费用、其他费用；

（4）错误录用人员，导致重复性招聘费用：新员工试用期工资、社保费用、公积金费用等。

（5）其他有关招聘费用支出。

如果说，招聘费用一再被“缩水”，那么将会给HR的招聘工作带来一定的难度。

2、招聘渠道少

十几年前，招聘渠道大致分为三种，一是人才市场现场招聘会，二是逐渐兴起的网络招聘，三是亲友相互介绍。渠道少，人才相对集中，就像所有的鱼儿都集中在一个水塘里，渔夫一撒网就能收获满满。

而且，企业只需要向人才招聘市场付费，即可成为会员单位，全年可入场招聘。一个招聘摊位面前，围拢十几个求职者正递着简历等候面试，在“僧多粥少”的大环境下，HR招聘工作没有多大难度。

但是，在互联网高速发展的今天，各类招聘渠道如雨后春笋遍地开花，十几年前只有那几家网络招聘网站，硬生生被新型招聘渠道强势引流。就像一条主干河流，从四面八方挖开了多条支流，原本集中在主干河流里的鱼儿也顺势被冲向各支分流。你该向哪条渠道捞鱼？

因为招聘费用有限，HR与A、B招聘网站合作，就不能再能C\D\E网站合作。再生动点比喻，就是HR手里只有两张特定的捕鱼网，他就只能在两条支流里捕鱼。没有通行证，其他支流进不去。

所以说，招聘渠道少，也是增加HR招聘工作难度的原因。

3、招聘岗位工资待遇少

企业岗位薪酬水平的高低，决定你能招到什么样的人才。比如互联网公司，招聘一名具3年以上工作经验的JAVA开发工程师，候选人的硬性要求是1.5万/月，而公司的薪酬标准

是8000元/月，薪酬待遇之悬殊，到嘴的鸭子也会飞跑的。

曾有网络数据统计，企业想要招一合适人才，企业的薪酬水平在同行业里必须保持中上趋势。

4、公司地理位置偏，求职人员少

乡镇、郊区与城市最大的区别，首先是交通。城市交流便利，公交地铁轻轨任人选，乡镇可不同，每天只有那么几趟公共汽车来回。如果一家企业在偏远的郊区乡镇，招聘岗位薪酬低，企业位置偏远，也是造成招聘难的原因。

二、用人部门的“3好”高要求，使适岗候选人加速流失

接到《人员需求增补表》，HR使出吃奶的力气把人给邀约到公司，哪知用人部门东挑其不足，西挑其缺点。总是不是用人部门想要的三好人员。哪“3好”？形象好、技术好、态度好。

我在抖音上曾看到这样一个视频，我用文字把内容重现如下：

男：请问手上有多少钱可以买房？

女：请问你有多少钱？

男：100万！

女：100万的话可以选择泰国、曼谷的地铁房，精装修永久产权。

男：200万！

女：200万的话可以选择美国的奥兰多迪士尼旁边五房别墅，精装修永久产权，你要考虑一下吗？

男：300万！

女：300万，可以买马来西来首都吉隆坡国际学校旁边，永久产权精装修哦。

男：那我想去中国北京买房，大概需要多少钱？

女：1000万！

男人摇摇头，灰头土脸地走了 。

看，你拿100万块钱，在北京繁华地段只能买个WC。这个视频的内容延伸到HR的招聘工作中的道理也是一样的。招聘岗位的薪酬只给1万元/月，却想招到价值10万元/月的候选人，还要求对方颜值高、技术溜，还要听话，你当求职者不识字吗？

三、“2快”，HR表示很无奈

1、到岗位快

有些用人部门上午刚提交《用人增补表》，巴不得HR在下午时间，立马带人到用人部人报道。殊不知，招聘它是有一个发酵过程，从信息发布至网站，再到求职者接收到信息，至少需要一个星期。不是每一个求职都能看到你公司的招聘信息，渠道有限，信息覆盖面也随之受限。

2、上手快

用人部门经常在抱怨，HR部门招的什么人？都学了半个月了，还是不会操作。辞退，重新招人。其实啊，企业里没有笨员工，只有不会管理的领导者，员工上手不快的原因是什么？“传帮带”教学方法是否存在问题？

四、“1稳”是企业里“老大难”的问题

在企业管理中，人员的稳定是企业的追求，同时也是HR的心声。如何留住员工（新员工/在职员工）一直是企业研究的重要课题。人员的不稳定，给HR的招聘工作增加新难度。

这些原因，真的让HR感到心累，抗压力低的人早已崩溃。当然，造成HR招聘工作困难的原因还有很多。

我是一个比较爱观察人的人，比如我招聘进来的销售员，我会在试用期里去追踪他的表现。有一个很斯文的女孩子，经过销售培训，她从不敢开口同顾客介绍产品到后来的月度“销冠”，仅用了两个月的时间。

所以，我想，针对以上这几个原因，，HR能否试着用营销服务思维去破觖这个难题？

比如，HR把自己当作销售员，招聘岗位就是公司的产品，求职者就是顾客。HR用销售的心态把岗位的卖点耐心地为顾客介绍。而不是仅仅把招聘当作一份工作，这样创新度不高。

想要用营销思维来做招聘，话术演练必不可少。对基层岗位求职者，应该用哪种话术介绍？对中层岗位求职者，又该用哪种话术介绍？对高层求职者，又用哪种话术才能更好的吸引对方？

等等。

最后，针对“4少3好2快1稳”的破解方法，请看下图。

-END-

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许多中国人历史以来都有自己怀才不遇的诸多感叹！这种被“有眼无珠、大材小用”的情结，在国人当中到底有多严重？来看看老外怎么说：加拿大兰德斯塔德公司在32个国家进行了一项全球工作小样本的调查，调查结果显示，觉得被“大材小用”的人比例最高的国家是中国，高达84% ！

这种视角上的落差，在人才招聘上非常普遍，大量的人觉得自己的才能被低估，应该拿更高的工资、担任更高的领导职务。但从上往下看呢？几乎所有的领导都感慨没有足够的人才可用。

头大！难搞！都是人才，怎么识别、怎么吸引、怎么使用呢？

怎么识别一流人才和二流人才？

这里首先得说明， “一流人才”和“二流人才”的说法完全没有褒贬的意思。

如何定义一流人才和二流人才？德国有一位学者叫冈特·迪克(Gunter Dueck)给出了一个有趣的识别角度——解决问题的思维模式。

一流人才喜欢从绝对角度提出问题，并且围绕着这些问题去思考和行动，直到成功。什么是绝对角度的问题呢？就是，从最终目的倒推现状，从而设计达成路径。比如：怎么才能踢好足球？最漂亮的汽车是什么样的？未来人们想要住什么样的房子？未来需要什么样的人才，如何培养他们？

因为思考问题的模式不同，那些牛咖对市场、对技术的问题洞察都是高度简化的，让别人难以从身边的现象找到参照物。而二流人才则习惯从相对角度去思考问题，他们更加具备竞争思维：“我如何才能生产出比那家公司更好的产品？我如何才能降低成本增加营业额？”他们喜欢赢得竞争和完成任务。

乔布斯想出iPhone的创意，出发点肯定不是怎样生产出一部比诺基亚更好的手机。小米手机的市场定价，也不是按常规的成本叠加算出来的。一流人才都有自己的特点和风格，有些桀骜不驯，有些不守常规，如果他们的能力已经初露端倪的时候，即使闯荡职场，也往往很难被驯服。因此，二流人才更擅长在已经有的行业里面赢得竞争，也更擅长完成规划好的任务。这也能解释为什么在很多公司里最终成为管理者的都是二流人才中的佼佼者。

而一流人才，往往是开拓者，或者最终会成为合伙人，用一般受薪招聘的方式，是招不来的。

怎样为一流人才设计有吸引力的报酬？

提3个问题，请问：

1.     人力资源成本中主要的两部分，工资和奖金，分别是为购买员工的什么而支付的呢？

2.     一流人才和二流人才身上，你认为最昂贵的特质是什么？你愿意付出什么代价购买？

3.     为了吸引他们，你针对性的报酬应该怎么设计呢？

有想法了吗？请在留言区和大咖们过过招吧！

很多人可能从来没想过，企业支付员工薪酬，本质上还是一种交易行为。固定工资、加班工资、浮动奖金、年终奖金等等各种名目吸引的收入设计，其实功能是不一样的。概括地说，工资是发给责任的，奖金是发给业绩的。咦~~等等，是不是漏了点什么？工资可以买到普通劳动力，奖金可以激发二流人才的积极性，那，一流人才呢？他们身上最昂贵的特质是什么？是从无到有、从零到一、和企业共创辉煌的创造力啊！这个靠给工资和奖金，能获得吗？

工资是发给“责任”的，承担“责任”的基础是能力。能承担这种责任的厂长，能承担那种责任的销售，在人才市场上，有相对稳定的价格，价格围绕着价值小幅波动。责任越大，工资应该越高。

其次，奖金是发给“业绩”的。回想一下，我们到目前为止设计的所有奖励，销售提成制、利润提成制、奖金制、超额奖励等等，都是围绕着“业绩”的。业绩越好，奖金应该越高。

工资也好、奖金也好，都不足以激发人才的创造力！今天的市场竞争变幻莫测，企业疲于应对，你有能力做出这种业绩、承担那种责任，转瞬之间，市场变了、客户要求变了、业务结构变了，今天你能承担的责任，未来不一定还有存在的价值。

因此，你缺的一环，是对 “潜力”（Potential）的奖励。所谓潜力，指的是人们从“潜在能力”向“实在能力”展开的过程。潜力，指向未来！怎么才能获得员工“未来的贡献”呢？那就用“未来”去奖励他们。那什么最能反映未来？股权。公司大获成功，股价必然大涨；公司一败涂地，股价一文不值。吸引一流人才的加盟，除了工资和奖金，还要有股权激励！与他们分享未来的收益，共担未来的风险。因为，股权是发给潜力的！

股权激励在人才战争中的应用

具体怎么做呢？你可以先从四点开始：

第一， 能用钱买到的，就不用股权。很多职位是需方市场，走一个立刻能补上。这些职位，应该给够钱，而不是用股权。

第二， 不搞平均主义。每个公司，真正不可替代的是那20%的核心员工。把80%的股权激励给他们，把20%的股权给余下的80%。

第三， 每年派发，多次兑现。每年的业绩考核，派发奖励股权，但可以分4年，每年兑现25%。这样，任何时候员工想走，都会“损失”4年的未来。

第四， 允许优秀员工额外购买。如果员工愿意，可以用自己的年终奖为额度上限、以85折的优惠额外购买公司股权，这代表员工对公司的信心，和共同发展的愿望。

天啊，这都是谁想出来的啊！环环相扣，精密咬合。发明这套方法的人，你一定听说过，他就是：比尔·盖茨。微软是全球第一家用股票期权来奖励员工的企业。这套奖励制度，让成百上千的微软员工变成了超级富豪，而比尔·盖茨也因为众人的同心协力，成为了全球首富。

所以说，企业做强靠能力，做大靠股权！

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劳动合同约定服务期违约金基础知识

经常能看到有些用人单位的劳动合同中有约定违约金，有些违约金甚至高达上千万元，那么这样的条款真的有效吗？劳动者一旦违约真的需要支付那么高额的违约金吗？

1. 有效的违约金条款。

《中华人民共和国劳动合同法》第25条规定：除本法第二十二条（注：服务期约定）和第二十三条（注：竞业限制）规定的情形外，用人单位不得与劳动者约定由劳动者承担违约金。

本文主要分享关于服务期约定需注意的问题。另外关于竞业限制方面问题，可查阅作者文章《谁是卧底——说说心目中的卧底吧!》。

2.用人单位提供专项培训费用，劳动者违反服务期约定情形。

《劳动合同法》第22条规定，用人单位为劳动者提供专项培训费用，对其进行专业技术培训的，若劳动者违反服务期约定，则应当按照约定向用人单位支付违约金。这里的专项培训必须是用人单位拨专项经费，对劳动者进行一定期限的专项业务技能培训，而且一般是由第三方进行的培训，用人单位的内部培训是不属于专项培训的。

案例要旨：培训是指用人单位对劳动者提供的专业技术培训，区别于常规的入职培训。（2018）京02民终4682号

恒丰银行与劳动者签订了《恒丰银行管理培训生专项培训协议书》并约定服务期及违约责任，但该协议书中所指的专项培训是恒丰银行针对所有新入职员工进行基本职业培训，并非属于旨在提高和改善特定劳动者知识、技能、工作方法等进行的专业技术培训。

劳动者离职后向恒丰银行交纳了违约金。随后，劳动者又向当地法院提起诉讼，要求用人单位返还违约金。

法院观点：恒丰银行基于基本职业培训与员工在劳动合同之外约定服务期及违约责任，违反劳动合同法关于用人单位与劳动者约定违约金的限制性规定，故恒丰银行与劳动者所签《恒丰银行管理培训生专项培训协议书》中约定服务期及违约责任之部分内容无效。

3.合适的违约金金额是多少？

既然用人单位可以在以上两个情形下约定由劳动者承担违约金，那么违约金的金额到底约定多少才合适呢？

《劳动合同法》第22条规定，专项培训违约金的数额不得超过用人单位提供的培训费用。用人单位要求劳动者支付的违约金不得超过服务期尚未履行部分所应分摊的培训费用。这里的培训费用包括用人单位为了对劳动者进行专业技术培训而支付的有凭证的培训费用、培训期间的差旅费用以及因培训产生的用于该劳动者的其他直接费用。针对专项培训费用的违约金，用人单位是不可以漫天要价的。

4. 用人单位需要承担违约金吗？

《劳动合同法》第25条规定：用人单位不得与劳动者约定由劳动者承担违约金。

那么用人单位能承担违约金吗？《劳动合同法》中只规定了劳动者不用向用人单位支付违约金，并没有对用人单位承担违约金作出禁止性规定，所以劳动者是可以向用人单位要求支付违约金的。

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新时代，数据已经成为了一些企业的“天”。

近些年，越来越多的公司已经意识到数据分析可以带来的价值，并且已经跳上了大数据旅行车。

现在所有的一切都在被监控和测量，创造了大量的数据库。越来越多战略的制定、方案的决策都是通过大数据的分析和测量而指明了方向。人力资源的发展自然也脱离不开大数据的运用。

单从下面候选人投递简历流程可以看到，之前我们在做网络招聘时更多地关注如何选择招聘网站、发布哪些职位，收取简历打邀约电话。但从大数据的角度看，我们每一个环节都可以通过数据分析做好精准定位，让招募之旅更加捷径。

举个栗子：一个简单的招募动作“如何增加职位曝光度”，无非都到三个因素的影响：渠道平台自身影响力，候选人求职习惯，广告投放。大数据的作用就是让我们更精准地定位渠道平台，深入了解候选人求职习惯，选择最物美价廉的广告投放。

今天，我们就从一个简单的招募动作“如何增加职位曝光度”出发，一起讨论下用大数据可以获得哪些小技巧。

招募渠道：从流量思维到超级用户思维转变

流量思维就是通过不断增加用户数，从而建立流量优势盈利模式，即以流量换广告，批发职位数、简历数。目前很多大型的招募网站都以流量思维开始扩展业务模式。

但是现阶段大数据时代，新生的招募网络在无法与较大流量体竞争用户数后，开始细分用户群从而抓住一部分超级用户，这就是超级用户思维。也就是说，目前很多招募网站都是有针对性地吸引优质客户和优质企业。这涌现出了很多不同类型的网络招募渠道。

这就要求，我们要更加了解每个招聘网站的用户群体及流量，从而选择更加合适的网站。以下仅列举了部分网站的情况，每位HR可以根据所在公司的情况选择自己合适的网络招聘渠道。

候选人求职习惯：了解对方的思维，才能达到双赢

现在的网络招聘，铺天盖地的招聘信息蜂拥而来，我们如何才能从众多招聘信息中脱颖而出，受到候选人的青睐。想要达到双赢，必然要了解对方的思维方式和思考习惯，在合适的时间，即在候选人出现在网络渠道上的时间，去曝光我们的职位。

举个栗子：下面这张抹去了数字的图是平均一周内收到的简历数量。我们可以清晰的看到每天的简历数量均不相同，那背后反映的就是候选人求职习惯问题了。

那候选人浏览网站的习惯是什么呢？怎么才能增加我们职位曝光度？分析过程此处省略一万字，直接看结果，希望对大家有帮助。

有了数据，我们就要调整我们的招聘策略了：

如果要参与招聘网站宣传活动，尽量选用手机端，优于网页活动；

如果要选择活动日期，为期3天，尽量选择在周一启动，而不是周四周五；

如果要刷新简历，尽量选在浏览量高的三个时间端，而不是9点以后才刷新；

.......

通过每步细节的优化，慢慢会发现招聘变得有些不同。

广告和职位：切中要点，效果不同凡响

刚才，我们了解了候选人的时间性的问题。这里，我们看一下从招聘渠道提供的信息入手，还会发现哪些有趣的规律。

从广告产品类型上看，因为手机端找工作超过了75%，所以我们在广告投放类型上要有所倾斜，下图列出了广告产品性价比排序，供大家参考。

招聘网站领一个功能是搜索，如果我们刊登在网站的职位名称过于繁琐，候选人是搜索不出来的，即使公司背景再好，福利待遇再好，候选人却看不到。所以我们在进行职位发布的时候，尽量选取那些职位的热门关键词，或者以“职位名称+热门关键词”，来增加候选人的搜索几率。

下图是列出了部分热门关键词，估计也会有伙伴考虑：那没有涉及到的岗位热门关键词是什么呢？告诉你个小诀窍，问下支持公司付费网站的客服经理，他们都是大大的数据库哦，没事多多沟通。

以上是Summer分享的3个小技巧。大数据时代，就是用数据发现小的优化点，从而对工作做以改进。

不要小看工作中小小的优化，正所谓“不积跬步，无以至千里”，每进步一点，总会发生质的变化。

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